Азиатская модель. 
Бренд-менеджмент

Азиатская модель бренд-менеджмента предполагает фокусирование маркетинговой деятельности на корпоративном бренде. Все продукты и услуги, производимые фирмой, имеют одно наименование, одну индивидуальность, один набор ценностей.

В Японии после активного развития рынка в 1950—1960;е гг. соотношение цены и качества стало определяющим фактором потребительских предпочтений. В этот период японские покупатели стали уделять особое внимание качеству, гарантировать которое могли только крупные производители, способные активно развивать инновационные технологии. В связи с этим качество товара для большинства японцев стало ассоциироваться с крупными фирмами, что и заложило основу для развития системы корпоративного брендинга.

Впоследствии с развитием экономики и насыщением товарных рынков японские компании стали добавлять новые товары в единый корпоративна ный портфель, формируя систему суббрендов. Общий для всех товарных категорий корпоративный бренд имел «зонтичный» характер и являлся гарантом компании при выходе на новые региональные и товарные рынки.

Зонтичный бренд — это бренд, объединяющий товары разных продуктовых линий или одной линии, по различающихся по назначению.

Для японских потребителей корпоративное имя стало нести гораздо большую ассоциативную нагрузку, чем название отдельных товаров, реализуемых фирмой, поэтому в рекламе японских фирм гораздо чаще используется корпоративный бренд, обеспечивающий доверие потребителей на всех рынках. По данным японского рекламного агентства Dentsu, более 82% рекламных роликов содержат товарный знак или логотип производителей. Доля компаний, размещающих свой логотип в печатной рекламе, еще выше — 83,6%^.

Примеры

В соответствии с принципами азиатской модели управления брендами компания Toyota распределяет свои рекламные бюджеты в пользу поддержания корпоративного бренда на мировом рынке под девизом Toyota. Every day («Toyota. Каждый день») и на российском — «Toyota. Управляй мечтой!», не акцентируя внимания на конкретных моделях автомобилей.

Аналогичным образом корпоративный бренд Sony значит для покупателей гораздо больше, чем производимые компанией продукты, качество которых он гарантирует, — телевизоры Sony Trinitron, плееры Sony Walkman и др.

Рекламная стратегия другого японского производителя Honda тоже направлена на усиление корпоративного бренда, имидж которого на рынке сформировался в основном благодаря модели Honda Accord. Однако, несмотря на отличную репутацию этого автомобиля, руководство не заинтересовано, чтобы деятельность всей компании ассоциировалась лишь с одной моделью.

В настоящее время азиатская модель бренд-менеджмента приобретает все большую популярность среди производителей. Преимущества корпоративного брендинга наглядно иллюстрируются примерами многих японских и других компаний, которые довольно быстро создали глобальную структуру бизнеса в результате фокусирования деятельности на единстве компании и общих корпоративных ценностях.

Азиатская модель бренд-менеджмента обладает многими преимуществами по сравнению с другими подходами к управлению портфелем брендов. Во-первых, сильный корпоративный бренд объединяет весь потенциал «гудвилл»^[1][2], он сплачивает сотрудников, работников, акционеров и бизнеспартнеров компании, способствует установлению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и гарантирует поступление инвестиций в долгосрочном периоде. Сильные корпоративные бренды создают общественную поддержку и доверие фирме во время кризисов.

Развитие корпоративного бренда имеет стратегическую направленность и усиливает имидж компании, создавая ей тем самым значительное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.

С экономической точки зрения азиатская модель бренд-менеджмента привлекательна тем, что процесс разработки и внедрения новых продуктов под одним наименованием требует гораздо меньших затрат и осуществляется быстрее, чем продвижение нескольких брендов одновременно.

Преимущества развития корпоративного бренда по азиатской модели привлекают многих производителей. Однако несоблюдение элементарных принципов брендинга ведет компанию к рыночному фиаско.

Пример

Попытка ускоренного развития бренда по японской модели привела к провалу российскую компанию «Довгань» в начале 1990;х гг.

Ограниченность использования азиатской модели бренд-менеджмента прежде всего связана с развитием сложных высокодиверсифицированных структур управления, делая невозможным продвижение единого корпоративного бренда в нескольких товарных категориях. Развитие диверсифицированного производства осложняет распространение корпоративной индивидуальности на все суббренды компании.

Более того, чтобы не противоречить индивидуальностям суббрендов, распространяемая на них корпоративная индивидуальность должна носить общий характер и ничего не символизировать для потребителей. Как следствие, корпоративные бренды имеют абстрактные, сконструированные лингвистически названия — Panasonic, Honda, LG, Moderatema, — благозвучные для национального языка.

Учитывая такие особенности, азиатская модель бренд-менеджмента оказывается более эффективной для одноотраслевых, недиверсифицированных компаний, для которых добиться брендовой идентификации и создать устойчивую репутацию в долгосрочном периоде оказывается гораздо легче в рамках одной товарной категории или одного сегмента рынка.

Другой уязвимой чертой азиатской модели является принцип управленческой иерархии «сверху вниз», который далеко не всегда отражает корпоративное видение бренд-менеджмента. Особенно учитывая, что руководящие посты в компаниях традиционно занимают специалисты в области финансов и производства, а не маркетологи и тем более не брендменеджеры.

Западная модель. Западная модель бренд-менеджмента основывается на концепции дифференциации продукта, в соответствии с которой товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными особенностями.

С начала XX в. развитие брендинга на рынках США и Европы основывалось на использовании индивидуальных брендов. Все выпускаемые фирмой товары и товарные линии позиционировались независимо друг от друга и от компании-производителя. Название фирмы-производителя часто вообще не использовалось в маркетинговой деятельности.

Согласно западной модели, корпоративному бренду отводится второстепенная роль в формировании имиджа, а на первый план выходят самостоятельные бренды, принадлежащие фирме. Чаще всего такое решение производителей обусловливается нежеланием переносить имидж компании на все товарные категории или, наоборот, стремлением избежать переноса имиджа отдельных брендов на корпоративный.

Примеры

Примерами западного подхода к бренд-менеджменту является практика таких фирм, как Procter&Gamble, General Motors, Unilever, «Вимм-Билль-Данн», которые активно развивают отдельные товарные категории под самостоятельными брендами. Как правило, такие корпоративные портфели представлены зонтичными брендами, поддерживаемыми несколькими уровнями суббрендов, и индивидуальными брендами. Корпоративный портфель GM, например, включает более десяти автомобильных зонтичных брендов и дополняется брендами смежных товарных категорий (лизинговые, финансовые и прочие подразделения).

Как правило, большим числом зонтичных и индивидуальных брендов обладают фирмы — производители товаров повседневного спроса (FMCG). Например, фирма Unilever продвигает продукцию под несколькими брендами — Upton (чай), Rama (масло), Timotei (средства по уходу за волосами) и более тысячи других. Аналогичным образом табачная компания RJR продвигает самостоятельные бренды Camel, Winston, Magna, More и др.

Корпоративные бренды используются в маркетинговой деятельности компаний гораздо реже, чем товарные, и служат в основном инструментами формирования корпоративного имиджа и репутации фирмы на рынке. Оказанием спонсорской деятельности, участием в благотворительных акциях и мероприятиях паблик рилейшнз компании подчеркивают единство корпорации и силу общего корпоративного бренда.

Сложности управления брендами по западной модели связаны в первую очередь с излишне разветвленной структурой брендового портфеля, что часто затрудняет понимание сути каждого из зонтичных и суббрендов потребителями и негативно сказывается на их индивидуальности, нередко провоцируя внутреннюю конкуренцию. По результатам опроса, проведенного исследовательским агентством А. Т. Kearny, 73% американских потребителей высказались за необходимость сокращения числа брендов в компании General Motors, после чего были закрыты несколько производственных отделений компании, в том числе Oldsmobile, Buick и др.^[3]

Управление брендами в соответствии с принципами западной модели требует больших затрат на продвижение. Именно фирмы, использующие эту модель бренд-менеджмента, традиционно возглавляют рейтинги крупнейших рекламодателей на мировом рынке.

Дополнительные трудности могут создавать и посреднические сбытовые организации. Это связано с естественным стремлением торговых посредников усилить собственные бренды, что ведет к автономизации их деятельности и негативно сказывается на корпоративной индивидуальности компании-производителя. В связи с этим производители вынуждены нести дополнительные расходы на реализацию специальных программ по поддержанию корпоративной идентификации.

Учитывая данные особенности, управление брендами по западной модели оказывается эффективным для производителей с меньшим количеством брендов в портфеле и использующих собственные сбытовые сети (или меньшее количество посредников), чем для имеющих сложные многоуровневые структуры и системы сбыта.

• [1] Пасютина Е., Евстафьев В. Западный и восточный подходы к созданию брендов //Психология и бизнес. URL: http://www.psycho.ru/library/archive/926
• [2] Гудвилл (, goodwill) — условная стоимость деловых связей фирмы, цена накопленныхнематериальных активов или денежная оценка неосязаемого капитала (престиж торговыхмарок, опыт деловых связей, устойчивая клиентура), рассчитываемая как разность междуценой предприятий фирмы и ценой ее реального основного капитала.
• [3] Washington F. Brand advertising pulls consumers from the clutter // Auto Marketing andBrand Management. Joint report by Automotive news and Advertising age. 1998. Apr. 6. P. 10.