Реакция фирмы на изменение цен конкурентами

Принимая любое решение в области ценообразования, необходимо очень тщательно оценить его краткосрочные результаты и соотнести их с долгосрочными последствиями.

Учитывать реакцию конкурентов на изменение цены следует, если число продавцов на отраслевом рынке мало, товары их схожи (слаба дифференциация продукта), покупатели хорошо информированы.

На изменение цены фирмой (рис. 7.1) конкурентная реакция может быть двоякой, в упрощенном виде это выглядит следующим образом (например, при снижении цепы):

• • конкурент последует за изменением цены аналогично (а);
• • конкурент последует за снижением цены, при этом понизит ее еще больше («);
• • конкурент последует за снижением цены, но отреагирует повышением цены (г);
• • конкурент не последует за изменением цены (б).

Таким образом, конкурентная реакция может быть двоякого рода. Во-первых, конкурент может реагировать примерно одинаково на сходные ценовые изменения фирмы, что упрощает оценку его реакции.

Во-вторых, конкурент может реагировать по-разному на каждое следующее изменение цен в зависимости от своих интересов на данный момент времени. Как раз эта, последняя и наиболее сложная ситуация встречается на практике чаще. Чтобы ее предусмотреть, необходимо изучать финансовое положение фирмы-конкурента, ее текущий оборот, загрузку мощностей, доверие к ней потребителей, а также ее цели в бизнесе. Если цель конкурента — увеличение или поддержание определенной доли рынка, то вероятнее всего он последует за ценовыми изменениями фирмы-инициатора. Если же его цель — максимизация прибыли, то он будет реагировать в стратегическом плане с помощью иных средств, например усиления рекламы или улучшения качества своей продукции.

Рис. 7.1. Графики реакций конкурентов на снижение цены фирмой.

Фактически, как показывают исследования, многие предприниматели ожидают, что конкуренты последуют за ними в случае понижения цен, хотя здесь имеются значительные различия в зависимости от конъюнктурной ситуации. При повышении своих цен большинство фирм, напротив, не ожидают, что конкуренты последуют за ними, во всяком случае, при нормальной и неблагоприятной экономической конъюнктуре. Помимо этого ценовая неустойчивость увеличивается в периоды спада, причем в сторону понижения цен. Далее, ценовые реакции наступают в первую очередь и сильнее всего для тех фирм, которые занимают более 20% доли рынка своей основной продукции. Иными словами, чем выше доля рынка, тем сильнее ценовая конкуренция.

Для выявления реакции конкурентов необходимо как можно больше знать об участниках рынка. Если фирма считает, что цены на товары конкурента так низки, что они обеспечивают ему минимальную прибыль, то она может снизить цены на свои товары-аналоги, так как возможности снижения цен конкурентом ограничены. На товары, которые соперничают с товарами конкурента и на которые недавно были повышены цены, можно провести повышение цен, так как конкурент вряд ли пойдет на их повторное увеличение.

Реакция конкурентов может быть различна, так как они отличаются друг от друга размерами, долей рынка, целями.

Один из путей выявления реакции конкурента — это проанализировать те же действия, которые фирма сама бы предприняла в аналогичной ситуации.

При ответной реакции фирмы на изменение цен конкурентом ей следует ответить на ряд вопросов:

• — с какой целью он изменил цену (для завоевания рынка, для компенсации издержек, для дозагрузки производственных мощностей, чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом);
• — планирует ли конкурент изменение цен на время или на длительный период;
• — что произойдет с долей рынка фирмы и ее доходами, если она не примет ответных мер;
• — собираются ли принимать ответные меры другие фирмы;
• — какими могут быть ответы конкурента и других фирм на каждую из возможных ответных реакций.

Если у фирмы один крупный конкурент, то его реакцию можно предусмотреть. Но это скорее исключение, чем правило. Как правило, у фирмы на рынке гораздо больше конкурентов, и приходится предугадывать реакцию каждого из них.

Фирмы, которые придерживаются активного ценообразования, готовят рынок к своим ценовым реакциям так, чтобы увеличить вероятность желательной реакции конкурентов. Фирмы иногда ошибочно полагают, что «чем меньше конкуренты знают о нас, тем лучше». Однако может оказаться, к примеру, полезным убедить конкурентов, что цена снижена на изделие, производство которого прекращено, что это не агрессивный шаг и не требует решительных ответных действий.

Имеются многочисленные способы общения с конкурентами: заявления в печати, ежегодные собрания и отчеты, публикуемые прайс-листы и т. п. Кроме того, в ходе обычного общения с покупателями фирма общается и с конкурентами. Путем тщательного применения различных механизмов формирования условий ценовых акций, можно, в конечном счете, добиться желательной реакции со стороны конкурентов. При этом необходимо учитывать, что в качестве ответной реакции может быть и неценовой вариант, конкуренты могут отреагировать изменением качества продукции или рекламы.

Ценовые лидеры часто вынуждены бороться с агрессивной ценовой политикой со стороны более мелких конкурентов, желающих повысить свою долю на рынке. Ярким примером этого служит современный компьютерный рынок, в том числе российский, где нескольким мировым гигантам противостоит масса более или менее крупных конкурентов, активно снижающих цены. Если продукция конкурента и ценового лидера сопоставима, то в результате снижения цен возможно сокращение доли рынка последнего или даже его вытеснение. Чтобы противостоять этому, ценовой лидер имеет много других возможностей, а именно:

• • не изменять цену в надежде на свою репутацию, полагая, что хорошие клиенты не покинут его. Но проявлению подобной твердости мешает осознание того, что позиции конкурентов на рынке укрепляются, а также протесты и паническое настроение сотрудников собственной сбытовой сети;
• • повысить полезность своего товара, сохранив прежние цены, путем улучшения продукта, обслуживания потребителей и маркетинговых коммуникаций. Это может оказаться дешевле, чем снижать цены;
• • снизить цену, уменьшая одновременно издержки, за счет увеличения объема сбыта, чтобы не потерять свою долю рынка, при этом необходимо попытаться сохранить полезность товара;
• • поднять цену и имидж своего товара по отношению к изделию конкурента;
• • вывести на рынок новую конкурирующую марку по низкой цене при сохранении старого изделия и его цены, расширив продуктовую линию. Это особенно выгодно при существовании опасности потерять свою долю рынка.

Любая фирма для того, чтобы добиться влияния на общий уровень цен и действительного контроля над своей долей рыночных продаж, должна обеспечить собственные сильные позиции, но уровню затрат и дифференциации продукции. При этом следует проявлять гибкость и не цепляться упорно за какое-то положение или присутствие на каждом сегменте рынка.

Как правило, просчитывать различные варианты времени нет, и ответное решение по ценам следует принимать быстро, поэтому фирма должна предвидеть возможные ценовые маневры конкурентов и заблаговременно подготовить ответные меры.

Ошибкой компаний, при ухудшении рыночной конъюнктуры, является то, что они забывают о своей уникальности и конкурентных преимуществах собственного продукта, а пытаются копировать своих конкурентов. Чтобы создавать цену, необходимо отличаться! Различия могут быть в том, что за ценность создается, как она создается, или для кого. Чем больше отличий, тем больше возможностей для установления собственной цены.

«Разрушить» цену просто, гораздо сложнее ее «создать». Некоторые компании охотно снижают цены, чтобы захватить долю рынка или заполучить выгодного клиента, тем самым разрушая созданную цену. В стремлении развалить или причинить вред конкурентам вместо максимизации собственной прибыли они подменяют исходные цели. Несмотря на жестокую конкуренцию, можно выиграть и без обязательного уничтожения своих противников. Фокусироваться следует прежде всего на собственном успехе, умные компании избегают прямой конкуренции. Неудержимая конкуренция может быть разрушительной.

У компании Novell был прекрасный бизнес, но программному обеспечению для локальных сетей, пока ею не овладела идея победить Microsoft. Битва была проиграна, и Novell начала долгий путь вниз.

Рассмотрим пример ценовой войны двух компаний.

Предположим, что на рынке продукта со стандартной ценой в 99 долл, оперируют две ведущие компании. Компания, А удерживает 40% рынка, компания Б — 20%. Структура их издержек показана в табл.7.7.

Таблица 7.7

Доли рынка и рентабельность продуктов компаний перед началом ценовой войны, цена за единицу 99 долл.

Обе компании имеют высокую рентабельность продаж. Поскольку покупатели отдают предпочтение более дешевому продукту, компания Б пытается увеличить свою долю рынка, снизив цену продукта до 95 долл. Это могло бы сработать, если бы компания, А сохранила свою цену на прежнем уровне. Однако никакая компания не будет спокойно смотреть на такие действия конкурентов; единственно возможный выход для компании, А — также снизить цену до 95 долл. А в результате обе компании потеряют значительную часть прибыли (табл. 7.8).

Таблица 7.8

Доля рынка и рентабельность продаж после первого этапа снижения цен, цена за единицу 95 долл.

Обе компании продолжают снижать цену. При цене 90 долл, за единицу прибыль компании, А сократится на 64%, но тем не менее рентабельность ее объема продаж равна 6%; компания Б при этой цене работает бесприбыльно (табл. 7.9).

Таблица 7.9

Результаты ценовой войны, цена за единицу 90 долл.

Поскольку цена остается одинаковой у обеих компаний, их доли рынка никак не изменились. Компания, А пострадала гораздо меньше, чем компания Б, но покупатели — единственные, кто по-настоящему выиграл от ценовой войны.

Попытки увеличить свою долю рынка за счет снижения цен бессмысленны для компании, не ставшей лидером по издержкам. В данном случае компания Б находится в худшем положении. Компания, А имеет возможность прибыльно продавать свои продукты по цене, при которой компания Б несет убытки. Если покупатели не видят разницы между продуктами обеих компаний по качеству и потребительским свойствам, то компания, А имеет серьезное конкурентное преимущество и может реализовать его в любой удобный момент. Однако для компании Б ситуация не безысходна: она может переключиться на стратегию дифференциации продуктов. Получив возможность выбора из нескольких модификаций одного и того же продукта, некоторые покупатели согласятся заплатить несколько большую цену за дополнительные потребительские свойства.