Анализ доходности и структуры бизнеса

Реструктуризация компаний и обоснование ее целесообразности является сложнейшей организационной и финансовой проблемой. Любая компания по мере развития в условиях ограниченности ресурсов сталкивается с необходимостью анализировать возможности роста своей результативности, в том числе перераспределяя эти ресурсы в пользу тех направлений, которые дают максимальную отдачу. Нисколько не претендуя на полноту охвата данной тематики, мы дадим лишь общие подходы в использовании финансовой информации (причем только оперативного плана) для принятия решений, возможно, влекущих за собой стратегически важные последствия.

Активы компаний и отдельные сегменты бизнеса характеризуются разным уровнем доходности. Условие, при котором компании целесообразно продолжать использовать этот актив:

Доходность актива > Критическая доходность.

Под критической доходностью можно понимать один из следующих показателей: требуемая доходность владельцев; средняя доходность по компании; среднерыночная доходность и др.

Если уровень доходности отдельных активов хронически не достигает критического, то периодически должен подниматься вопрос о целесообразности для компании владеть или управлять этим активом.

Анализ возможности реструктуризации бизнеса также ведется путем сопоставления релевантных доходов и затрат, однако в данном случае следует принимать во внимание еще одну категорию: доходы и затраты, возникающие как дополнительный эффект в результате перетока клиентов от одних частей бизнеса к другим. Например, при открытии нового магазина торговой сети вместе с прогнозом количества покупателей в этом магазине следует рассмотреть как релевантные затраты падение покупательского потока в других магазинах сети в связи с тем, что часть покупателей перейдет из старых магазинов в новый.

При наличии взаимовлияния результативности отдельных частей организации друг на друга принятие решений, касающихся реструктуризации бизнеса, может осуществляться путем сравнения доходности частей бизнеса не с целевым уровнем, а между собой. При этом решение принимается на основе того, как прекращение деятельности части бизнеса повлияет на доходность оставшейся части. Очевидно, что если закрытие одного подразделения повлечет за собой рост доходности остальных, реструктуризация имеет смысл. Такой подход иллюстрирует пример 5.8.

Пример 5.8

Компания «Транс-Порт» является крупной автобазой, расположенной на довольно большой территории, но которой разбросаны гаражи, ремонтные зоны, административные здания и некоторые другие постройки. Часть этих объектов используется для обслуживания собственного автотранспорта, часть сдается сторонним организациям.

В состав компании «Транс-Порт» входят производственные центры прибыли: грузовая автоколонна, сектор сопутствующих услуг (мойка машин) и ремонтная зона. Работы выполняются как для предприятий холдинга, в состав которого входит «Транс-Порт», так и на сторону. Структура выручки и затрат (в годовом исчислении) дана в табл. 5.13.

Таблица 5.13

Данные о деятельности компании «Транс-Порт».

Наименее доходными активами оказались сектор сопутствующих услуг и ремонтная зона. Какими окажутся доходности оставшейся части бизнеса, если прекратить деятельность этих подразделений?

Если закрыть сектор сопутствующих услуг, компании придется мыть свои машины в другом месте, и связанные с этим затраты можно оценить в 12 000 ден. ед. Кроме того, ожидаются изменения в структуре доходов и расходов, связанных с оказанием услуг в ремонтной зоне: в связи с отменной скидок на ремонтные услуги, которые оказывались «в пакете» с мойкой машин, часть клиентов перестанет пользоваться услугами, но ремонту машин. В связи с этим падение затрат этого подразделения прогнозируется заметно сильнее падения выручки.

После прекращения деятельности сектора сопутствующих услуг структура выручки и затрат компании «Транс-Порт» станет следующей (табл. 5.14).

Таблица 5.14

Данные о деятельности компании «Транс-Порт» после прекращения деятельности сектора сопутствующих услуг.

Прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг приведет к росту прибыли и доходности бизнеса в целом.

Посмотрим, какими будут результаты деятельности, если закрыть ремонтную зону. Так же, как в случае с мойкой, компании придется ремонтировать собственные машины у сторонних организаций, что потребует затрат в 160 000 дсн. сд. за период. Кроме того, ожидается значительный отток клиентов и падение выручки сектора сопутствующих услуг. Структура выручки и затрат компании «Транс-Порт» представлена в табл. 5.15.

Данные о деятельности компании «Транс-Порт».

(при закрытой ремонтной зоне).

Таблица 5.15

Несмотря на то что прямая рентабельность ремонтной зоны была не самой высокой, ее закрытие приведет к заметному уменьшению рентабельности оставшегося бизнеса.

Приростные величины даны в табл. 5.16.

Таблица 5.16

Данные о деятельности компании «Транс-Порт» (приростные величины).

Видим, что прекращение деятельности сектора сопутствующих услуг прямо приводит к росту прибыли всей компании: эта величина показывает прирост финансового результата, который непосредственно связан с принятием управленческого решения о прекращении деятельности части бизнеса. Если соотнести приростную прибыль со стоимостью этой части бизнеса, то полученную величину можно трактовать как доходность операции по передаче данной функции организации на сторону — 15%. При такой величине (заметно выше нуля), возможно, лучше передать операции, осуществляемые этой частью компании, сторонним организациям.

В то же время прекращение деятельности ремонтной зоны приведет к снижению прибыли организации и поэтому нецелесообразно.

ные от продажи. Следует отметить, что эти доходы, но своей природе носят капитальный (инвестиционный) характер, тогда как прочие рассмотренные нами статьи относятся к текущим. Поэтому проведенное нами сравнение на основе годовых доходностей придется скорректировать в силу необходимости привести к одному моменту времени дисконтированные стоимости прогнозируемых доходов и расходов.

Кроме того, решение о продаже части бизнеса не следует принимать только потому, что его доходность ниже, чем у других сегментов¹. На какие цели будут потрачены вырученные средства, полученные от реализации своих «неудачных» сегментов? Сможет ли компания обеспечить на эти средства большую доходность, чем в уже функционирующем бизнесе?^[1][2] Будет ли это тот же бизнес, который был дорог его основателям и руководителям?

Принятие решений о прекращении деятельности части бизнеса иллюстрирует продолжение примера с компанией «Транс-Порт».

Пример 5.9

В настоящее время компанией «Транс-Порт» (см. пример 5.8) рассматривается вопрос о продаже одному из арендаторов (транспортных компаний) здания, используемого в качестве гаража, поскольку предполагается, что его доходность ниже прочих активов компании. Известны средние (за три последних года) суммы доходов и затрат предприятия за месяц и их структура, а также стоимость здания (420 000 ден. ед.). Предполагается, что эти величины сохранятся и в ближайшие несколько месяцев.

Арендные доходы компании составляют ежемесячно^[3] 200 000 ден. ед., из них — от использования именно этого здания — 20 000 ден. ед.

Полные затраты составляют 160 000 ден. ед., из них относятся именно к этому зданию 10 000 деи. ед. эксплуатационных расходов и амортизационные отчисления в размере 7000 ден. ед.

При этом если его продать, придется арендовать гараж для нескольких собственных машин (это будет стоить 5000 ден. ед/мес.), кроме того, возможен отток клиентов по другим услугам (ремонт), выполняемым предприятием не в этом здании, но для клиентов, которые пользовались нашим гаражом (ожидаемая потеря дохода от этого — 4000 ден. ед.). Таким образом, выручка составит (ден. ед.):

Приростной доход:

что в годовом исчислении составит 12 000 • 12 = 144 000, а рентабельность _ 34 3%.

¹ 420 000.

Продажа здания целесообразна, если владельцам бизнеса удастся найти возможность инвестировать вырученные от его продажи средства с доходностью не менее 34,3% годовых.

В практике работы реальных компаний для решения вопроса реструктуризации, а в особенности — о продаже наименее продуктивных активов с целью более доходных вложений средств, необходимо принять во внимание не только экономические аспекты (доходность), но и неэкономические (социальные, политические и т. д.). Окончательное решение о реализации актива следует принимать на основании комплексной оценки ситуации, в том числе и с точки зрения стратегической перспективы. В решении проблемы реструктуризации бизнеса, как в никакой другой, видно, что рассмотрение релевантных затрат является лишь информационной базой, но отнюдь не руководством к непосредственному действию.

Вообще говоря, круг управленческих решений, принимаемых на основе информации о релевантных затратах, не ограничивается пятью рассмотренными нами проблемами. Использование такой информации целесообразно не только в оперативном управлении производственной деятельностью различных организаций, но и в принятии финансовых решений всех видов.

• [1] Следует понимать, что предлагаемая нами методика основана на оценках доходов, сложившихся к настоящему моменту в прошлом; в перспективе же источники формированиядоходов и расходов, связанных с данным активом (релевантных доходов и затрат), могутсильно меняться.
• [2] И в этом вопросе проблема реструктуризации бизнеса смыкается с рассмотреннойнами в параграфе 5.6.3 проблемой аутсорсинга (производства некоторых комплектующихи передачи части организационных функций из самой организации на сторону).
• [3] Все последующие данные — также в месячном выражении.