Ролевые позиции фирмы в конкурентной борьбе. 
Конкурентные стратегии

Одним из элементов анализа конкуренции является диагностика конкурентного положения (ролевой позиции) фирмы на рынке. Компании могут занимать следующие ролевые позиции в конкурентной борьбе^[1]:

• • фирма — законный монополист;
• • фирм-лидер;
• • фирма — претендент на лидерство;
• • фирма-последователь;
• • фирма — обитатель рыночной ниши.

Рассмотрим эти ролевые позиции более подробно. Признаками ролевой позиции обычно являются занимаемая доля в объеме продажи товара на конкретном географическом рынке и конкурентная стратегия.

Законный монополист. В этом случае фирма занимает 100% рынка по какому-то виду товара. Фирма может иметь законную монополию на рынке, как правило, в двух случаях. Во-первых, в основе монополии может лежать обладание блоками патентов на технологию. Законных конкурентов нет из-за отсутствия у других фирм права производить товар на базе изобретения. Так, компания Xerox около 10 лег была патентным монополистом по копировальным аппаратам. В монополию патентного монополиста может вмешаться только государство. Это может произойти при следующих обстоятельствах: если сделанное изобретение связано с обороной страны — государство может принудительно выкупить патент на такое изобретение; изобретение связано с социально значимым товаром — если малая фирма делает важное изобретение, связанное с социально значимым товаром (например лекарство), то государство может заставить продать лицензии на использование этого изобретения более крупным компаниям с целью быстрейшего наращивания массового производства товара.

Законная монополия существует также в областях, где конкуренция считается экономически не целесообразной (транспортировка газа, электричества, теплоснабжение зданий и т. п.). Государство обычно выдает таким фирмам специальные лицензии и берет на себя регулирующие функции по уровню цен и качества товара.

Фирма-лидер. Лидером считается фирма, имеющая самую большую долю в объеме продажи товара на конкретном географическом рынке. Законодательством многих стран ограничивается доля рынка, которую может иметь компания. Как правило, эта доля не должна превышать 50%. Если эта доля превышена, считается, что фирма начинает монополизировать рынок (доминирующее положение на рынке), и государство применяет к ней различные экономические санкции (принудительный раздел компании, изъятие части прибыли и т. п.). Соответственно, если фирма близка к максимально разрешенной доле на рынке, она вынуждена использовать стратегии оборонительной направленности. Такими стратегиями могут быть представленные ниже варианты.

Эшелонированная оборона. Основным инструментом является низкий уровень цены на товар. Фирма-лидер может позволить себе продавать товар с невысокой рентабельностью. Совокупная прибыль у нее все равно очень большая из-за объемов продаж и низкой себестоимости единицы продукции (экономия на масштабе). Конкуренты не могут позволить себя столь низкую цену.

Мобильная оборона. Лидер удерживает большую долю на рынке за счет постоянного совершенствования качества продукции, дополнительных услуг по товару, работы с сегментами рынка, с которыми еще не работают конкуренты.

Упреждающая оборона. Основной инструмент упреждающей обороны — это хорошо развитая конкурентная разведка. Фирма не жалеет денег, чтобы иметь максимально полную информацию о конкурентах. 11а базе этой информации строятся прогнозные сценарии поведения конкурентов в будущем. Фирма на базе этих сценариев разрабатывает такие планы собственных действий, чтобы действия конкурентов не смогли нанести серьезного ущерба.

Существуют две вынужденные стратегии фирмы-лидера.

Стратегия контратаки. Если лидер пропускает существенный удар от конкурента (например, конкурент раньше лидера выпустил на рынок более эффективную новинку), он может контратаковать, используя слабости в действиях соперника. Лидер может начать рекламную кампанию, пропагандируя более высокую надежность своей продукции на фоне новой, менее отработанной продукции конкурента (параллельно ведя разработки по созданию собственной новинки).

Сжимающаяся оборона. Если фирма-лидер чувствует, что какие-то рынки под давлением конкурента не удержать, она сама начинает уход с этих направлений, а освобождающиеся средства использует для укрепления экономических позиций на оставшихся рынках.

Фирма — претендент на лидерство. Претендент на лидерство — это, как правило, фирма, имеющая значительную, хотя и уступающую лидеру, долю на рынке. При этом данная фирма хочет стать лидером рынка. С очевидностью об этом говорят дела фирмы, применяемые ей стратегии. Рассмотрим, какие стратегии чаще всего использует претендент на лидерство. Все стратегии имеют атакующую направленность.

Фронтальная атака на лидера. Данный тип стратегии можно определить, как непродолжительное, но очень массированное давление на позиции лидера, с использованием большинства элементов маркетингового комплекса. Это означает, что претендент пытается на конкретном рынке превзойти лидера во всем: в качестве продукта, цене, продвижении и г. д. Подобная стратегия обычно требует больших финансовых вложений.

Фланговая атака. Стратегия сводится к поэтапному вытеснению лидера с его позиций за счет создания превосходства на отдельных участках рынка. Обычно претендент выбирает участок рынка, где позиции лидера наиболее слабые. На этом участке претендент пытается добиться превосходства с расчетом на уход лидера с данного участка. Инструментами превосходства может быть цена, лучшее продвижение и т. п. После достижения желаемого ухода лидера усилия переносятся на следующий участок рынка.

Обход лидера. Данная стратегия по своей сути является зеркальным отображением мобильной обороны фирмы-лидера. Претендент на лидерство отвоевывает рыночное пространство за счет постоянного совершенствования качества продукции, дополнительных услуг по товару, работы с сегментами рынка, с которыми еще не работают конкуренты.

Охват лидера. Специфический вариант стратегии, возможный только при подавляющем финансовом превосходстве претендента над лидером. Суть стратегии сводится к тому, что претендент просто покупает лидирующее на рынке предприятие. Ситуация типичная для российского рынка 1990;х гг., когда иностранный капитал скупал ведущие предприятия отечественного рынка, способные приносить хорошую прибыль. Яркий пример — покупка скандинавским холдингом ВИН крупнейшего пивоваренного предприятия в Санкт-Петербурге, которое скоро превратилось в лидера российского пивного рынка — компанию «Балтика».

По сути, и лидер, и претенденты на лидерство используют один тип стратегии, которая называется стратегией виолентов (виоленты: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты»). Эти производители добиваются преимуществ через широкомасштабное производство обычных (стандартных) товаров. Такое производство можно наладить более эффективным способом, сведя до минимума издержки, нежели при среднеи мелкосерийном производстве. Стратегия виолентов заключается в том, чтобы, опираясь на собственную гигантскую силу, доминировать на обширном рынке за счет сравнительной дешевизны и добротности своей продукции (средний уровень качества).

Типичный «гордый лев» — фирма Sony Corporation, долгие годы являющаяся лидером в производстве бытовой электроники. Данная фирма первой начала производство транзисторных радиоприемников, бытовых видеомагнитофонов, лазерных компакт-дисков, телевизоров высокой четкости.

Типичный «могучий слон» — фирма Siemens, производственная программа которой охватывает практически всю электротехнику. Чье бы ни было изобретение, выгоду от него всегда получит Siemens, поскольку имеет возможность его использования в бесчисленных электротехнических устройствах.

Типичный «неповоротливый бегемот» — концерн Philips. Немецкий журнал «Менеджер магазин» так охарактеризовал этот электротехнический концерн: «Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, Philips пытается все, вплоть до последнего гвоздя, производить сам… Как в мелочной лавке, ассортимент „Филипс“ простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до РС».

Фирмы-последователи. Это компании, имеющие небольшую долю на рынке и стремящиеся исключительно к ее сохранению. Владельцы таких компаний обычно рассматривают свой бизнес исключительно как источник средств для своей семьи и не испытывают больших амбиций по поводу лидерства на рынке. Суть стратегии — следовать в фарватере экономической политики лидирующих компаний в пределах своих финансовых возможностей. Часто такие фирмы становятся объектами поглощения со стороны более крупных игроков. Их владельцы становятся руководителями филиалов больших компаний. Типичный пример — это поглощение среднего торгового бизнеса России крупными сетевыми структурами. Разновидностью фирм-последователей являются фи рмы — коммутант ы (серые мыши). Они применяют приспособительную стратегию, характерную для неспециализированных производителей, ориентирующихся на постоянно меняющиеся потребности рынка. Конкурентная сила таких производителей — в быстрой приспособляемости к рынку, что можно делать только при небольших объемах производства. В отличие от виолентов и последователей, которые имеют свой профиль, коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса. Такой гибкостью они избегают поглощений.

Обитатели ниш (окопавшиеся в нишах). Это фирмы, имеющие небольшую долю на рынке и специализирующиеся на сегментах, не интересных для крупного бизнеса. Они не вступают в прямую конкуренцию с крупными игроками. Такие фирмы еще называют фирмами патиентами (хитрые лисы). Их нишевая стратегия характерна для производителей, ориентирующихся на узкоспециализированную потребность. Свою рыночную силу эти производители имеют благодаря превосходству своих товаров над стандартными. Они уклоняются от борьбы с большими производителями в производстве стандартных товаров и все усилия сосредотачивают на производстве необычных, отличающихся высоким качеством и ценой товаров.^[2]

Существует еще одна ролевая позиция, характерная для начинающих малых компаний, — эго фирмы-эксплеренты (первые ласточки). Они применяют пионерскую стратегию, характерную для производителей, ориентирующихся на поиск новых революционных решений. Преимущество ищется в опережении потребностей рынка и в поиске принципиальных нововведений. Открытие новой потребности и, соответственно, нового рынка может принести для небольшого производителя сверхбольшие прибыли. И хотя процент удачи невелик, стратегия привлекает многих. Типичным примером является возникновение компании Apple.

Вопросы практики^[3]

Можно выделить несколько типов конкурентных стратегий небольших фирм.

• 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска:
• 1) оригинальный, запатентованный вариант — марочный продукт крупной фирмы;
• 2) копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. Конкурентоспособность копий — в цене. Копия продастся, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала. Малые фирмы действительно могут снижать цены, поскольку все расходы на НИОКР по данному продукту несут не они, а крупные фирмы, выпускающие оригинал. При этом малые фирмы не являются монополистами в производстве той или иной копии, соответственно, не могут, как крупные, монопольно повысить цену. Однако со снижением цены может значительно снизиться качество копий по сравнению с оригиналом. «Ложным грибом» можно и отравиться!

Справка. Впервые практика копирования была применена в фармацевтике, далее в электронике, изготовлении бытовой радиоаппаратуры, CD, DVD и др.

2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Как в известной сказке М. Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут с девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие.

Все кафе города нельзя объединить в один трест столовых, а все продовольственные магазины — в горторг, так как тогда и кафе, и магазины потеряют свою оперативную гибкость, способность почти моментально подстраиваться под требования покупателей, что приведет к снижению прибыли, а возможно, и к закрытию части кафе и магазинов. Для крупных фирм не представляет интереса вложение средств в бензоколонки в стороне от оживленных автомагистралей, в парикмахерские, небольшие кафе и специализированные небольшие магазины (булочные, овощные лавки и т. д.). По масштабам крупных фирм прибыль здесь невелика, расходы на зарплату достаточно высокие. Возможности фирмы здесь ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее росту.

• 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела», аутсорсинг), Многие крупные фирмы стремятся производить свое сложное изделие от начала до конца самостоятельно. Крупное предприятие обрастает массой мелких производств, как днище корабля ракушками. Например, для сборки автомобиля недостаточно произвести двигатель и кузов, необходимо еще обтянуть кресла в салоне кожей, изготовить множество мелкого крепежа, покрышек, камер, колесных дисков, деталей электроосвещения. Мелкое производство внутри крупных фирм (концернов) редко бывает эффективным. На эти участки у руководства фирмы не остается времени, которое уходит на организацию и контроль технически сложных узлов и этапов работ (изготовление двигателя, сборка автомобиля). На участках мелкого производства производительность труда обычно наиболее низкая.
• 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы {"Хамелеон"),

Используя стратегию «хамелеон», малая фирма как бы «окрашивается в цвета» известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг.

Франчайзинг — это система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование, малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Как правило, крупная фирма требует от такого малого предприятия первоначального крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли и в ресторанах быстрого обслуживания.

Справка. Всемирно известные сети ресторанов быстрого обслуживания типа McDonald’s и Pizza Hut основаны на франчайзинге. Франчайзинг используют и такие фирмы, как Adidas, Coca Cola и т. д.

Приведенная терминология (виоленты, патиенты и др.) впервые была использована швейцарским экспертом X. Фризевинкелем (животные) и советским ученым-биологом Л. Раменским, занимавшимся теорией типов конкурентной стратегии (1935 г.)^[4].

В заключение перечислим возможные варианты реакции конкурента на активность фирмы. Выделяют следующие стандартные формы реакции на действия компании в конкурентной борьбе^[5]:

• • отсутствие реакции (ответных действий);
• • отсроченная реакция;
• • выборочная реакция;
• • реакция «тигра»;
• • случайная реакция.

Рассмотрим эти реакции более подробно.

Отсутствие ответной реакции может быть интерпретировано таким образом, что конкурент посчитал действия фирмы совершенно безопасными для себя и не стал тратить средства на ответ.

Отсроченная реакция предполагает, что ответные действия последовали, но через определенный промежуток времени. Это обычно означает, что в момент действий фирмы конкурент испытывал недостаток средств на адекватный ответ. Ответ последовал, когда средства появились.

Выборочная реакция предполагает, что на какие-то действия компании конкурент отвечает, какие-то оставляет без внимания. Вероятно, в этом случае конкурент наметил приоритеты и отвечает только тогда, когда они задеты.

Реакция «тигра» — тот случай, когда конкурент реагирует мгновенно, и его ответ по масштабу превосходит действия фирмы. Такое может случиться, когда фирма опередила намерения конкурирующей компании.

Предположим, конкурент хотел снизить цену на товар на 5%, но наша фирма это сделала раньше. Теперь, чтобы привлечь клиента, конкурент вынужден снизить цену еще больше. Зачастую резкие ответные действия предпринимаются в безнадежном экономическом положении (последний шанс).

Случайная реакция означает асимметричный ответ на наши действия. Например, на снижение цен нашей фирмой конкурент ответил усилением рекламной активности. Такая реакция конкурента может означать, что им разработана некая долгосрочная стратегия, которая реализуется невзирая на действия нашей компании.

• [1] Молчанов Я. //., Муравьева О. С. Инновационный маркетинг. СПб.: ОЦЭиМ, 2008.С. 42−45.
• [2] Панкрухин Л. П. Маркетинг. М.: ОМЕГА-Л, 2006.
• [3] 2 Маркетинг: учебник / под ред. II. П. Ващекина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006.
• [4] Уткин Э. А., Арбиев Е. Т. Практический маркетинг. М.: ТЕИС, 2002.
• [5] Молчанов II. //., Муравьева О. С. Инновационный маркетинг. СПб.: ИздательствоСПбГУ, 2008. С. 45.