Прикладная психология в бизнес-организациях

Ассессмент-центры и кадровый аудит в работе практического психолога

Прообраз ассессмент-центра возник в период Первой мировой войны в немецкой армии. Для выяснения причин ухода из нее офицеров были разработаны специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в которых оказывались военнослужащие. Позднее метод стал применяться в английских и американских вооруженных силах. В 1960;х гг. американская телекоммуникационная компания ATT построила здание для проведения оценки персонала, назвав его Assessment Center. Название со временем стало употребляться для обозначения самой методики.

Асссссмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральные интервью (для изучения поведенческих паттернов испытуемого) и кейсы (игровые ситуации), разработанные специально подданный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки их компетенций акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв — на деловых играх.

Процедура проведения ассессмент-центра может носить как групповой, так и индивидуальный характер и состоит из нескольких этапов.

• 1. Разработка модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням: 0 — уроГлава 4. Прикладная психология в бизнес-организациях
• 333

вень некомпетентности; 1 — уровень развития; 2 — уровень опыта; 3 — уровень мастерства.

• 2. Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных ситуациях, которые не всегда соответствуют содержанию работы сотрудника. Упражнения выполняются в группе или в паре. За ходом игры следят специально обученные наблюдатели, внешние консультанты, представители бизнес-организаций.
• 3. Индивидуальные интервью с каждым участником по результатам игры. В дополнение к играм-кейсам могут проводиться различные тесты, в том числе на интеллект.
• 4. Общая оценка участника игры — сведение оценок. Наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции.
• 5. Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно, чтобы наблюдатели-консультанты при подаче обратной связи сотрудникам были исключительно тактичными и осторожными. Часто в ассессмент-центре оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой, и после получения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.
• 6. Составление отчета по итогам ассессмент-центра.

В Россиии метод ассессмента стал использоваться совсем недавно и не получил еще широкого распространения. Разве что в очень немногих компаниях западного толка. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются западные консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессмент-центров и проводят внутренние асссссмент-цснтры уже собственными силами (см.: Библиотека журнала «Кадровый менеджмент», www.hrm.ru). Организация внутреннего ассессмент-центра имеет смысл только в случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура формирования кадрового резерва. В крупных компаниях сотрудники разных подразделений оценивают, выступают в роли наблюдателей в ассессмент-центрах других компаний, что значительно повышает объективность оценки.

Как и всякий новый метод, применяемый в оценке персонала, ассессмент-центр имеет определенные преимущества и недостатки.

Преимущества составляют:

• • объктивность оценки компетенций работников;
• • наиболее полное выявление соответствия работника корпоративной культуре организации;
• •установление межличностного взаимодействия участников;
• • важная роль в командообразовании.

К недостаткам относятся:

• • большие расходы на проведение и покупку технологий;
• • значительные затраты времени на предварительный инструктаж наблюдателей, организацию участников и анализ результатов;
• • высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников;
• • возникновение негатива среди сотрудников к любой оценке их работы.

Несмотря на указанные недостатки, ассессмент-центр как система оценки персонала является наиболее открытой и мобильной формой выявления необходимых и уникальных для работы в данной организации качеств и компетенций сотрудников.

Компетенции — это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей. По данным исследований зарубежных психологов, в коммерческих компаниях стран Запада наиболее часто встречающимися корпоративными компетенциями являются:

• • навыки коммуникации и межличностного взаимодействия;
• • мотивация на достижения и ориентация на результат;
• • клиенто-ориентированность;
• • командный дух и умение работать в команде;
• • лидерство и умение организовать работу;
• • знание бизнеса;
• • адаптивность к изменениям;
• • взаимопомощь коллег в профессиональном развитии;
• • умение эффективно и конструктивно решать проблемы.

Набор корпоративных компетенций для каждой организации и тем более для каждой должности уникален, но универсален для всех сотрудников организации. Чем выше позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии, тем больше у него менеджерских и меньше технических и профессиональных компетенций. На исполнительском уровне присутствуют только техническо-профессиональные и корпоративные компетенции.

Оценка и повышение эффективности использования персонала как стратегически важного ресурса организации является объектом пристального внимания со стороны работодателя. С этой целью в организациях проводят кадровый аудит.

Кадровый аудит — это проведение деловой оценки персонала, включающее мониторинг кадрового делопроизводства и оценку правовой эффективности кадровых решений. Важным элементом кадрового аудита выступает комплексная кадровая диагностика. Ее методики включают: анализ документов; анкетирование и интервьюирование сотрудников; экспертный опрос; наблюдение и экспериментальные ситуации; психологическое и квалификационное тестирование; моделирование ситуаций. Программу и основные направления кадровой диагностики образуют:

• 1) оценка организации системы управления персоналом (принципы кадровой политики и их соответствие миссии и стратегиям развития организации; организационная и функциональная структура кадровой службы; анализ технологий основных кадровых мероприятий; правовая эффективность кадровых решений);
• 2) оценка кадрового потенциала (анализ структуры и численности кадрового состава; диагностика управленческого и личностного потенциала; диагностика квалификационного потенциала организации);
• 3) оценка состояния корпоративной культуры (оценка социальнопсихологического климата коллектива; оценка групповой сплоченности и совместимости; анализ причин организационных конфликтов);
• 4) организационно-распорядительные документы по итогам кадрового аудита (оценка потребности в обучении персонала; анализ технического обновления производственного процесса; активизация инновационных технологий).

Одним из следствий кадрового аудита часто выступают рекомендательные документы по организационному консультированию и коучингу.