Стратегическое позиционирование

Ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных, финансовых и иных ресурсов фирмы.

Организационный блок характеризуется организационной структурой, технологией процессов по всем функциям и проектам, организационной культурой.

Блок управления характеризуется общим руководством фирмы, системой и стилем управления.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ С ПОМОЩЬЮ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ Оценка состояния внутренней среды фирмы представляет собой оценку потенциала фирмы, которая отражает ее конкурентные возможности, выживаемость. Анализ состояния блоков внутренней среды рекомендуется проводить в два этапа. На первом этапе анализ проводится отдельно по блокам, а на втором — делается итоговая оценка потенциала фирмы.

Потенциал объекта — это мера готовности, способности, возможности выполнить определенную задачу (своевременно и пределах сметы затрат достичь цели, решить проблему, реализовать проект или программу), а также это степень соответствия данного состояния объекта тому состоянию, которое требуется для решения задачи. Установление потенциала фирмы — новая концепция стратегического управления, пришедшая на смену прежним подходам определения «узких мест», отличающаяся системным видением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Потенциал фирмы, подразделения — главный критерий состоятельности, целесообразности их существования и использования. Через понятие потенциал идет развитие фирмы и ее подразделений. Их роль определяется их потенциалом. Развитие фирмы — это изменение потенциалов подразделений и всех элементов производственно-хозяйственной системы фирмы. Изменением потенциала объясняется смена видов организационных структур: функциональной, дивизиональной, матричной, централизованной, децентрализованной. Понятие потенциал применимо как к стабильным, так и к инновационным процессам.

Возможен ряд подходов к исследованию потенциала фирмы в зависимости от жизненного цикла изделий (ЖЦИ) и детальности анализа. Циклический анализ потенциала фирмы включает:

1)описание жизненного цикла фирмы (истории и динамики развития) и установление фактической стадии, то есть той стадии, на которой фирма находится в данный момент;

2)анализ фаз и этапов ЖЦИ фирмы;

3)исследование функций в каждой фазе и на каждом этапе;

4)анализ функций и результатов деятельности служб по стадиям жизненного цикла спроса, стратегическим зонам хозяйствования;

5)анализ жизненного цикла технологий и методов, используемых фирмой для создания изделий и оказания услуг;

6)анализ жизненного цикла товаров по стратегическим зонам хозяйствования фирмы;

7)установления интегральной оценки фирмы; разработка предложений по дальнейшему развитию потенциала фирмы.

Детальный анализ потенциала фирмы позволяет установить процедуру анализа, порядок оценки потенциала. Схема детального анализа:

описание проблемы развития фирмы;

постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на деятельность);

оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной задачи;

оценивается организационный потенциал;

оценивается способность достигать заданные результаты деятельности;

устанавливается интегральная оценка потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

определяются основные направления проекта подготовки фирмы для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

Временные и кадровые ограничения, отсутствие и недоступность информации об организации (особенно при анализе потенциала) заставляют использовать диагностические подходы в оценке потенциала фирмы. Диагностический подход реализуется в диагностическом анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательные условия качественного проведения диагностического анализа (10 с.137):

а) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

б) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

в) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного состояния системы.

Диагностические параметры могут быть:

• локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром),

• комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.

• зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров,

• независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра. Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается, так называемыми, структурными параметрами. В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные.

Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организационных средств (технологии, методов, организационной структуры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов и организационного потенциала фирмы (10 с.143).

В упрощенном виде схема диагностического анализа потенциала фирмы такова (4 с.82):

1)ведение каталога управляющих воздействий на фирму;

2)ведение каталога ситуаций с состоянием внешней среды фирмы;

3)ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления фирмы;

4)ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние фирмы;

5)установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы фирмы;

6)наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;

7)оценка структурных параметров;

8)оценка состояния частных параметров фирмы и определение интегральной оценки ее потенциала;

9)разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию фирмы.

Таким образом, реализация стратегий и стратегических планов — это «сориентированная на действия практическая работа, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т. е. все то, что способствует достижению поставленных целей». Реализация стратегии возможна лишь при установлении соответствия между выбранной стратегией и состоянием фирмы, состоянием всех элементов рассмотренных ранее блоков внутренней среды.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью направления дальнейшего развития организации:

1) перестройка организации — предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

2) радикальное преобразование организации — проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3) умеренное преобразование — осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4) обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Эффект реализации той или иной стратегии (так называемый стратегический эффект") может быть выражен в качественном и количественном (приблизительном) отношении к той цели, ради которой разрабатывалась стратегия. При этом даются ответы на следующие вопросы:

достигнута ли цель в том содержании, которое было определено при ее постановке?

насколько удалось уложиться в тот срок, который отпущен для достижения цели?

насколько удалось уложиться в рамки планируемой сметы расходов?

Эффект может быть определен по соотношению ожидаемых и арктических затрат и сроков после реализации стратегии и достижения цели, когда требуется анализ реализованного проекта. Также можно определять ожидаемый эффект. В любом случае эффект должен заключаться в отражении содержания результатов (что сделано или будет сделано), экономии ресурсов (во что обошлось или обойдется) и затраченного времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В связи с отсутствием эффективной рыночной инфраструктуры, малоэффективной инвестиционной политикой государства, положение российских организаций не является простым. В условиях жесткой конкуренции успех организации зависит от того, насколько правильно организация сможет определить свое место на рынке и сформулировать параметры позиции на перспективу, осуществляется ли постоянный анализ выбранной позиции, и корректировка в связи с изменениями внешних условий функционирования. С точки зрения стратегического позиционирования, оценка организационной среды улучшает определение наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее. Процесс оценки среды следует начинать с определения важных элементов внешнего и внутреннего окружения организации, а затем посредством мониторинга (отслеживания) и прогнозирования (создания информации о будущем состоянии среды) собирать необходимую информацию о наиболее важных элементах среды, принимая во внимание особенности среды, характеризующейся взаимосвязанностью, сложностью, и подвижностью факторов. Работа в организации по стратегическому позиционированию способствует внешнему и внутреннему развитию, позволяет получить конкурентное преимущество и улучшить работу. В качестве основных целей позиционирования выступают — усиление позиции на существующих рынках сбыта, завоевание новых рынков, увеличение объемов производства. Для более эффективного позиционирования предприятия следует исследовать конъюнктуру рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность.

Для наиболее точного определения стратегической позиции в будущем и направлений развития организации следует прогнозировать изменения среды в связи с тем, что все составляющие среды в динамике меняют свое состояние. Изменение внешней среды можно оценивать по пессимистическому, стабилизационному и оптимистическим сценариям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

Баранчеев В. П. Стратегический менеджмент. — М.: ИМПЭ, 2005. — 86 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. -М.: 1997. С. 172

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 160 с.

Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. -СПб.: Спец-Лит, 2001. -132 с.

Гунин В. Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени // «Рынок ценных бумаг», № 12, 2004.

Гусев Ю. В. Стратегическое управление. — Новосибирск, 1995. — 119 с.

Киселев Б.Н., Основы стратегического управления. — М.: ГАУ, 2003. -68 с.

Куделя А. Д. Стратегический корпоративный менеджмент. — М, 2004.-214с.

Кузнецов С. В. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2001. — 416 с.

Разработка стратегии развития предприятия — требования времени / Маркова В. Д. // ЭКО. — 2003. — № 6 — С. 13−24.

Рисин И. Е. Управление предприятиями в реформируемой экономике России — Воронеж: ВГУ. 1996. — 126 с.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: ИНФРА — М, 2003, 412 с.

Тренев Н. Н. Подходы к формированию стратегии// Консультант директора.- 2006 .-№ 10.-С.6