Виды рыночных стратегий

С точки зрения взаимодействия с окружающей средой, стратегии бизнес-единиц можно подразделить на следующие типы: портфельные стратегии, стратегии роста, конкурентные стратегии. Портфельные стратегии позволяют определить, с какими товарами, услугами и (или) их комбинациями компания выйдет на рынок и какие капиталовложения для этого необходимы. Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы о том, в каком направлении необходимо развиваться предприятию, чтобы максимально соответствовать требованиям рынка, и каким образом будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица этого портфеля. Конкурентные стратегии помогают определить, как обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения эффективности привлечения потенциальных потребителей и как вести себя по отношению к конкурентам^[1].

Далее более подробно будет проанализирована каждая из рассмотренных стратегий.

Портфельные стратегии и портфельный анализ

Проведение портфельного анализа является частью разработки портфельной стратегии компании. Портфельный анализ позволяет определять и оценивать текущую деятельность компании с инвестирования в наиболее перспективные направления.

Портфель — это совокупность производимых компанией товаров и оказываемых услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления. Портфель должен быть сбалансированным.

Целью портфельного анализа является определение оптимального объема ресурсов, необходимых для эффективного функционирования отдельных бизнес-единиц компании. Цель портфельного анализа определяет его задачи, или порядок проведения, который включает следующие этапы.

• 1. Сбор информации и оценка:
  • — привлекательности отрасли;
  • — конкурентной позиции;
  • — возможностей и угроз для фирмы;
  • — доступных ресурсов и квалификации кадров.
• 2. Анализ на основе портфельных матриц (матрицы стратегического планирования).
• 3. Формирование нового состава портфеля.
• 4. Разработка стратегии отдельных бизнес-единиц.

Краеугольной задачей портфельного анализа является анализ портфельных матриц, среди которых можно выделить:

• • матрицу «рост — доля» (матрица Boston Consulting Group, BCG);
• • матрицу «привлекательность — конкурентоспособность» (матрица GE/McKinsey);
• • матрицу направленной политики (матрица Shell).

В целях изучения вопроса в рамках данной дисциплины будет рассматриваться модель «рост — доля» BCG (табл. 7.4). Данная модель основывается на допущении о существовании четырех видов товаров — «звезда» (высокая доля, быстрый рост), «проблемный товар» (низкая доля, быстрый рост), «дойная корова» (высокая доля, медленный рост), «собака» (низкая доля, медленный рост).

Таблица 7.4

Модель «рост — доля» BCG.

В матрице BCG используется два критерия:

• 1) темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности;
• 2) доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности^[2].

При этом в модели вводятся следующие допущения:

• • чем выше темпы роста, тем больше возможности развития фирмы;
• • чем больше доля рынка, тем сильнее организация;
• • уровень доходов или расходов зависит от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке^[3].

В зависимости от характеристик отдельных видов товаров и услуг и их положения на рынке можно выделить несколько стратегий бизнес-единиц в модели «рост — доля». Так, товарам-«звездам» необходимо сохранять или увеличивать свою долю на рынке для того, чтобы удерживать свои позиции и не перейти в категорию «дойных коров», характеризующуюся низкими темпами роста и относительно высокой долей на рынке. Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» имеет риск утратить лидирующие позиции на рынке и стать товаром-«проблемой». «Проблемным товарам» со стратегической точки зрения рекомендуется увеличивать долю рынка или деинвестировать, в случае если товар по качественным характеристикам не может быть «звездой». Если товару-«проблеме» не удается повысить свою долю рынка, то он переходит на следующую стадию (товар- «собака»)^[3].

Как и в любой модели, у модели BCG существуют недостатки и достоинства. К недостаткам относятся, в первую очередь, нечеткое определение рынка, а также завышенный уровень корреляции между долей рынка и прибыльностью. Более того, в модели бизнес-области организации независимы. Если они зависимы, то модель не работает. Максимальный денежный поток, согласно модели, возможен только на стадии зрелости рынка, хотя конъюнктура рынка может увеличить денежный поток фирмы и на других стадиях.

К достоинствам модели можно отнести факт того, что с ее помощью можно определить стратегические позиции каждой бизнес-единицы организации, а также дать рекомендации по стратегическому планированию бизнес-портфеля. Более того, модель дает:

• • четкое распределение направлений деятельности по рынкам или сегментам;
• • определение индикаторов конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений.

• [1] Базовые типы стратегий. Конспект видеолекций. MBA Start, 2013.
• [2] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.
• [3] Там же.
• [4] Там же.