Проекты. 
Архитектура предприятия

В современных компаниях, ориентированных на постоянное развитие своего бизнеса, значительная часть деятельности носит проектный характер, т. е. если с помощью процессов осуществляется текущая деятельность (например, операционные циклы работы с клиентами)^[1], то внутреннее развитие компании реализуется, как правило, в виде проектов.

Динамика сегодняшнего бизнеса заставляет многие организации переходить от процессного управления к проектному менеджменту, когда деятельность организации уже не укладывается в рамки «ламинарного»^[2] течения жизни и обогащается флуктуациями проектов, объединяющих различные службы и требующих не только выделения ресурсов, но и тщательного их планирования, разработки стратегии и отслеживания результатов. Более того, в последнее время стала актуальна задача управления совокупностью проектов — целевыми программами (группа проектов, преследующих одну бизнес-цель), а также портфелями проектов, открытых в данный момент организацией.

Проект — это уникальный процесс, который единожды реализуется для достижения конкретной цели с заданными ограничениям (по времени, выделенным ресурсам и т. п.). Отсюда многое из того, что говорилось о процессах в предыдущем разделе, относится и к проектам. Прежде всего это нацеленность на достижение результата путем реализации определенной последовательности шагов.

Успешному решению всех этих задач способствует то, что «управление проектами» — достаточно хорошо проработанная и стандартизированная область менеджмента. Наиболее известные стандарты управления проектами — это разработанный PMI (Project Management Institute)^[3] стандарт РМВОК (Project Management Body of Knowledge) и созданный на его основе стандарт ISO 10 006:1997.

Смысл перехода от рамочных стандартов «управления проектами» к стандарту конкретного предприятия состоит в их специализации и детализации. Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям именно этого предприятия. Прежде всего из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены — стандарт предприятия обязательно должен содержать классификацию и типовые описания проектов компании.

Например, в одной ИТ-компании были выделены следующие группы проектов:

• 1) внешние договорные работы с клиентами;
• 2) проекты по разработке собственных программных продуктов и решений;
• 3) внутренние проекты (организационного) развития.

С точки зрения бизнес-инжиниринга особый интерес представляют проекты третьей группы, с помощью которых как раз производится преобразование АП. Приведем примеры подобных проектов развития:

• • разработка и внедрение мероприятий по развитию одного из бизнес-направлений;
• • разработка дизайна упаковки для коробочной поставки нового продукта;
• • проект развития внешнего сайта компании;
• • проект развития учебно-семинарской деятельности;
• • создание единой CRM-системы компании;
• • программа развития дилерской сети;
• • постановка процесса поиска и подбора персонала;
• • постановка внутрифирменного обучения;
• • внедрение новой телефонной системы в офисе;
• • разработка интернет-портала.

На рис. 3.47 и 3.48 представлены создание элементов АП в результате выполнения проектов и интеграция результатов проектов развития с помощью АП.

Рис. 3.47. Создание элементов архитектуры предприятия в результате проектов

Рис. 3.48. Интеграция результатов проектов развития с помощью архитектуры предприятия

• [1] Надо отметить, что в части компаний (например, строительных, ИТ-компаниях, научно-производственных и т. п.) работа с клиентами также может реализовыватьсяв виде проектов.
• [2] Ламинарное течение (от лат. lamina — пластинка) — упорядоченное течение жидкости или газа, при котором жидкость (газ) перемещается как бы слоями.
• [3] Ассоциация менеджеров проектов, насчитывающая более 40 000 членов со всегомира.