Матрица Shell/DPM в стратегическом анализе

Матрица направленной политики или матрица Shell/DPM была внедрена в практику стратегического анализа и планирования в условиях энергетического кризиса 70-х гг. прошлого века, сопровождавшегося переполнением мирового рынка сырой нефтью, падением цен на сырую нефть, снижающейся отраслевой нормой прибыли, высокой инфляцией. Как и сейчас, традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными для выбора долгосрочной инвестиционной стратегии. Поэтому модель Shell/DPM, в отличие от статичных моделей BCG и GE/McKinsey, сосредотачивается на анализе развития отраслевой ситуации.

Аббревиатура ADL является сокращением названия консалтинговой организации «Arthur D. Little» (LC — сокращение от Life-Cycle, т. е. жизненный цикл). Исходное предназначение модели — анализ портфельных стратегий для разумной диверсификации корпорации.

Согласно концепции жизненного цикла бизнеса, которой придерживаются специалисты «ADL», жизненный цикл в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Но в корпорации помимо последовательных смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение видов бизнеса. Поэтому в модели предполагается, что бизнес может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которую, пожалуй, анализировать глубоко не имеет смысла. Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла бизнеса и пяти конкурентных позиций, и составляет матрицу ADL, имеющую 20 ячеек. Для каждой позиции в матрице предлагается собственный набор стратегических решений.

Базовая концепция состоит в том, что бизнес-портфель корпорации должен быть сбалансированным:

• 1. Виды бизнеса корпорации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.
• 2. Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
• 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям корпорации.
• 4. Чем больше видов бизнеса занимают ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса хоть и с жизнеспособными конкурентными позициями, будет на данном этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в будущем его назвать нельзя.

Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Процесс планирования с использованием модели ADL выполняется в три этапа.

На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для конкретного бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией в матрице ADL. Область «естественного выбора» может охватывать несколько ячеек над диагональю матрицы (см. рис. 4.13).

На втором этапе, в рамках каждого «естественного выбора», точечная позиция бизнеса определяет «специфический выбор». На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу эго переход от стратегического к оперативному планированию.

Рекомендации ADL в отношении естественного выбора аналогичны рекомендациям модели Мак-Кинси. В отношении же «специфического выбора» модель ADL предлагает целый набор уточненных стратегий, сформулированных в терминах хозяйственных операций (табл. 4.21).

Приведем характеристики некоторых позиций в модели ADL.

Ведущая/рождение. Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка — быстрого роста (стратегии В, С, Е, G,.

L, N, О, P, T, V) или через стратегию удержания положения — начала нового бизнеса (Е, I, L). В рамках таких стратегий следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Рис. 4.13. Матрица ADL.

Стратегии «специфического выбора», определяемые моделью ADL

Таблица 4.21

Ведущая/зрелость. Прибыльный бизнес. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через удержание доли — рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U) или удержание положения — защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестирован" по мере необходимости.

Слабая/старость. Неприбыльная позиция. Дальнейшие действия — выход — отказ. Означает отказ от инвестиций.

Для обеспечения баланса в бизнес-портфеле модель ADL предполагает использование еще одного специального инструмента — RONAграфа (the average weighted return on net assets). Граф (здесь данный термин использован не совсем удачно, по сути это рисунок) использует два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций (рис. 4.14).

Уровень реинвестиций или перераспределение прибыли измеряется процентом фондов корпорации, направляемых в соответствующий вид бизнеса. Он отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении. При этом изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем периодах планирования, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Таким образом, чтобы применить методику ADL, необходимо выполнить следующие три шага:

• 1. Установить «естественный выбор» для каждого вида бизнеса.
• 2. Определить «специфический выбор», соответствующий управленческим целям, инвестиционным возможностям и ожидаемым результатам.
• 3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого методологией ADL-списка.

Рис. 4.14. Пример RONA-графа.

Квантификация такого подхода означает, что требуется определение соответствующих переменных естественного выбора и конкретная формулировка целей деятельности корпорации в будущем.

При построении численной характеристики для стадии жизненного цикла бизнеса в качестве параметров можно использовать следующие семь переменных: темпы роста рынка, характеристики конкуренции, приверженность покупателя торговой марке, стабильность доли на рынке, барьеры на входе, широта ассортимента товаров и степень инновационности технологий (табл. 4.22).

Таблица 422

Вербальные границы переменных матрицы ADL, характерные для разных стадий жизненного цикла бизнеса

Табл. 4.22 раскрывает вербальные границы данных переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла. Переход от вербального описания к числовым характеристикам мы рекомендуем осуществлять по изложенным выше процедурам либо использовать подход, который приведен ниже в отношении формирования совокупного показателя качества (см. гл. 5).

«Специфический выбор» для конкретного бизнеса следует осуществлять, имея в виду следующие цели:

• 1. Желательная доля на рынке.
• 2. Формирование финансовых ресурсов для последующих инвестиций.
• 3. Ожидаемый поток денежной наличности, который необходимо получить от корпорации или для нее.

Недостатком модели ADL является предположение о том, что большинство отраслей имеют общую схему жизненного цикла. Однако, если в традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, то в отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Вместе с тем практика показывает, что любое производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Также очевидно, что молодой и слабый бизнес подвержен большему риску, чем зрелый и сильный.