Организация бюджетирования. 
Управленческий учет

Принципы организации системы бюджетирования проявляются в первую очередь в степени формализации всех процедур планирования в компании. Бюджетирование может осуществляться лично руководителем небольшого предприятия и выглядеть как единственный лист бумаги с суммами предполагаемых денежных поступлений и выплат; на другом полюсе способов организации систем бюджетирования — крупная компания с четко проработанными регламентами всех процедур бюджетирования и детализированными плановыми документами и разделением ответственности за их выполнение.

Информационный обмен в процессе бюджетирования

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможно без передачи разного рода сведений от одного подразделения к другому, с одного уровня управления на другой.

В системе бюджетирования доминирующими будут вертикальные информационные потоки. Они могут быть построены одним из двух способов: «сверху вниз» и «снизу вверх».

Управляющим высшего уровня в организации для подготовки бюджетов необходимы сведения, которые известны первоначально лишь менеджерам более низкого уровня и специалистам. Речь идет об информации, касающейся:

• — перспектив сбыта продукции;
• — возможностей закупки сырья, комплектующих и т. п.;
• — норм затрат на изготовление единицы продукции;
• — потребностей в обновлении оборудования и т. д.

Для передачи такого рода сведений с нижних ступеней организационной иерархии к высшему руководству процесс бюджетирования должен быть построен в виде восходящих информационных потоков, т. е. «снизу вверх».

Вместе с тем высшее руководство, как правило, лучше осведомлено об общей картине — о положении организации, ее потенциале и перспективах. Кроме того, форматы плановых документов обычно требуют унификации, поэтому разрабатываются и утверждаются на уровне руководства всей организацией. Для передачи сведений «идеологического», программного характера, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки внутри организации должны также включать в себя и другую составляющую — поток «сверху вниз».

Оба варианта бюджетирования — и «сверху вниз», и «снизу вверх» — имеют свои достоинства и недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект. Тем не менее нельзя не отметить, что вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности часто приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации). Менеджеры низших уровней управления, чувствуя ответственность лишь за непосредственно вверенный им участок работы, будучи включенными в разработку бюджетов своих подразделений, сознательно допускают при составлении бюджетов некую слабину, выражающуюся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным бюджетным люфтом', он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства. К проблемам бюджетного люфта мы еще вернемся в параграфах 10.6 и 11.1.

Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх», связанным с первым, является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного люфта, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу.

Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, обеспечивая согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации. Однако, к сожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание действительные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двух подразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций — документы и нормативы передаются «снизу вверх», а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности. Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант — информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

В целом организация внутрифирменной системы бюджетирования зависит от множества факторов. Рассмотрим некоторые из них.

Готовность руководства организации к внедрению процедур информационного обмена и поддержанию их постоянно в актуальном состоянии. До тех пор пока руководители организации не осознают, что внедрение системы хотя бы краткосрочного планирования отвечает жизненным интересам организации и обеспечивает нормальное ее функционирование, бюджетирования не будет. По мере роста компании обязательно наступает такой момент, когда финансовый план, до того находящийся (возможно) в голове у ее руководителя, обретает форму настоящего документа, определяющего направление деятельности всей организации на некоторый период. Вместе с форматами создаются в той или иной форме структуры, ответственные за планирование и бюджетирование, распределяется ответственность за разработку и выполнение бюджетов, и процесс начинается.

Традиции самой организации. Разумеется, начав с нуля, невозможно сразу же наладить и внедрить полную систему бюджетов. Да это, скорее всего, и не нужно. Компания с традициями участия сотрудников в управлении, возможно, и не нуждается в формализованной в высокой степени системе бюджетирования — это необходимо, как правило, в компаниях с жестким стилем управления.

Влияют на организацию системы бюджетирования и особенности выпускаемой продукции. Компания, выпускающая уникальную продукцию единичными экземплярами, очевидно, требует других подходов к планированию, чем та, которая производит массовые серийные изделия.

Масштаб организации. Чем крупнее фирма, чем сложнее и разветвленнее у нее организационная структура, тем более важной оказывается координация работы между ее сегментами. Обеспечить слаженную работу такой организации целиком очень трудно, поэтому по мере роста организаций их системы бюджетирования становятся все более сложными, прирастают новыми и новыми плановыми документами и регламентами. Именно масштаб организации определяет продолжительность ее бюджетного периода и бюджетного цикла.