Разработка базовой и переменной частей оплаты труда

Проблема соотношения базовой и переменной частей оплаты труда в разных профессиях

Часто под стимулированием труда понимают «определенное вознаграждение сверх своей основной заработной платы». Многие считают, что стимулирование труда является «эффективным побудительным мотивом», а что касается основной заработной платы — ставки и оклада — то они «практически не выполняли стимулирующей роли»^[1].

При этом отмечается, что стимулирование предполагает вознаграждение за труд сверх меры, за которую работнику выплачивается основная заработная плата. «Иное дело — мотивация работника, — пишут далее О. М. Крапивин и В. И. Власов, — …понятие „мотив“ следует рассматривать шире понятия „стимул“. Мотив включает в свою структуру стимул как основную составную часть мотива… в отличие от мотива стимул побуждает работника не только к получению каких-либо материальных благ… в его основе наряду с интересом лежат также и другие чувства работника — ответственность за результаты своей работы, долг перед организацией, опасение сделать что-то не так и т. д.»^[2] Далее авторы призывают использовать три взаимозависимых и взаимодополняющих друг друга способа мотивации сотрудников — материальный (через зарплату), социальный (через премии) и имиджевый (через социальные льготы)^[3].

На наш взгляд, подобные рассуждения все-таки вызывают некоторые сомнения.

• 1. Часть работников вполне серьезно воспринимают свою основную зарплату (особенно если считают ее достаточно высокой и справедливой), поэтому такая зарплата уже сама по себе может серьезно мотивировать к труду.
• 2. Различные дополнительные стимулы труда (премии и льготы) часто устанавливаются с нарушением принципа справедливости. И тогда вместо стимулирования труда они порождают производственные конфликты, с перспективой перерастания в конфликты межличностные — в склоки, скандалы, выяснения отношений и т. п. Особенно это проявляется при слабых профсоюзах, при произволе руководства, в условиях кризисной экономики, когда многие организации находятся на грани банкротства.
• 3. Поскольку многие профессии предполагают коллективный труд, то часто бывает сложно определить долю участия (трудовой вклад) каждого конкретного работника. Из-за такой сложности и премии, и другие дополнительные варианты стимулирования также могут вызывать внутренние обиды или конфликты в коллективах.
• 4. Поскольку часто премии и другие дополнительные варианты стимулирования назначаются не столько за более высокое качество, сколько за большее количество произведенной продукции, то у работника возникает соблазн больше думать о премии (часто в ущерб качеству работы), чем об основной своей работе, которую надо было бы делать спокойно и качественно. Подобная практика процветала в период извращенного социализма, когда гнались за количеством, забывая о качестве.
• 5. В творческих видах труда ориентация на дополнительный заработок часто отвлекает работника от более глубоких размышлений. Ведь перед творцом часто возникает выбор: либо делать что-то значительное, но невостребованное на рынке, либо «создавать» пошлятину, которую обычно с радостью покупают. Например, перед таким выбором часто оказываются талантливые художники, быстро понимающие, что лучше подыгрывать невзыскательной публике (обывателям), чем ориентироваться на вкусы истинных ценителей искусства. К сожалению, истинных ценителей не много, да и не все из них готовы платить большие гонорары. Вот и приходится думать о дополнительном заработке за низкокачественную продукцию.
• 6. Если работник больше думает о дополнительной работе (и соответственно — о дополнительном заработке), чем об основной своей работе (и об основном своем заработке), то, скорее всего, он мало уважает свой (основной) труд.

Как отмечалось выше, для многих людей даже деньги (зарплата) и вещи, которые приобретаются с помощью денег, часто выступают лишь как средство для повышения чувства собственной значимости. При этом мы разделяли маленькую зарплату, действительно необходимую для удовлетворения своих жизненных («витальных» — по А. Маслоу) потребностей, и большую зарплату, которая и служит больше для удовлетворения потребности в уважении и самоуважении для многих людей.

На основании вышесказанного однозначно утверждать, что только «материальные» стимулы труда «играют доминирующую роль», было бы некорректно. Но можно рассмотреть условия, когда материальное стимулирование, действительно, становится решающим в реальном производстве.

• 1. Зарплаты для большинства работников очень не высокие. Их хватает лишь для удовлетворения элементарных потребностей (в пище, в одежде, для оплаты основных налогов). В таких условиях деньги просто становятся необходимостью выживания.
• 2. Сам человек (работник) больше ориентируется на материальные ценности, которые можно приобретать преимущественно с помощью денег (зарплаты). Уровень развития такого человека (сто внутренние условия) также превращает зарплату в решающий фактор стимулирования его труда.
• 3. Неблагоприятная социально-экономическая ситуация в стране (в регионе), когда большинство предприятий находятся в кризисном (или предкризисном) положении. В этом случае многие люди реально озабочены тем, как защитить себя от голода, лишений, разорения. Многие думают о том, как запастись едой, одеждой, валютой (все это было в России совсем недавно). И здесь деньги выступают в качестве решающего стимула к труду.
• 4. СМИ всячески пропагандируют, рекламируют, культивируют потребительские ценности. Смысл многих рекламных роликов на телевидении примерно такой: «Если Вы не купите товар такой-то, то никогда не станете по-настоящему счастливым человеком». И тут же обывателю показывают счастливое лицо того, кто товар купил и пользуется им на зависть окружающим. Отсюда не только важнейший трудовой, по и жизненный (а может, и смыслообразующий) мотив — «чтобы покупать такие хорошие (и правильные) товары, надо много зарабатывать».
• 5. Если в конкретных коллективах и организациях ценность высокого заработка умело пропагандируется руководством (или влиятельными лидерами коллектива), то большинство работников просто вынуждены затрачивать все свои силы и время для зарабатывания денег.
• 6. Когда у конкретного человека (или у конкретного коллектива, организации) появляется реальный шанс за короткое время заработать большие деньги, то обычно этим шансом все с радостью пользуются. Особенно тогда, когда других подобных шансов больше не предвидится. В каком-то смысле ориентация на зарабатывание больших денег может быть даже понятна. Но плохо, если вся трудовая деятельность — это сплошное «использование шансов». Здесь маловероятна спокойная и качественная работа — работа в удовольствие.
• 7. Ситуации, когда на конкретного работника оказывают сильнейшее влияние вынужденные обстоятельства его жизни. Например, нужны большие деньги для лечения любимого ребенка (или жены, матери). Или нужны большие деньги для переезда в другой город, для того, чтобы помочь другу отдать большой долг (государству или криминальным структурам) и т. п. Здесь также деньги (зарплата, а может, и не только зарплата) становятся доминирующим фактором труда.
• 8. Могут быть ситуации, когда на конкретного работника оказывают сильнейшее влияние его близкие родственники или друзья. Например, жена или подросший сыночек (внучечка) буквально требуют, чтобы он зарабатывал все больше и больше денег. При этом нередко заявляется: «Раз завел семью, то изволь ее обеспечивать как положено! Иначе, какой же ты мужчина и все такое!..» И деваться некуда, разве что разводиться… Подобное воздействие могут оказывать и друзья, особенно такие, кто сами научились зарабатывать большие деньги. Здесь в отношениях вообще может наступить раскол: «С твоими (малыми) доходами ты долго не сможешь с нами общаться: мы же не может за тебя все время платить…» И здесь деньги могут стать решающим фактором не только работы, но и всей жизни…

А. А. Федченко и Ю. Г. Олегов также пишут о «единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных» и выделяют в этой связи «семь общих правил материального поощрения персонала».

• 1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
• 2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
• 3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
• 4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
• 5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
• 6. Системы вознаграждений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
• 7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них)^[4].

Таким образом, каждый раз надо разбираться, в каких случаях деньги, действительно, являются решающим фактором трудовой мотивации. И относиться к этим случаям с пониманием. Но при этом помнить, что есть немало ситуаций, когда на первый план все-таки выходят нематериальные стимулы труда. Это тем более важно, что даже деньги, а также покупаемые на них товары или отношения, в конце концов нужны лишь для того, чтобы подтверждать (или повышать) чувство собственного достоинства. Более сложные взаимоотношения между различными стимулами трудовой деятельности будут рассмотрены ниже.

Т. Амбайл отмечает, что иногда от прибавки к зарплате некоторые работники (чаще представители творческих профессий) отказываются, не желая впадать в зависимость от работодателя и стремясь поддерживать определенный уровень своей креативности. Хотя чаще такая прибавка воспринимается как признание креативного вклада работника^[5].

Дж. Макадаме считает, что при определении размеров вознаграждения приоритетными должны быть главные цели бизнеса, а не конкретного задания работнику. При этом он считает, что материальные и другие виды дополнительного стимулирования должны составлять от 2 до 15% базовой заработной платы сотрудников^[6].

При разработке новых подходов в совершенствовании систем трудовой мотивации и стимулирования труда А. П. Егоршин предлагает детально исследовать саму трудовую деятельность, особенности груда в рыночных условиях, учитывать особенности трудового потенциала страны и ее регионов, а также изучать трудовые потребности людей, их доходы, желаемый и реальный уровень жизни разных групп населения^[7].

При новых подходах в вознаграждении (в переменной ее части) в последнее время обращаются к системе сбалансированных показателей (ССП), разработанной Д. Нортоном и внедренной в ряде американских компаний. В данной системе, помимо вознаграждения за традиционные показатели труда, выделяются и оцениваются более сложные задачи, связанные не только с финансовыми показателями, но и с показателями по таким направлениям работы, как «бизнес-процессы», «клиенты», «развитие»^[8]. Рассуждая о связи ССП с системой вознаграждения в организации, В. Н. Ветлужских отмечает, что, с одной стороны, эго сильный стимул для сотрудников, а с другой — следует всегда учитывать конкретные условия и особенно существующую корпоративную культуру на данном предприятии. При этом главная опасность внедрения ССП — это ее усложнение, а также ошибки при выборе и разработке системы этих показателей, которые при продуманном управлении должны быть понятными, измеримыми и объективными^[9].

• [1] Цит. по: Крапивин О. М., Власов В. И. Оплата труда. Вопросы правового регулирования.С. 183.
• [2] Там же. С. 184.
• [3] См.: Там же. С. 185.
• [4] См.: Федченко А. А., Оденов Ю. Г. Оплата труда и доходы работников. С. 42.
• [5] См.: Системы оплаты труда / пер. с нем. Н. Зарахович. С. 71—72.
• [6] См.: Там же. С. 73.
• [7] См.: Егоршин Л. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. С. 78—153.
• [8] См.: ВетлужскихЕ. II. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. С. 73—74.
• [9] См.: Там же. С. 73—82.