Стратегии развития EEMC необходимо быть направленной на реализацию трех стратегических маркетинговых целей: оптимизация издержек деятельности в рамках развития EEMC. рост объемов продаж EEMC за счет оптимизации ценовой и продуктовой политики. роста продаж за счет модернизации политики позиционирования EEMC. Ключевые аспекты предлагаемой маркетинговой стратегии EEMC включают в себя следующие положения:
продуктовая и географическая развитие сбытовой деятельности EEMC;повышение эффективности использования ресурсов EEMC. В рамках стратегии в портфеле EEMC предлагается к реализации: оперативные меры, способные дать быстрые положительные результаты в условиях современных тенденций на рынке; меры долгосрочного характера, способные на системном уровне улучшить управление портфелем EEMC. Оперативные меры изменения портфеля EEMC включают в себя следующие:
вывод из портфеля EEMC низкорентабельных и бесперспективных работ и услуг; переключением сотрудников EEMC, занятых в технологическом процессе выполнения работ и клиентского обслуживания на сегмент «звезда»; анализ и рассмотрения вопроса о дальнейшей судьбе товара в сегменте «трудные дети» — отказ или организация перевода его в другой сегмент; разработка и реализация маркетинговой стратегии и программы мероприятий для продвижения — «звезды» группы С портфеля EEMC, для перевода его в перспективе в сегмент «дойных коров». Меры изменения портфеля EEMC системного характера:
в товарное линейки в товарный группе, А следует вводите инновации и разработки новых товаров для повышения рыночного потенциала; создание и внедрение процедуры разработки новых услуг EEMC, позволяющей решить проблему со скоростью и качеством проектов вывода новой продукции на рынок в соответствии с требованиями потребителей; разработки EEMC новых востребованных рынком товаров, а также возможной модификации старого товара из сегмента «собак»; организация полноценной работы подразделения, отвечающего за управление товарным портфелем в EEMC методами развития персонала. Новые товары EEMC, выполненное с использованием указанной концепции формирования товарного портфеля, может обеспечить дополнительно около 6% рынка товаров портфеля группы «С» и ее аналогами и около 4% товаров группы «В». Это позволит увеличить объем продаж EEMC по этим группа более чем на 30%, при сохранении продаж другой востребованной продукции на сегодняшнем уровне. В результате планируется улучшение рыночных позиций EEMC на рынке (см. таблицу 2.16).Таблица 2.16Оценка рыночных позиций EEMC после оптимизации товарного портфеля.
Факторы конкурентной позиции.
Оценка конкурентной позиции.
ВесомостьВзвешенное значение123 456 789 101.
Имидж компании*0,150,82.Финансовое положение*0,150,93.Техническое обеспечение*0,251,754.Квалификация персонала*0,201,655.Послепродажное обслуживание*0,050,96.Эффективность управления компанией*0,151,55Итого:
1,007,55Источник: оценка автора по результатам п.п.
2.2 данного исследования.
Ценовой элемент комплекса маркетинга EEMC. В основу маркетинговой программа компании на 2018;2020 гг. предлагается заложить изменение ценовой политики. Как показал анализ текущей ценовой политик корпорации она достаточно эффективна, но с учетом быстрорастущей экспансии Китайских производителей электротехнических изделий на Российский рынок необходим поиск путей оптимизации и возможности корректировки ценовой стратегии EEMC. В качестве основного направления корректировки ценовой стратегии EEMC рекомендуется использовать потенциал «ценовой дифференциации».Возможный выбор для продаж линейки электротехнических изделий заключается в следующих вариантах:
Модель «Себестоимость плюс процент наценки"для электротехнических изделий в конце жизненного цикла на рынке. Модель, распространенная на рынке, как правило, используется дифференцированно, с ориентацией на себестоимость производства и продаж. Модель «Точка безубыточности» электротехнических изделий. В данном случае EEMC должен спрогнозировать расходы и ориентируетесь на них при установлении наценки. Эта модель вызывает сомнения, так как наценка может оказаться слишком высокой или, наоборот, низкой. Однако она хороша во время планирования продаж старых моделей электротехнических изделий, поскольку дает представление о том, каким должен быть порог наценки, чтобы продажи старых моделей электротехнических изделий обеспечивали прибыль (также можно проанализировать, готов ли потребитель электротехнических изделий к установленным ценам).Модель «Воспринимаемая цена» электротехнических изделий. Эта модель ориентирована на ожидания потребителя модельного ряда электротехнических изделий. Если производитель знает, что электротехнических изделий будет покупаться так, как планируется, по цене X, которая обеспечивает приемлемую прибыль, то устанавливается эта цена. Ведь важно не только максимизировать цену, но и сделать так, чтобы ценовое позиционирование электротехнических изделий сохранилось. При этом нужно понимать, кто именно является целевым потребителем электротехнических изделий, так как ожидания у всех разные и самое важное — это соответствие цены этим ожиданиям. Модель «Конкурентоспособная цена» электротехнических изделий.
Эта модель ориентирована на цену электротехнических изделий по рынку и отражает принцип — при сопоставимом с конкурентами качестве электротехнических изделий не можете поставить цену, которую хотелось бы, придется учитывать цены конкурентов. Исключением из этого правила станут какие-то эксклюзивные позиции и предложения, которые есть только у EEMC электротехнических изделий X. Модель «Скидки на количество» для EEMC электротехнических изделий. Этой моделью пользуются во время проведения акций и перзентаций EEMC электротехнических изделий. Часто она используется в промоушене. Ее также применяют для того, чтобы подтолкнуть покупать больше. Модель «Увеличение цены за счет усовершенствования товара» EEMC электротехнических изделий. Модель «Психологическая цена» EEMC электротехнических изделий.
Этим в настоящее время пользуются демократичные заведения, которые создают впечатление, что цена установлена со скидкой, например, 341 990 донг вместо 342 000 донг. Для EEMC электротехнических изделий предпочтительней использовать стратегию по модели «Воспринимаемая цена».В качестве стратеги предлагается выбрать «Достижение лидерства в качестве» — EEMC электротехнических изделий имеющий репутацию лидера в технологиях и качестве, устанавливает высокую цену на свою продукцию, чтобы покрыть издержки, связанные с развитием EEMC. Провеем расчет цены на основе альтернативных методик для моделей EEMC электротехнических изделий находящихся на заключительных стадиях жизненного цикла. При многопродуктовом производстве, как в нашем случае, безубыточный объем продаж или порог рентабельности определяется не в натуральных единицах, а в стоимостном выражении. Таблица 2.17Калькуляция цены EEMC электротехнических изделий 5 по методу анализа безубыточности, тыс.
донг.
ПоказательЦена.
Итого постоянных затрат8 858 582,34Итого переменных затрат16 451 652,91Итого точка безубыточности25 310 235,25Цена >25 310 235,25Расчетная цена Источник: оценка автора по [66]Следовательно, цена EEMC электротехнических изделий более14,46 тыс.
донг. Используем балловый метод расчета цены для EEMC электротехнических изделий. Рисунок 2.9 — Точка безубыточности: минимальная цена для обеспечения безубыточной EEMC электротехнических изделий.
Весовые доли и оценку экспертов по основные эксплуатационным параметрам сведем в таблицу 2.18 и 2.19Таблица 2.18 Данные балльной оценки цены EEMC электротехнических изделий без внесения изменений в модель.
Эксперт Показатели Срок эксплуатации Вес Балл Оценка Вес Балл Оценка Эксперт 10,8540,987,2Эксперт 20,8375,810,897,2Эксперт 30,987,20,998,1Итого17,0122,5Средняя 5,677,5Общая оценка 13,17Источник: оценка автора по [66]Таблица 2.19Данные балльной оценки цены EEMC электротехнических изделий с внесением незначительных изменений.
Эксперт Показатели Срок эксплуатации Вес Балл Оценка Вес Балл Оценка Эксперт 10,886,40,998,1Эксперт 20,8386,640,8108.
Эксперт 30,998,10,9109.
Итого21,1425,1Средняя 7,466 678,366667.
Общая оценка 15,41Источник: оценка автора по [66]Следовательно, можно рассчитать цену для модели EEMC электротехнических изделий (табл. 2.20).Таблица 2.20 Калькуляция цены EEMC электротехнических изделий методу бальной оценки.
ПоказательЗначение Рыночная цена аналога основного конкурента 18,6 тыс.
донг.
Величина баллов без изменений 13,17Величина баллов с изменениями 15,41Коэффициент торможения цены0,93Расчетная цена 15,41/13,7*18,6 * 0,93=19,46 тыс.
донг Источник: оценка автора по [66]Следовательно, цена для EEMC электротехнических изделий по данному методу составит- 19,46 тыс.
донг В таблице 1.21 представлен тендерный метод. Таблица 2.21 Калькуляция цены EEMC электротехнических изделий по методу тендерных торгов, тыс.
донг.
Покупатель Предложенная цена 115.
2216.
8317.
3415.
9512.
8611.
8717.
8818.
2917.
41 021.
81 120.
31 215.
81 317.
81 420.
8Наибольшая цена 21.8Источник: оценка автора по [66]Следовательно, цена EEMC электротехнических изделий по данному методу составит- 21,8 тыс.
донг В таблице 2.22 сведены все цены EEMC электротехнических изделий рассчитанные по разным методам. Таблица 2.22Выбор альтернатив цены EEMC электротехнических изделий разными методами Метод расчета цены.
Цена EEMC электротехнических изделий.
Определение цен на основе анализа безубыточности>14.46тыс. донг Балловый метод19.
46 тыс.
донг Тендерное ценообразование21.
8 тыс.
донг Минимальная цена14.
5 тыс.
донг.
Максимальная цена21.
8 тыс.
донг Источник: оценка автора по [66]Следовательно, EEMC может использовать цены в диапазоне 21.8 тыс.
донг >Р >14,46 тыс.
донг в зависимости от ценовой стратегии. Предположим, что стратегия EEMC в отношении модельного ряда электротехнических изделий продолжит оставаться направленной на освоение продаж новых видов продукции с улучшенными потребительскими свойствами и расширение ассортимента. Тогда для моделей EEMC электротехнических изделий находящихся в конечной стадии жизненного цикла рекомендуется установить цену на уровне 21 тыс.
донг Основу системы продвижения составляет позиционирование бренда EEMC должно составить концентрированное выражение бизнес-идеи стратегии продвижения, которое схематично представлено на рисунке2.
10.Рисунок 2.10 — Координаты позиционирования бренда EEMC на рынке На рисунке 2.11 приведен комплекс методов продвижения на рынке. Рисунок 2.11 -Комплекс методов продвижения на рынке Тем самым EEMC сохранит ценовое позиционирование новых моделей в рамках стратегии «снятия сливок», но при этом может «продлить» жизненный цикл старых моделей линейки EEMC электротехнических изделий как противодействия ценовой конкуренции китайских производителей электротехнических изделий. Позиционирование бренда EEMC при продвижении состоит из трех блоков: «качество», «уникальность», «технологии»,"традиция". Предлагается не смешивать при позиционировании бренда эти группы, а укреплять образ «технологического предприятия интегрирующего традиции и современные технологии» в лице EEMC, добавив при продвижении идею «качества» и «уникальности» именно в отношении продукции под брендом EEMC. Программа продвижения должна формироваться на применение интегрированных маркетинговых коммуникаций компании.
Заключение
по Главе 2У компанииDongAnhElectricalEquipmentCorporation имеет свою историю: она была основана в 1971 г. на базе завода по ремонту электротехнического оборудования Dong Anh и компании по производству электротехнического оборудования Dong Anh. Сейчас EEMC одна из высокотехнологичных компаний АТР выпускающая востребованную электротехническую продукцию. Для реализации рыночной возможности развития EEMC — расширение рынка сбыта путем вывода на рынок нового товара с учетом ориентации на потребности клиентов (реализовать клиетоориентированость компании), была разработана маркетинговая программа «фокусировки на лидерство» EEMC на рынке должна быть основана на ограниченном росте, повышении степени вертикальной интеграции EEMC, увеличении и поддержании эффективности проектов сбытовой деятельности, а также постоянном расширении доступа к наиболее привлекательным ресурсам для развития компании на рынке. Программа продвижения должна формироваться на применение интегрированных маркетинговых коммуникаций компании. Основные цели стратеги маркетинга EEMC до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации EEMC. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 15%.Рост географической диверсификации EEMC. Компания должна увеличить долю проектов в регионах АТР и на рынке РФ. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 60%.Повышение эффективности деятельности EEMC.
Компании необходимо увеличение экономии от масштаба при продолжении роста бизнеса, а также за счет увеличения числа высокорентабельных (IRR минимум 30% в 2021 г.) проектов в портфеле EEMC. Наполнение портфеля EEMC. Минимальный уровень загруженности производственных мощностей к 2021 г. 85%.Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка. EEMC необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных сервисных услуг своим клиентам.
Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг к 2021 г. на 15%.Формирование и поддержание имиджа EEMC является важной частью корпоративной маркетинговой стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовых регионах сбыта и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний. Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г.
на 5 в год. Оптимизация схем оплаты оптовых потребителей и ценовой политики EEMC. Компания нужно вести непрерывную работу по повышению удобства схем оплаты для оптовых покупателей и корректировать свою ценовую политику в соответствии с состоянием рынка различных сегментов. Минимальный уровень оперативного пересмотра политики к 2021 г. 4 раза в год. Доступ к материальным и нематериальным ресурсам для развития EEMC. В настоящее время компания обладает полным набором материальных и нематериальных ресурсов для успешного продолжения развития.
Повышение устойчивого финансового положения и рыночной устойчивости позволяют обеспечить доступ к значительным объемам рынка и ухода некоторых компаний с рынка. Минимальный уровень увеличения участия в трансграничных программах к 2021 г. на 15%.
3. Оценка эффективности реализации разработанной маркетинговой программыкомпании Dong Anh Electrical Equipment Corporation на 2018;2020 гг.
3.1 Определение затрат реализации маркетинговой программыкомпании на 2018;2020 гг. Главная цель проведения маркетинговой программы для ЕЕМС — расширение спроса товаров, представленных в ассортименте. Цель проведения маркетинговой программы для ЕЕМС — формирование дополнительного дохода компании за счет роста продаж. Для этого сначала потребуется рассчитать затраты привлеченные к проектумаркетинговой программы ЕЕМС. Предлагается сформировать бюджет маркетинговой программы ЕЕМС в 6% от уровня дохода. В 2019 г. согласно финансового плана ЕЕМС планируется увеличить объем пародах по правлению с 2017 г. на 4%, в планах на 2018 г. заложено увеличение в.
6% по сравнению с 2017 г. Количество рабочих дней в году примем 247 дней. Таблица 3.1Бюджет затрат на реализацию маркетинговой программы для ЕЕМС, тыс. донг.
Статья бюджета Затраты Мероприятия по развитию product (товар).
Мероприятия по развитию price (цена).
Мероприятия по развитию place of sale (место продажи и методы распространения).
Мероприятия по развитию promotion (продвижение товара на рынке).
Затраты на повышение клиетоориентиованисть 45 000.
Затраты на развитие производство 40 000.
Затраты по кадрам вовлеченных в реализацию программы 25 000.
Примечание: курс USD/VND = 22 766.
50Источник: оценка автора.
Примерный средний дневной размер затрат на реализацию маркетинговой программы для ЕЕМС:(3.1)Приведем пример расчета среднего дневного размера затрат на реализацию маркетинговой программы для ЕЕМСна примере «развитие product (товар)»: — дневные затраты на элемент маркетинговой программы для ЕЕМС «развитие product (товар)"Общие затраты в рамках проекта маркетинговой программы для ЕЕМСможно рассчитать, как сумму общих затрат на каждого элемент бюджета. Итог расчета затрат в рамках проекта представлен в Таблице 3.
2.Таблица 3.2Итог расчетов в рамках проекта маркетинговой программы для ЕЕМССотрудник.
Оклады сотрудников.
Доля временных затрат в рамках проекта за год.
ЗатратыМероприятия по развитию product (товар).
80 22%85 514 тыс. донг.
Мероприятия по развитию price (цена).
40 11%21 373 тыс. донг.
Мероприятия по развитию place of sale (место продажи и методы распространения).
25 0003%3 645 тыс. донг.
Мероприятия по развитию promotion (продвижение товара на рынке).
45 0008%17 488 тыс. донг.
Затраты на повышение клиетоориентиованисть 60 15%43 725 тыс. донг.
Затраты на развитие производство 65 10%31 580 тыс. донг.
Затраты по кадрам вовлеченных в реализацию программы 45 0007%15 302 тыс. донг.
Итого218 627 тыс. донг.
Примечание: курс USD/VND = 22 766.
50Источник: оценка автора.
Фонд бюджета данного проекта составит 218 627 тыс. донг. Так же предположим, что необходим резервный фонд по программе в 30%.Таким образом, в затраты на страховой фонд рисков маркетинговой программы для ЕЕМС составят: 218 627 * 30% / 100 = 65 588 тыс. донг.
Общие планируемые затраты маркетинговой программы для ЕЕМС представим в Таблице 3.3Таблица3.
3Затраты проекта маркетинговой программы для ЕЕМС, тыс.
донг.
Наименование статьи затрат.
СуммаФонд изменения комплекса маркетинга 218 627.
Отчисление в страховой фонд65 588.
Себестоимость производственной программы согласно стратегии1 950 200.
Итого:
Примечание: курс USD/VND = 22 766.
50доход ЕЕМС в 2016 г. — 50 678.
1млн.дог.
Источник: оценка автора3.
2 Оценка рисков реализации маркетинговой программа компании на 2018;2020 гг. Основными целями использования методов оценки рисков является определение:
Вероятности наступления риска маркетинговой программы EEMC Степени влияния на маркетинговой программы EEMC Срочности реагирования на риск. Для оценки рисков маркетинговой программы EEMC предлагается использовать несколько качественных критериев. Главное место в оценке внешнего риска проекта принадлежит прогнозированию и анализу возможных потерь ресурсов при реализации бизнес деятельности. Были выделены следующие риски для маркетинговой программы: нестабильность законодательств, ужесточение налогового законодательства; возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление потребителей;
рост цен поставщиков; замедление роста рынка;
сезонность продаж;
возрастание кредитных рисков; риск неплатежей клиентов;
риск банкротства контрагентов. Далее оценка производилась по 5-балльной шкале. Таблица 3.4Оценка рисков маркетинговой программы Риск.
Итоговая оценканестабильность законодательств, ужесточение налогового законодательства; 1,7возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление потребителей;
1,3рост цен поставщиков; 1,25замедление роста рынка;
1,2сезонность продаж;
1,4возрастание кредитных рисков; 1,2риск неплатежей клиентов;
1,1риск банкротства контрагентов. 0,8Итого риск9,95Источник: оценка автора.
На основании средних данных таблицы можно определить наиболее значимые риски:
нестабильность законодательства 1,7, сезонность продаж 1,4, возрастающее конкурентное давление 1,3, рост цен у поставщиков 1,25.Суммарный показатель риска маркетинговой программы оценен в 9,95 баллов. Для управления рискамимаркетинговой программы предусматривается создание страхового фонда в размере 10% от себестоимости продукции (для оплаты потерь). В качестве показателя приемлемости риска в рамах риск-менеджмента маркетинговой программы принять порог в 15% от выручки года. Вероятность, %Высокая.
Средняя Небольшая.
Линия принятия решения по риску Малый Средний Большой Не приемлемый.
Ущерб, тыс. донг.
Рисунок 3.1 — Карта рисков маркетинговой программы.
Примечание: курс USD/VND = 22 766.
50Источник: оценка автора.
Риски:
нестабильность законодательств, ужесточение налогового законодательства; возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление потребителей;
рост цен поставщиков; замедление роста рынка;
сезонность продаж;
возрастание кредитных рисков; риск неплатежей клиентов;
риск банкротства контрагентов.
Шкала по Ущербумаркетинговой программы: от 0 до 100 т. донг. — МАЛЫЙ от 100,1 до 500 т. донг. — СРЕДНИЙ от 500,1до 800 т. донг. — БОЛЬШОЙ от 800,1 т.
донг. — НЕ ПРИЕМЛЕМЫЙШкала по Вероятностимаркетинговой программыот 0 до 10% - НЕБОЛЬШАЯот 11% до 50% - СРЕДНЯЯот 51% до 100% - ВЫСОКАЯ Как видно из карты рисков особое внимание требуют риски № 1,3 и 4, так же важно обратить внимание на угрозы № 2, 6 и 7. Эти угрозы из разряда стратегических и имеют прямое влияние на ключевые конкурентные преимущества.
3.3 Экономическая эффективность реализации маркетинговой программа компании на 2018;2020 гг. Для оценки эффективности проекта маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг. предлагаем использовать следующие показатели:
годовой экономический эффект (Э);коэффициент эффективности капитальных вложений (Е);срок окупаемости капитальных вложений (Т).Для принятия решения о реализации проекта маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг. установить критерии целесообразности, результаты расчётов должны соответствовать:
Э > 0, Е > Eн, Т < 1 / Eн. Под Ен подразумевается нормативный коэффициент эффективности вложениймаркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг. Основные цели стратеги маркетинга EEMC до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации EEMC. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 15%.Рост географической диверсификации EEMC. Компания должна увеличить долю проектов в регионах АТР и на рынке РФ. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на.
60%.Повышение эффективности деятельности EEMC. Компании необходимо увеличение экономии от масштаба при продолжении роста бизнеса, а также за счет увеличения числа высокорентабельных (IRR минимум 30% в 2021 г.) проектов в портфеле EEMC. Наполнение портфеля EEMC. Минимальный уровень загруженности производственных мощностей к 2021 г. 85%.Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка. EEMC необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных сервисных услуг своим клиентам. Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг к 2021 г.
на 15%.Формирование и поддержание имиджа EEMC является важной частью корпоративной маркетинговой стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовых регионах сбыта и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний. Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г. на 5 в год. Оптимизация схем оплаты оптовых потребителей и ценовой политики EEMC. Компания нужно вести непрерывную работу по повышению удобства схем оплаты для оптовых покупателей и корректировать свою ценовую политику в соответствии с состоянием рынка различных сегментов.
Минимальный уровень оперативного пересмотра политики к 2021 г. 4 раза в год. Доступ к материальным и нематериальным ресурсам для развития EEMC. В настоящее время компания обладает полным набором материальных и нематериальных ресурсов для успешного продолжения развития. Повышение устойчивого финансового положения и рыночной устойчивости позволяют обеспечить доступ к значительным объемам рынка и ухода некоторых компаний с рынка. Минимальный уровень увеличения участия в трансграничных программах к 2021 г. на 15%.Методом аналогий можно спрогнозировать:
Прогнозируемый годовой доход маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг .: 526.
5*80% = 421.
2 млн. донг. Расходы на мониторинг маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг .: 240 000 + 25 272 +7200 + 24 000 = 80 472 тыс. донг. Годовая дополнительная Чистая прибыль в раках маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг = 421 200 — 80 472 = 340 728 тыс. донг. Единовременные затраты (К) на создание и внедрение маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг составляют 223 441.
5 тыс. донг, предполагаемая годовая прибыль (Эгод), получаемая при реализации проекта маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг за первый год эксплуатации, равна 340 728.
Примем нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений в инновации (Ен) за 0.
125. Рассчитаем показатели установленных критериев целесообразности проекта маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг: Э = 3 40 728- 223 441.
5 * 0,125 = 312 797.
8 Е = 3 127 978/ 2 234 415 = 1,4. Т = 2 234 415 / 3 127 978= 0,71 года или 9 месяцев. Срок окупаемости вложений в проект маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг составит примерно 9 месяцев. Исходя из произведенных расчетов, можно говорить о том, что через год функционирования проект маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг принесет 312.
8 млн. донг чистой прибыли (курс USD/VND = 22 766.
50).
Заключение
по Главе 3Проведенные расчеты показали, что срок окупаемости вложений в проект маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг составит примерно 9 месяцев. Исходя из произведенных расчетов, можно говорить о том, что через год функционирования проект маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг принесет 312.
8 млн. донг чистой прибыли.
Заключение
.
Глава 1: Заключение тезисы:
В современных условиях разработка и реализации маркетинговой программы является важным фактора развития компании и его управления. Маркетинговая программа особенно важна для предприятий Вьетнама при выходе на внешний рынок. В части внешнеэкономических приоритетов руководство СРВ фокусируется на новом качестве «открытости миру», что предполагает как расширение торгово-инвестиционного присутствия капитала за рубежом, так и улучшение условий работы иностранных инвесторов. Предприятия в рамках своей маркетинговой деятельности формируют потребность у потребителей по приобретению свою продукции, в этой связи предприятия реализуют свою маркетинговую модель, которая эффективно справлялась с представлением продукта, часто не имеющего аналогов, непривычного, требующего дополнительных усилий для его продвижения на рынке. Успешное развитие высокотехнологичного предприятия невозможно без грамотного подхода к разработке комплекса маркетинга. Ведущей идеей, отражающей сущность подхода к разработке комплекса высокотехнологичного предприятия, явилась необходимость переноса центра внимания руководителей высокотехнологичного предприятия на внешнее окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. Данные вывод подтверждается практикой деятельности DongAnhElectricalEquipmentCorporation. Глава 2: Заключение тезисы:
У компанииDongAnhElectricalEquipmentCorporation имеет свою историю: она была основана в 1971 г. на базе завода по ремонту электротехнического оборудования Dong Anh и компании по производству электротехнического оборудования Dong Anh. Сейчас EEMC одна из высокотехнологичных компаний АТР выпускающая востребованную электротехническую продукцию. Для реализации рыночной возможности развития EEMC — расширение рынка сбыта путем вывода на рынок нового товара с учетом ориентации на потребности клиентов (реализовать клиетоориентированость компании), была разработана маркетинговая программа «фокусировки на лидерство» EEMC на рынке должна быть основана на ограниченном росте, повышении степени вертикальной интеграции EEMC, увеличении и поддержании эффективности проектов сбытовой деятельности, а также постоянном расширении доступа к наиболее привлекательным ресурсам для развития компании на рынке. Программа продвижения должна формироваться на применение интегрированных маркетинговых коммуникаций компании. Основные цели стратеги маркетинга EEMC до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации EEMC. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 15%.Рост географической диверсификации EEMC. Компания должна увеличить долю проектов в регионах АТР и на рынке РФ. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля к 2021 г. на 60%.Повышение эффективности деятельности EEMC.
Компании необходимо увеличение экономии от масштаба при продолжении роста бизнеса, а также за счет увеличения числа высокорентабельных (IRR минимум 30% в 2021 г.) проектов в портфеле EEMC. Наполнение портфеля EEMC. Минимальный уровень загруженности производственных мощностей к 2021 г. 85%.Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка. EEMC необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных сервисных услуг своим клиентам.
Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг к 2021 г. на 15%.Формирование и поддержание имиджа EEMC является важной частью корпоративной маркетинговой стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовых регионах сбыта и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний.
Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г. на 5 в год. Оптимизация схем оплаты оптовых потребителей и ценовой политики EEMC. Компания нужно вести непрерывную работу по повышению удобства схем оплаты для оптовых покупателей и корректировать свою ценовую политику в соответствии с состоянием рынка различных сегментов.
Минимальный уровень оперативного пересмотра политики к 2021 г. 4 раза в год. Доступ к материальным и нематериальным ресурсам для развития EEMC. В настоящее время компания обладает полным набором материальных и нематериальных ресурсов для успешного продолжения развития. Повышение устойчивого финансового положения и рыночной устойчивости позволяют обеспечить доступ к значительным объемам рынка и ухода некоторых компаний с рынка.
Минимальный уровень увеличения участия в трансграничных программах к 2021 г. на 15%.Глава 3: Заключение тезисы:
Проведенные расчеты показали, что срок окупаемости вложений в проект маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг составит примерно 9 месяцев. Исходя из произведенных расчетов, можно говорить о том, что через год функционирования проект маркетинговой программы ЕЕМС 2018;2020 гг принесет 312.
8 млн. донг чистой прибыли.
Список литературы
Абдулабекова Э. М. Маркетинговый анализ и эффективное управление. Маркетинг — контроллинг // Актуал. пробл. совр. науки. — 2014. — №&#.
160;5. — С.18−20.Алексунин В. А. Маркетинг. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко «, 2005. — 204 с. Багдалова А. Г. Процедура и инструменты мониторинга рисков в проектном менеджменте// Управление финансовыми рисками. 2015.
№ 4. С. 278−283.Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика рекламы: — М.: Финансы и статистика, 2014. ;
376 с. Башмачникова, Е. Современная сфера услуг: определение, классификация, задачи // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — №&# 160;2. — С.123−130.Беляев, В. Н. Маркетинг: основы теории и практики.
— М.: КНОРУС, 2015. — 288 с. Бойченко Н. А. Исследование сущности маркетинговых коммуникаций и их роль в маркетинговой деятельности организации / Н. А. Бойченко, А. С. Тарасов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2009. — № 3.
— С. 429−436. Брумштен Ю. М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии.
2014. № 4 (28). С. 34−51.Бутов А. М. Рынок новых легковых автомобилей — М.: ВШЭ Центр развития, 2017.
Власюк Ю. Совместный маркетинг: теория и практика применения / Ю. Власюк, М. Хватик // Наука и инновации. — 2016. — №&# 160;5. — С.49−53.Вольфсон Б.
Гибкое управление проектами и продуктами. — СПб.: Питер, 2015. — 144 сГермогенова Л. Ю. Эффективная реклама.
Практика и рекомендации. — СПб.: Питер, 2013. — 218 c. Горленко О. В. Российская реклама: манипулирование сознанием потребителя // ЭКО. — 2011.
— №&# 160;12. — С.149−163.Данченко Е. Б. Современные подходы к управлению проектами// Актуальные направления фундаментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции. 2014. С. 138. Информационно-маркетинговые коммуникации взаимодействия/ под общ.
ред. О. Н. Романенковой. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 456 с. Исаенко Е. В. Разработка программы маркетинговых коммуникаций дилерских сетей, осуществляющих реализацию автомобилей, — важный фактор повышения эффективности их деятельности / Е. В. Исаенко, А. С. Тарасов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.
— 2012. — № 4. -.
С. 29−38. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 496 с Зундэ В. В. Концептуальная модель становления системы интегрированных маркетинговых коммуникаций российских компаний: монография. -.
Ростов н/Дону: Изд-во ЮФУ, 2009. — 295 сКалужский М. Л. Дропшиппинг — новая торговая революция // ЭКО. — 2013. — N&# 160;2. — С.128−141.Калужский М. Л. Закономерности институционализации электронной коммерции // Информ.
ресурсы России. — 2013. — N&#.
160;5. — С.19−24.Калужский М. Л. Приоритеты институционального регулирования электронной коммерции: Россия и мировые тенденции // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013. — N&# 160;42. — С.10−22.Калужский М. Л. Трансформация цепей поставок в сетевой экономике: приоритеты и перспективы // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. ;
2014. — N&# 160;3. — С.53−64.Комарова Г. Б. Особенности функционирования инфраструктуры оптовой торговли в условиях рыночной экономики [Текст]/ Г. Б. Комарова, У. У. Ишонова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N&# 160;21. ;
С.37−41.Кошечкин С. Прогнозирование объема продаж [Текст] / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2014.
— N&# 160;4. — С.32−43.Кублин И. Проблемы и противоречия развития маркетинговых исследований в современной рыночной экономике / И. Кублин, С. Санинский, В. Тинякова // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — №&# 160;10.
— С.113−119.Кузнецов Н. Г. Социально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2011.
— №&# 160;36. — С.4−9.Кусраева О. А. Использование традиционных и инновационных маркетинговых практик российскими компаниями: результате эмпирического исследования / О. А. Кусраева, В. А. Ребязина // Инновации. — 2017.
— №&# 160;11. — С.65−75.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, И. Шуллинг, Р. Чумпитас. -.
СПб.: Питер, 2008. — 720 с. Маркитантов О. А. Взаимная конфигурация воспроизводства и розничной торговли в системе товародвижения экономики: логистические аспекты конвергенции [Текст] // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012.
— N&# 160;36. — С.50−53.Марьенко А.
Упущенные продажи — бич торговой компании или потенциал роста прибыли? / А. Марьенко, А. Портнов // Business excelle№ce = Деловое совершенство. ;
2013. — №&# 160;10. — С.52−60.Мельников С. Тенденции и перспективы развития интернет-коммерции в России / С. Мельников, С. Пирогов // Пробл. теории и практики управл. ;
2015. — N&# 160;11. — С.105−110Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии / Н. К. Моисеева, М. В. Конышева. — 2-е изд., перераб.
и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 416 с. Мышакина Д. В. Адаптация предприятий оптовой торговли к изменяющимся институциональным условиям [Текст] // Вестник НГУ. Сер.
Соц.-экон. науки. — 2012. — С.193−204.Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д.Сондерс. ;
5-е европ. изд. — М. и др.: Вильямс, 2012. — 751с. Панкрухин А. П. Маркетинг.
— М.: Омега-Л, 2006. — 656 с. Поведение потребителей: Учебник / Под общ.
ред. О. Н. Романенковой. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015. — 320 с. Пономарева Т. Н. Управление маркетингом / Т. Н. Пономарева, Е. Д. Щетинина, В. Ф. Уварова. -.
Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. — 274 с. Ребязина В. А. Маркетинговые практики: теоретические подходы к определению и понимание представителями российских компаний / В. А. Ребязина, А. О. Давий // Вестн. Моск. ун-та.
Сер. 6. Экономика. ;
2014. — №&# 160;6. — С.97−117.Роздольская И. В. Исследование проблематики маркетинговых коммуникаций в проектировании устойчивого имиджа хозяйствующих субъектов / И. В. Роздольская, Ю. В. Кузьминова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2012. — № 4.
— С. 67−72. Саедж Е. М. Проектное управление — как основной инструмент менеджмента в условиях глобализации// Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации Материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». Москва, 2014. С. 330−337.Сидорская, И.
В. Условия эффективной коммуникации // Информация — Коммуникация — Общество (ИКО-2011): Материалы VIII Всероссийской научной конференции / Санкт-Петербург, 27−28 января 2011. — СПб., 2011. ;
С. 138−141. Сулейманова К. Тенденции и перспективы развития выставочного дела в России // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — №&#.
160;3. — С.37−43.Титов.С. А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. — 258с. Тюшевская О. Нейромаркетинг: эмоции против разума // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — №&#.
160;10. — С.20−23.Тюшевская О. Свежий ветер маркетинга // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — №&#.
160;1. — С.62−64.Управление спросом путем изменения функционального качества продукта / В. Строков, А. Шувалова // Пробл. теории и практики управл. — 2016. — №&# 160;11. — С.115−122.Усачева А. А. Маркетинговые технологии в сфере взаимодействия бизнеса и власти // Власть. ;
2016. — №&# 160;10. — С.215−217Филатова О. Г. Социальная реклама и PR-поддержка программ развития информационного общества — СПб: НИУ ИТМО, 2013.
— 136 с. Чалова А. А. Стратегический подход к управлению маркетинговыми коммуникациями / А. А. Чалова, Е. Е. Тарасова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2012. — №.
2. — С. 112−120. Цаплин Е. Краудсорсинговые технологии в маркетинге / Е. Цаплин, С. Бушеленкова // Пробл. теории и практики управл. ;
2015. — №&# 160;2. — С.127−132.Шарков Ф. И. Интегрированные коммуникации: реклама, паблик рилейшнз, брендинг. -.
М.: Издательский дом «Дашков и К», 2011. — 331 с. ASEAN Economic Community Blueprint. Available at:
http://asean.org/uploads/archive/5187−10.pdfASEAN Economic Community Blueprint 2025. Available at:
http://asean.org/storage/2012/05/AECBP-2025r-FINAL.pdf ASEAN Economic Community 2015: Progress and Key Achievements. Available at:
http://asean.org/storage/2016/01/AEC-2015.pdfASEAN Integration 2015. Available at:
http://asean.org/storage/2015/12/ASEAN-Integration-Report-2015.pdfGlobal Competitiveness Report 2016−2017. Available at:
https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2016;2017;1Global Competitiveness Dataset 2007−2016. Available at:
http://reports.weforum.org/global-competitiveness-index-2017;2018/downloads/Global Competitiveness Report 2015−2016. Available at:
https://iconfinancemalta.blob.core.windows.net/libx-128-public/Tags/General/Global%20Competitiveness%20Report%202 015;2016.pdfAsia Competitiveness Institute. Available at:
http://lkyspp2.nus.edu.sg/aci/about-aciWong M-H., Shankar R., Toh R. ASEAN C ompetitiveness Report 2010. S.
ingapore, Asia Competitiveness Institute, 2011. 89 p. 10. T an K.G., Tan K.Y. Assessing Competitiveness of ASEAN-10 Economies. I.
nternational Journal Economics and Business Research, 2014, vol. 8, no. 4, pp. 377−398.
IMF C ountry Report no. 09/261. A ugust 2009. Available at:
http://www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2009/cr09261.pdfIMF Country Report no. 10/344. December 2010. Available at:
http://www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2010/cr10344.pdfIMF, Global Financial Stability Report April 2016. Available at:
http://www.fedcontech.com/wp-content/uploads/downloads-pdf/Reading-Material/IMF/Global_FInancial_Stability_Report_April_2016.pdfВнутренниеданныеиучеты Dong Anh Electrical Equipment Corporation.
