Концепция быстрореагирующего производства
Quick Response Manufacturing (QRM), или «быстрореагирующее производство», — это концепция, разработанная в конце 1980;х — начале 1990;х гг. профессором Раджаном Сурн, который в 1993 г. основал Центр быстрореагирующего производства (Centerfor Quick Response Manufacturing) в университете Висконсин-Мэдисон (США). В 1998 г. Р. Сурн была издана книга «Quick Response Manufacturing: A Company wide… Читать ещё >
Концепция быстрореагирующего производства (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Quick Response Manufacturing (QRM), или «быстрореагирующее производство», — это концепция, разработанная в конце 1980;х — начале 1990;х гг. профессором Раджаном Сурн, который в 1993 г. основал Центр быстрореагирующего производства (Centerfor Quick Response Manufacturing) в университете Висконсин-Мэдисон (США). В 1998 г. Р. Сурн была издана книга «Quick Response Manufacturing: A Company wide Approach to Reducing Lead Times». В ней автор изложил основные положения концепции, базирующейся на стратегии «конкуренция, основанная па времени» (Time-based Competition — ТВС), которую предложили Джордж Сток и Томас Хаут (1990). Модель ТВС строилась на использовании скорости для получения конкурентного преимущества и могла применяться в любом виде бизнеса. QRM — разновидность ТВС, которая развивает ТВС и используется в основном в производственных компаниях.
Концепция QRM является стратегией всей компании, цель которой — сокращение времени выполнения заказа в масштабе всего предприятия за счет сокращения времени всех операций компании, как внутренних, так и внешних [1]. Это позволяет ускорить процесс разработки и производства продукта, удовлетворяющего всем требованиям заказчика. Основой подхода QRM является сокращение критического пути производства (КПП), который определяется как календарное время от момента поступления заказа от потребителя до момента поставки заказчику первого изделия, т. е. максимально длинный путь, который проходит изделие через весь процесс выполнения заказа, в том числе через производственный процесс. При расчете КПП учитывается календарное время, внутри которого выделяются «белые» и «серые» области (рис. 1.17). Длина «белого» времени — это время, которое незавершенное производство, сырье, материалы или готовая продукция проводит на операции, но при этом не участвует в процессе производства, например, стоит в очереди на обработку. «Серая» область — это время, которое продукция находится в состоянии обработки. Такой подход позволяет увидеть, сколько времени при выполнении заказа теряется. Устранение белых областей — основная задача при сокращении времени выполнения заказа.
Рис. 1.17. «Белые» и «серые» области в процессе выполнения заказа1.
Р. Сури обращает внимание на интересный феномен, а именно на увеличение времени выполнения заказа из-за экономии ресурсов. В течение цикла выполнения заказа существуют пиковые моменты, в которые необходимо большее количество ресурсов, чем имеется в наличии. Как правило, добавление ресурсов в систему рассматривается управляющими как неоправданные затраты, так как излишние ресурсы будут не загружены работой в обычные (не пиковые) периоды времени. Но из-за нехватки ресурсов заказы вынуждены ожидать очереди на обработку, что может существенно увеличить длину КПП и, соответственно, время выполнения заказа, что недопустимо в условиях высококонкурентной среды.
Еще одной проблемой, отмеченной Р. Сури, является целенаправленное завышение планового времени выполнения заказа. Работу руководителей подразделений предприятия, как правило, оценивают по показателю выполнения соответствующих операций над заказом в установленные сроки. Поэтому, чтобы гарантировать своевременное выполнение работы, руководители при планировании увеличивают длительность цикла выполнения операций (по сравнению с нормативной), оставляя резервное время[2]
для компенсации сбойных ситуаций (например, отказов оборудования, дефектов выполнения операций, отсутствия работников). Таким образом, плановое время выполнения заказа искусственно завышается в большинстве подразделений предприятия. Но именно плановое время учитывается в общем времени выполнения заказа и используется при планировании возможного количества заказов за месяц, а также планировании потребности в ресурсах. В компаниях отсутствует понимание того, как важен ресурс времени. Если компания сможет уменьшить время выполнения одного заказа, то она сможет увеличить число заказов, которое она выполняет за месяц, тем самым увеличив свою прибыль.
Внедрение QRM в организации предполагает изменение организационной структуры. На предприятии должны быть сформированы ячейки QRM, которые формируются вокруг сфокусированного целевого рыночного сегмента. Для создания определенного продукта выделяется специальная ячейка, которая полностью автономна в принятии решений и занимается всем процессом выполнения заказа от начала до конца критического пути производства. Ячейка должна функционировать автономно, так как все решения принимает сама ячейка, планируя время выполнения заказа и использование ресурсов. Необходимо также отметить, что важным моментом при создании ячейки QRM является обучение сотрудников смежным профессиям, что дает важные преимущества. Во-первых, сотрудники становятся взаимозаменяемыми, что увеличивает гибкость производственного процесса. Во-вторых, когда процесс выполнения заказа изучается всеми членами ячейки от начала до конца, процесс становится более прозрачным, и это помогает сотрудникам лучше в нем разобраться. В-третьих, обучение смежным профессиям крайне положительно сказывается на сокращении времени выполнения операций и повышении качества и в конечном итоге помогает сократить общее время КПП. В целом применение концепция QRM, основывающейся на сокращении времени выполнения заказа, позволяет увеличить производительность компании и повысить гибкость производственного процесса.