Дисциплина начинается с организации

Если спросить любого хозяйственного руководителя, согласен ли он с требованием выполнения заключенных договоров, несомненно, каждый ответит утвердительно и, наверное, приведет свои доводы в пользу безусловной реализации заданий и обязательств. Почему же в таком случае имеются факты срыва поставок, несоблюдения согласованного ассортимента, других нарушений договорной дисциплины?

Как уже подчеркивалось, одна из главных причин подобного положения — ненадлежащая организация заключения и исполнения договоров. Еще не на всех предприятиях работа с договорами поставлена во главу угла, стала основным направлением деятельности коллективов. В современных условиях объединениям и предприятиям необходимо в корне менять отношение к исполнению обязательств, добиваться выпуска и отгрузки продукции в точном соответствии с заключаемыми договорами. Сейчас слова «договор дороже денег» приобретают особый смысл.

К дисциплине бесполезно призывать, если нет условий для ее соблюдения. К сожалению, пока не все хозяйственные руководители сознают, что повышение уровня дисциплины, в том числе договорной, предполагает настойчивую и кропотливую организаторскую работу. Для соблюдения дисциплины должны быть созданы необходимые предпосылки, объективные возможности.

Наведение порядка в поставках требует существенной перестройки всей производственно-хозяйственной деятельности объединений и предприятий. В этом деле не обойтись полумерами. Здесь нужны целенаправленные и систематические шаги.

Одно из основных условий — повышение организованности в работе трудового коллектива. Прогулы, опоздания на работу отрицательно сказываются на ритмичности производства, качестве продукции. Своеобразно и эффективно решили проблему борьбы с опозданиями на одесском заводе «Стройгидравлика». Здесь ввели бесплатный завтрак. Его получает всякий, кто придет в столовую к половине седьмого утра.

Этому новшеству предшествовал анализ, который показал: многие опаздывают потому, что не успевают завтракать. Расход на завтраки для завода сравнительно небольшой, зато выигрыш значительный. Прогулы и опоздания почти исчезли, снизилась текучесть кадров^[1][2].

Эта и другие меры позволили навести порядок в производстве. Сейчас завод — одно из передовых предприятий отрасли. В течение ряда лет здесь не было случая, чтобы план месяца, квартала оказался невыполненным.

Более 70% продукции выпускается с Государственным знаком качества. Потребители почти не предъявляют претензий¹.

Выполнение поставок требует точного учета условий заключенных договоров в актах оперативного планирования работы предприятия в целом и каждого его подразделения. Имеются в виду производственные заказы, планы-графики, сменно-суточные задания и иные документы, разрабатываемые хозорганами. Здесь основное направление — дальнейшее совершенствование календарного планирования производства и отгрузок исходя из заключенных договоров, создание системы диспетчерского регулирования и контроля за ходом поставок.

В отраслях промышленности накоплен определенный опыт оперативного планирования производства в соответствии с заключенными договорами. Например, Московский завод автотракторного электрооборудования «ЛТЭ-1» изготавливает продукцию 745 наименований для автомобилей и тракторов. С предприятием связаны тысячи потребителей. Благодаря строгой увязке производственных программ с условиями заключаемых договоров предприятие на протяжении многих лет аккуратно выполняет все обязательства перед заказчиками.

На Троицком электромеханическом заводе (Челябинская обл.) четко действует система оперативных графиков, посуточное планирование отгрузок потребителям. Для цехов, участков, бригад основным показателем стала номенклатура выпуска продукции в соответствии с договорами. Каждый работник знает, что, допустим, 5-го числа изделия должны отгружаться в Запорожье, 10-го — в Ленинград, 15-го — в Новосибирск.

Целенаправленная и согласованная работа на каждом участке — обязательное условие стопроцентного выполнения обязательств перед заказчиками. Задачи определены таким образом, чтобы цехи к 26—27-му числу заканчивали изготовление продукции, подлежащей поставке в текущем месяце. Налажен строгий учет поставок, что позволяет ежедневно анализировать данные о ходе выполнения обязательств, оперативно принимать меры по устранению возникающих затруднений. На этой основе заводу одному из первых в своей отрасли удалось добиться строгого соблюдения договоров^[3][4].

К сожалению, подобная система еще не везде взята на вооружение. В частности, Тульское производственное швейное объединение за 1983 г. уплатило за недопоставку товаров различным покупателям 330 тыс. рублей неустойки. С абаканской обувной фабрики «Саяны» за нарушения договорных обязательств взыскано в пользу торговых организаций более 1 млн рублей. При изучении арбитражем причин невыполнения договоров обнаружено, что устанавливаемые цехам задания по производству не соответствовали условиям заключенных договоров. Выходит, что срывы поставок «планировались» уже на стадии разработки производственных программ.

Конечно, четкие графики сами по себе не обеспечат исполнения договоров. Необходима еще всесторонняя подготовка производства, налаживание своевременной отгрузки изготовленных изделий. Руководителя предириятий и диспетчерские службы обязаны осуществлять систематический контроль за ходом поставок.

Ориентация на выполнение договоров благотворно сказывается на всей организации хозяйственной деятельности объединений и предприятий. Это значит, что работа должна идти ритмично по декадам месяца и сменам. Если предприятия, как случалось прежде, будут допускать простои в первой декаде и заниматься «штурмовщиной» в третьей, то о поставках в заказанной номенклатуре не может быть и речи. В свою очередь, на основе строгой ритмичности достигается более полное использование производственного потенциала, улучшение качества продукции.

Опыт показывает, что надежное выполнение поставок становится возможным лишь в том случае, если у предприятия имеется задел по производству соответствующей продукции в объемах, например, полумесячной нормы. При изготовлении изделий индивидуального характера требуется еще большее опережение по срокам. Это оказывает существенное влияние на производственный цикл, порядок оперативного планирования.

Нуждается в перестройке система отношений между внутренними подразделениями объединений и предприятий. Заслуживает внимания опыт организации внутрихозяйственных связей на Ашинском металлургическом заводе (Челябинская обл.). Лет 20 назад там и разговора не было о строгом выполнении заказов. Завод выпускал металла на 40 млн рублей, а около миллиона уплачивал в качестве штрафов за срыв поставок. Причина, как установили, в том, что продукцию производят одни подразделения, а сбывают другие. Первые стремятся выдать объемы, сделать побольше тонн и сдать их на склад, а там «хоть трава не расти». Вторые закрывают заказы. В результате на складе полно продукции, а отправлять потребителям нечего, поскольку продукция изготовлена не в соответствии с заказами.

На заводе преодолели конфликт между производственной и сбытовой службами путем организационной перестройки — сделали единый производственно-сбытовой отдел. Цехи от него получают не задания на выпуск проката, а твердый график отгрузки продукции конкретным потребителям. Таким образом, цех знает, что обязан выдать не обезличенный металл, а определенных профилей и качества для конкретных потребителей. И смена должна не просто произвести столько-то тонн, но скомплектовать их в вагонные партии и отправить в указанный адрес. Причем отчитываются они не за тонны, а за отгруженные покупателям партии.

Каковы же итоги такой реорганизации? Предприятие третью пятилетку по всем показателям выполняет планы. За последние 10 лет уровень исполнения договоров не опускался ниже 99,99%, хотя изготавливается 16 тыс. различных типоразмеров, сотни марок стали и сплавов — от простых до сверхсложных. Чем лучше работает завод, тем больше появляется желающих прикрепиться именно к этому поставщику^[5].

Значительного совершенствования на современном этапе требуют связи предприятий со смежными производствами. Сбои в поступлении сырья, материалов, комплектующих изделий грозят срывом поставок конечной продукции. В договорах со смежниками сроки получения ресурсов должны строиться таким образом, чтобы обеспечивалась заблаговременная их доставка. Большая четкость и надежность необходима во взаимоотношениях с транспортными организациями, от которых в определенной мере зависит соблюдение обязательств по договорам.

На укрепление договорной дисциплины влияет внедрение более совершенных способов организации труда, прежде всего такой прогрессивной формы, как бригадный подряд. В речи па встрече с рабочими московского металлургического завода «Серп и молот» 29 апреля 1984 г. К. У. Черненко охарактеризовал бригадную форму как «аффективный, свойственный нашему строю путь повышения производительности труда», метод соединения личных интересов труженика с интересами коллектива и общества¹. Работа в бригадах отвечает современным условиям производства, научной организации труда, возросшему образовательному и культурному уровню трудящихся, способствует повышению творческой инициативы, воспитанию коммунистического отношения к труду.

В целях развития бригадной организации и стимулирования труда Госкомтруд СССР и Секретариат ВЦСПС 30 марта 1984 г. утвердили новую редакцию Типового положения о производственной бригаде, бригадире, совете бригады и совете бригадиров^[6][7]. При формировании бригад за ними закрепляются конкретные объемы работ по выпуску законченного продукта. Оценка и оплата труда бригады ведется по конечному продукту, что обеспечивает усиление общей заинтересованности и ответственности за эффективную работу. В связи с этим бригады переводятся на внутризаводской хозрасчет.

При переходе на хозрасчет бригада обычно заключает с дирекцией предприятия соглашение. В нем наряду с соответствующими обязательствами бригады предусматриваются обязанности администрации, но обеспечению материалами, оснасткой, созданию условий для продуктивной работы. Казалось бы, в этом случае дирекция соглашается выполнять задачи, которые и без того входят в круг ее служебных обязанностей. По практика показывает, что оформление таких обязательств предъявляет более строгие требования к администрации за надлежащую организацию производства.

Плохие экономические показатели нередко являются следствием нежелания отдельных руководителей наметить и спланировать работу каждого подразделения, должным образом организовать ее, проконтролировать исполнение. При бригадной организации труда такого рода недостатки ощущаются острее и вызывают беспокойство не отдельных лиц, а целых коллективов. Если простои отдельного рабочего можно покрывать за счет приписок в нарядах, то простои целых бригад завуалировать труднее.

Социальная ценность и прогрессивность бригадной организации проявляются уже в том, с какой остротой предъявляются бригадами требования к администрации о необходимости четкого планирования труда, ритмичного снабжения, повседневной работы с людьми. От глаз работников бригады не ускользает то, мимо чего проходят иной раз мастер, начальник цеха.

На Алма-Атинском домостроительном комбинате из месяца в месяц планы-графики работ доводились до бригад с опозданием на 5—10 дней, из-за несвоевременного поступления сборочных деталей некоторые бригады простаивали. В результате бригада монтировала в месяц по 10 этажей, хотя могла без авралов делать 14, качественно и в срок сдавать объекты.

Одной из бригад были заявлены требования к дирекции комбината о своевременном составлении графиков работ, установлении на основе хозяйственного расчета материальной ответственности смежных коллективов за опоздания в доставке на стройку материалов. Внедрение этих предложений позволило бы полнее использовать значительные ресурсы, заложенные в повышении организованности и слаженности труда отдельных звеньев^[8]. Указанные требования получили поддержку.

Коллективная организация труда создает объективные возможности для укрепления договорной дисциплины, выполнения обязательств. Именно на бригады сейчас переносится центр тяжести борьбы за ритмичность производства, строжайшее соблюдение номенклатуры заказанных изделий. Прежде имелись факты, когда из-за погони за «выгодными» работами на предприятиях возникали перекосы в виде сверхнормативных запасов одних изделий при дефиците других. При четком планировании деятельности бригад каждый работник оказывается заинтересованным в производстве нужной продукции и поставке ее точно в срок.

Налаживание работы бригад — непростое дело. Здесь требуется постоянная разработка напряженных, по реальных планов, контроль за их выполнением, четкая система распределения заработка с учетом трудового вклада. Такое возможно лишь при умелом инженерно-техническом и экономическом обеспечении производственных бригад. Поэтому инженернотехнические и иные службы не должны оставаться в стороне от жизни бригад, быть посторонними наблюдателями. Оправдало себя на практике включение инженерно-технических работников и мастеров в состав укрупненных бригад.

• [1] См. подробнее: Батамирова Л. Органы юстиции и совершенствование договорной работы // Советская юстиция. 1984. № 17. С. 11.
• [2] См.: Правда. 1983. 24 июля.
• [3] См.: Чтобы каждый был хозяином… // Хозяйство и право. 1983. № 8. С. 33—35.
• [4] См.: Кокорев Б. И. Контроль за поставками // Экономическая газета. 1984. № 18. С. 8.
• [5] См.: Кузьмищев В. Ашинская сталь // Правда. 1984, 8 мая.
• [6] См.: Черненко К. У. Народ и партия едины: избранные речи и статьи. С. 465.
• [7] См.: Бюллетень нормативных актов министерств и ведомств СССР. 1984. № 11.С. 3−15.
• [8] См.: Кошеленко В., Петрушов А. Записка бригадира // Правда. 1984, 16 апреля.