Проблема уточнения предметов мотивации, стимулирования и вознаграждения за труд (проблема их несовпадения)

Можно обозначить особую проблему опредмечивания мотивации, стимулирования и вознаграждения за труд, т. е. уточнения, на что именно ориентируется человек в своей трудовой деятельности и на что должны быть ориентированы его коллеги, руководители и менеджеры по персоналу, которые влияют на эффективность и на общую удовлетворенность его труда. В случае мотивации это может быть ориентация: 1) на саму профессиональную деятельность и ее составляющие (процесс, условия, средства, результаты труда и пр.); 2) блага, предоставляемые профессией и конкретной организацией; 3) интересные или «выгодные» взаимоотношения с коллегами, руководством или клиентами; 4) какие-то высшие смыслы работы (самореализация, саморазвитие, мессианское служение идее) и т. п. (См. подробнее о факторах мотивации труда в гл. 2 настоящего пособия.).

Уточнение предмета мотивации труда предполагает также прояснение вопроса о том, что именно меняется в человеке, когда мы говорим, что он развивается как субъект труда, готовый проявлять активность в своей деятельности, а также на что именно должны воздействовать различные руководители, менеджеры по персоналу и сам человек в стремлении изменить отношение к труду, приводящее и к повышению его производительности, и к чувству удовлетворенности от сделанной работы.

Сама мотивация, как было показано выше, может быть ориентирована на разные составляющие труда. Например, на процесс труда, на результат, на сопровождающие труд отношения (когда работник приходит пообщаться с коллегами и как бы «между прочим» выполняет и какие-то производственные обязанности) либо на результат труда или на различные вознаграждения (зарплату, премии, льготы). В идеале все это должно соответствовать друг другу: высокие результаты — как следствие хороших деловых и неформальных взаимоотношений в коллективах, результаты — справедливому вознаграждению и т. п. Но в реальности до такого «идеала» далеко.

Поэтому часто работник выбирает в своих мотивационных предпочтениях что-то более приоритетное для себя, а это уже связано и с доминирующими потребностями (материальными, бытовыми, социальными, духовными), и с ценностными ориентациями, и с предшествующим трудовым воспитанием, и с давлением семьи и близких людей и т. п. Таким образом, можно говорить не только о разнонаправленной мотивации, но и о постоянном поиске (уточнении) личностью наиболее приоритетных предметов удовлетворения своих потребностей. При этом уточняются и сами потребности. И тогда уже для руководителей и психологов организации (менеджеров по управлению персоналом) важно не только понять, как повысить (развить) трудовую мотивацию работника и целых коллективов, но и определить сам вектор такого развития и, главное, то, насколько он соотносится с целями самой организации. Получается, что для работников мотивация часто конкретизируется в поиске смыслов своего труда в данной организации и по данной профессии, а для руководителей и менеджеров по персоналу — в том, чтобы внутренние (психологические) побудители персонала к труду соотносились с целями организации и конкретных подразделений.

Уточнение предмета стимулирования труда связано с выделением наиболее эффективных внешних побудителей к труду. Проблема здесь возникает от того, что самих таких побудителей может быть множество. Например, это могут быть денежные и неденежные стимулы, моральные и материальные (см. подробнее в гл. 4 и 5). Выбор наиболее эффективной системы стимулирования определяется не только интересами конкретных работников (и коллективов), т. е. быть справедливой, но и интересами и возможностями самой организации. Сам поиск наиболее эффективной и оптимальной системы стимулирования — это предмет деятельности специалистов, разрабатывающих, внедряющих и использующих стимулирование труда как важный ресурс развития организации. Понятно также, что однажды найденная система стимулирования должна быть гибкой и со временем меняться и адаптироваться к новым условиям.

Уточнение системы вознаграждения связано с идеей справедливости. В последующих главах настоящего пособия тема справедливости вознаграждения будет рассмотрена более подробно (см. гл. 2, 5 и др.). Заметим только, что абсолютной справедливости не бывает: само представление о справедливости развивается вместе с развитием личности, коллектива, организации и всего общества. При этом следует руководствоваться не только интересами самого вознаграждаемого работника, но и интересами и возможностями данной организации, данного региона и данного общества. В итоге получается, что реально величина и формы вознаграждения могут различаться не только в разных странах, но и в разных регионах, организациях. При разработке систем вознаграждения важно само стремление к справедливости, предполагающее также выравнивание вознаграждения за одинаковую работу по разным организациям, городам, регионам, а в перспективе, может, и по разным странам (например, объединенных в какие-то экономические союзы).

При этом возможно несовпадение систем мотивации, стимулирования и вознаграждения. Например, в какой-то организации совершенная система стимулирования, но ее реальные финансовые возможности не позволяют оплачивать труд сотрудников на уровне других более богатых организаций. Или мотивация работников может быть достаточно высокой (опытные, ответственные специалисты, любящие свое дело), но системы стимулирования и вознаграждения крайне несовершенны (например, из-за примитивного и жадного руководства). И тогда сами работники самоотверженным трудом какое-то время могут компенсировать бездарное управление. Правда, долго на таком энтузиазме организация работать все равно не сможет, особенно когда работники понимают, что ее возможности позволяют оплачивать их труд более справедливо.