Деловые переговоры

Содержание Введение

1. Теоретические основы техники ведения переговоров

1.1 Понятие и сущность переговоров

1.2 Этапы ведения деловых переговоров

2. Техника ведения переговоров на примере ООО «Универсал»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Универсал»

2.2 Анализ ведения деловых переговоров на предприятии Заключение Список литературы

Введение

В условиях перехода России к рыночной экономике значительная часть населения все более активно вовлекается в экономическую деятельность. Появилось много людей, основной профессией которых стало предпринимательство, позволяющее развернуть свои творческие способности и деловые качества.

Однако эти способности и качества, как показывает практика современного российского бизнеса, дают наибольшую отдачу лишь при умении вести деловой разговор — одном из наиболее важных условий коммерческого успеха. К сожалению, у большинства наших предпринимателей крайне низка культура устной речи, что существенно снижает их деловой потенциал и не позволяет максимально реализовать свои возможности. Специальных пособий, помогающих повысить культуру такой речи, пока нет, хотя они, как показывает деловая жизнь, очень нужны.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Универсал».

Предметом исследования — техника ведения деловых переговоров с партнером.

Цель работы — изучить технику ведения деловых переговоров.

Исходя из темы работы, можно обозначить основные задачи:

— рассмотреть понятие и сущность переговоров,

— описать этапы ведения деловых переговоров,

— привести характеристику деятельности предприятия,

— проанализировать ведения деловых переговоров на предприятии.

При написании работы были использованы электронные ресурсы, публикации в специальной периодической печати, материалы по деятельности, другая научная литература.

Теоретическую основу данной работы составили точки зрения следующих авторов: Титова Л. Г., Митрошенков О. А., Кузин Ф. А., Кабушкин Н. И., Семенов А. К., Соловьев Э.Я.

1. Теоретические основы техники ведения переговоров

1.1 Понятие и сущность переговоров Переговоры — неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Ведение переговоров сопровождает любую совместную деятельность. Целью переговоров обычно является достижение договоренности об участии сторон в деятельности, результаты которой будут использованы для обоюдной выгоды. Деловые переговоры ведутся в рамках сферы ведения бизнеса участников и имеют более узкую задачу — достичь договоренности о взаимовыгодном обмене ресурсов, совместном инвестировании ресурсов, распределении прибыли, полученной от совместной деятельности. [5, с. 22]

В деловых переговорах часто стороны имеют прямо противоположные цели, в этом случае задачей каждого из собеседников является завершение переговоров договоренностью, служащей его интересам. Проявлять твердость в главном, будучи гибким, обсуждая второстепенные вопросы — пожалуй, основная задача переговоров. Уступить в малозначимом и настоять на основном, пойти на компромисс в одном вопросе в обмен на уступку в другом: очень похоже на игру в шахматы, да ведь переговоры и есть игра, в которой побеждает наиболее подготовленный и искусный.

Искусство ведения деловых переговоров состоит в том, чтобы показать своему визави путь к решению его задачи через совершение действий, выгодных Вам. Это требует глубоких знаний в области коммуникации, компетентности в применении техник делового общения, умения управлять своим эмоциональным состоянием. [17, с. 43]

Деловые переговоры — это еще и состязание личностей, их точек зрения, подходов к миропониманию. Переговоры опытных бизнесменов для стороннего наблюдателя могут выглядеть как скупой обмен малозначащими фразами. Их исход может зависеть от слабых коммуникативных сигналов, неосознанно посылаемых каждым из собеседников. Опытный коммуникатор способен уловить такие сигналы и составить впечатление о сильных и слабых сторонах своего vis-a-vis.

Умелого переговорщика легко узнать по острому, цепкому взгляду, неизменно позитивному выражению лица, ясным открытым движениям («язык тела» очень важен в переговорах). Класс ведения переговоров, который чувствует Ваш собеседник, сразу и намного повышает Ваш авторитет и деловую репутацию в его глазах. Если при этом Вы еще и проявляете своё личностное своеобразие, не становясь просто «переговорной машиной», шансов на успех становится больше. Стиль ведения деловых переговоров вырабатывается, конечно, на опыте многих встреч. Однако заботиться о том, чтобы в каждом разговоре собеседник имел возможность увидеть Вас как человека, безусловно, стоит. [8, с. 41]

Обучение ведению деловых переговоров основано на тренировке навыков наблюдения и использования всего спектра коммуникативных сигналов, создания четкой рамки переговорного процесса, контроля эмоциональной атмосферы взаимодействия. Развитие навыков ведения деловых переговоров на тренинге происходит в форме ролевых игр, моделирования острых ситуаций общения с «трудными» переговорщиками, исследованию способов поведения в условиях «жестких» переговоров. Участники тренинга получают в своё распоряжение не только ценную информацию, но и отрабатывают ключевые навыки профессионального переговорщика — установление личностного контакта, создание благоприятной эмоциональной атмосферы, понимание и изменение позиции другой стороны в ходе переговоров.

1.2 Этапы ведения деловых переговоров Техника ведения профессиональных деловых переговоров представляет собой процесс, состоящий из четырех последовательных этапов. [20, с. 97]

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность является решающим фактором при обсуждении принципиальных вопросов. До начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положения и компетентность представителей на переговорах.

Все виды деятельности подготовительного этапа ведения переговоров можно объединить в четыре группы.

Первая группа деятельности связана с инициативой проведения и составление плана переговоров.

Она предусматривает:

— предварительный анализ участников переговоров, темы и ситуации;

— определение задач переговоров для удержания инициативы в их проведении;

— выбор стратегии и тактики ведения переговоров;

— подготовку подробного плана проведения переговоров с четкой программой действий для обеспечения взаимосвязи между видами деятельности, объемами работ, количеством и качеством необходимой информации;

— определение временных рамок, расходов на подготовку и реализацию планов с привлечением соответствующих сотрудников. [9, с. 36]

Вторая группа деятельности связана с оперативной подготовкой переговоров.

Она предусматривает:

— сбор материалов, куда входит: поиск возможных источников информации (о личных контактов, аналитических исследований, публикаций и т. д.);

— определение предварительных критериев отбора материалов;

— формирование материалов и информации, которые могут быть использованы в подготовке переговоров;

— отбор и систематизацию материалов, имеющих существенное значение для подготовки и проведения переговоров;

— анализ собранного материала, который позволит определить взаимосвязь явлений, создать определенную систему, сделать выводы, подобрать аргументацию и свести все воедино;

— подготовку рабочего плана переговоров, где собран материал, идеи и соображения, выдвинутые задачи и требования (то есть стратегия и тактика), компоновка в единое логическое целое, что составляет окончательный вариант структуры ведения переговоров.

Третья группа деятельности связана с процессом редактирования.

Она включает:

— контроль подготовки переговоров, предусматривающий шлифование и последующую доработку деловой беседы, в первую очередь, заключительных положений;

— представления окончательной формы ведения переговоров, которая предусматривает, прежде всего, сжатость и четкость представленных предложений и выводов.

Четвертая группа деятельности связана с обработкой процесса ведения переговоров.

Она включает:

— кажущуюся репетицию;

— устную репетицию;

— репетицию ведения переговоров в форме диалога с собеседником.

Второй этап общего алгоритма профессиональных переговоров представляет собой собственно процесс ведения переговоров. Он состоит из пяти фаз, задача которых формировать соответствующие принципы.

Первая фаза — начало ведения переговоров.

Задачами данной фазы являются:

— установление контакта с партнерами;

— создание приятной атмосферы для ведения переговоров;

— привлечение внимания;

— пробуждение интереса;

— «перехват», в случае необходимости, инициативы в процессе переговоров. [8, с. 102]

Для создания благоприятного климата в начале переговорного процесса необходимо не выпускать из виду некоторые важные мелочи, в частности, следует пользоваться ясными, сжатыми и содержательными вступительными словами и объяснениями; обращаться к собеседникам по имени; иметь соответствующий внешний вид; проявлять уважение к личности партнера и т. п.

Вторая фаза — передача информации.

Она должна выполнять следующие задачи:

— сбор специальной информации по проблемам, требованиям и пожеланиям партнера и его организации (фирмы);

— выявление мотивов и целей партнера;

— передача запланированной информации;

— формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности узловых пунктов собственной аргументации;

— анализ и проверка позиции партнера;

— предварительное определение направлений последующей деятельности, которое в конечном итоге упростит последнюю фазу — принятие решений.

Третья фаза — аргументация.

На этой фазе формируется предварительная мнение, определяется позиция по данной проблеме, которая устраивает обе стороны. Здесь можно попробовать изменить, в случае необходимости, уже сформированное мнение (позицию), закрепить то, что уже сформировалось, изменилось ли, на новую мысль. На этом этапе можно устранить или смягчить противоречия, которые были до переговоров или возникли в процессе их проведения, критически проверить собственные положения и факты, изложенные партнером.

Различают следующие виды аргументации:

1. доказательную аргументацию — необходимость проверки, точными ли являются собственные сводки, или правильными являются собственные выводы, нет ли в собственной аргументации противоречий, можно ли привести подходящие примеры и сравнения;

2. контраргументацию — необходимость проверки, не появляются ли противоречия; нет ли фактов или предложений партнера, которые можно оспорить, или не приведен ли неудачный пример (сравнение), или не сделал ли партнер ложного заключения; или не слишком ли просто представил партнер проблему, или не вытекает ли из этого необходимость показать другую сторону, или не дал ли партнер неправильную оценку и др. [8, с. 67]

Для достижения успеха в переговорах в аргументации необходимо использовать правила культуры и этики проведения:

— следует оперировать простыми, ясными, точными и

— убедительными понятиями;

— темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера и привычек партнера;

— аргументация должна быть корректной по отношению к партнеру;

— следует избегать неделовых выражений и формулировок, которые затрудняют восприятие сказанного, но в целом речь должна быть образной, а доводы — наглядными.

Четвертая фаза — опровержение аргументов партнера.

Важнейшими задачами данной фазы являются:

— разграничение отдельных возражений относительно субъектов,

— объектов, места, времени и последствий;

— приемлемое объяснение высказанных или невысказанных возражений, замечаний, сомнений;

— нейтрализация замечаний партнера, если для этого есть возможности, опровержение возражений партнера.

Во время решения указанных задач следует придерживаться логической структуры опровержения замечаний и аргументов партнера, в частности:

— локализовать каждое замечание или аргумент;

— проводить анализ замечаний;

— выявлять истинные причины;

— выбирать тактику опровержения;

— выбирать метод опровержения;

— проводить оперативное опровержение замечаний.

Пятая фаза — принятие решений.

К основным задачам данной фазы можно отнести:

— достижения основной, или, в худшем случае, запасной (альтернативной) цели;

— обеспечение благоприятной атмосферы в конце переговоров;

— стимулирование партнера к выполнению намеченных действий;

— составление всеобъемлющего резюме переговоров, понятного для всех участников, с четко выделенным основным выводом;

— подписание соглашения по результатам переговоров. [13, с. 71]

Деловая часть переговоров завершается превращением интересов партнера на окончательное решение (принимается на основе компромисса).

Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые рассматривались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто соглашение сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в процессе переговоров, достигнут определенный прогресс. Целесообразно обсудить перспективу новых встреч.

В случае отрицательного исхода переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером за переговорами. В данном случае акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем.

Итак, следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто положительных результатов. Желательно найти такую тему, что представляет интерес для обеих сторон, что поможет разрядить ситуацию и создать дружественную, непринужденную атмосферу прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров, они несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, быть причиной неудачи. [20, с. 69]

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности:

— это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т. п. Для решения этих вопросов целесообразно создать в организации протокольную группу (по 2−3 чел.), которая будет заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, сделаны соответствующие выводы для подготовки следующих переговоров.

Целями анализа итогов переговоров являются:

— сравнение целей переговоров с их результатами;

— определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

— деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1. анализ сразу после завершения переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2. анализ на самом высоком уровне — руководителя организации.

Этот анализ результатов переговоров имеет следующие цели: обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив; оценка информации об уже принятых мерах и ответственность; определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; получения дополнительной информации о партнере по переговорам;

3. индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ с целью контроля и получения уроков из переговоров. [16, с. 85]

партнер сбор информации профессиональный

2. Техника ведения переговоров на примере ООО «Универсал»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Универсал»

ООО «Универсал» было основано в октябре 2002 г. и расположенно по адресу: 625 000, г. Тюмень, ул. Республики, 59.

ООО «Универсал» является российским производителем «светлых» и «темных» газовых инфракрасных излучателей (ГИИ) мощностью от 5 до 50 кВт, газовых теплогенераторов (ГТГ) мощностью до 117 кВт, а также оказывает услуги по проектированию, монтажу, пуско-наладке систем отопления с ГИИ и ГТГ и обучению правилам безопасной эксплуатации данных систем.

ООО «Универсал» является российским производителем высококачественных, соответствующих международным требованиям, газовых инфракрасных излучателей «светлого» и «темного» типов мощностью от 5 до 50 кВт, в основе действия которых лежит принцип действия систем лучистого отопления.

Принцип действия систем лучистого отопления заимствован от солнца. Солнечная энергия, проникая сквозь слои атмосферы, нагревает поверхность Земли, а от поверхности нагревается уже воздух.

Точно также от источника (газового инфракрасного излучателя) инфракрасные лучи попадают на ограждающие конструкции (пол, стены), технологическое оборудование, людей. При поглощении лучей происходит возбуждение молекул вещества, ускорение движения этих молекул и генерация тепловой энергии. Тепловая энергия при этом, в отличие от конвективных систем отопления, передается обогреваемому предмету без промежуточного теплоносителя.

Практически вся излученная энергия переходит в тепло обогреваемого предмета без теплопотерь. Воздух в обогреваемых помещениях нагревается за счет «вторичного тепла», т. е. конвекции от конструкций и предметов. Микроклимат, образующийся на рабочем месте, очень благоприятен для человека, так как тепло от излучателей сродни природному, солнечному. Система поддерживает равномерную температуру воздуха, при этом, позволяет снизить ее на 2−4°С по сравнению с требуемой при традиционном отоплении.

Инфракрасные газовые обогреватели не вызывают движений воздуха, что обеспечивает дополнительный комфорт. Они могут отапливать локальные участки и зоны до нужной температуры в зависимости от технологических требований. Использование автоматической системы управления газовыми инфракрасными излучателями позволяет сэкономить до 30% газа в год, с ее помощью можно без труда управлять климатом помещения. Современные пульты управления программируются таким образом, чтобы автоматически поддерживать различные температурные режимы (день, ночь, выходной день) в течение недели.

При обогреве промышленных помещений системами конвективного отопления теплый воздух поднимается в верхнюю часть помещения, создавая «тепловую подушку», которая перегревает верхнюю зону и значительно повышает теплопотери через строительные конструкции и вентиляцию. Рабочие места при этом часто требуют дополнительного обогрева. Лучистое отопление полностью исключает подобную ситуацию: комфортная температура создается на уровне 2,5 м от пола.

Инфракрасные газовые излучатели работают как на природном, так и на сжиженном газе.

К основным преимуществам системы лучистого отопления можно отнести:

— низкая стоимость тепловой энергии, затраты на отопление снижаются кратно;

— высокая скорость нагрева помещения;

— безопасность в эксплуатации;

— минимальные теплопотери;

— высокий КПД — 95%

— комфортные микроклиматические условия там, где это необходимо;

— окупаемость затрат на капитальное строительство системы отопления за 1−2 отопительных сезона;

— возможность обогрева локальных зон помещения;

— не загрязняет окружающую среду;

— не требуется специальной подготовки для ввода в эксплуатацию в новом отопительном сезоне;

— для обслуживания системы обогрева помещений достаточно одного подготовленного человека;

— минимальные затраты на поддержание технического состояния.

На сегодняшний день в номенклатуре «светлых» ГИИ, выпускаемых ООО «Универсал», присутствуют излучатели мощностью 5, 10, 15, 20, 30 и 40 кВт.

Светлые газовые инфракрасные излучатели — высокотемпературные излучатели, излучающим элементом в которых является керамическая плитка. Отличительными свойствами «светлых» газовых излучателей ООО «Универсал» являются: чистое горение, стабильность пламени, высокий лучистый КПД. Плитка противостоит термическим, коррозионным, химическим и механическим нагрузкам. Гарантом высокого качества является тщательно отобранный сырьевой материал и точная технология производства, поэтому неудивительно, что горелки, изготовленные более 50 лет назад, успешно используются и сегодня.

Температура на поверхности «светлых» излучателей 800−1000оС. Излучатели устанавливаются на высоте не менее 4 м. Для обеспечения штатной автономной работы каждый излучатель оснащен блоком автоматики, состоящим из комбинированного клапана-редуктора и блока контроля розжига — горения. Использование пульта управления позволяет задавать и поддерживать требуемую температуру в помещении. Современный пульт способен регулировать до 8 различных температурных зон.

Системы со «светлыми» излучателями допускается применять на открытых площадках и в помещениях зданий и сооружений производственного и складского назначения. Рекомендуемыми сферами применения являются: производственные помещения, склады, спортивные сооружения, стадионы, ангары, торговые павильоны, церкви.

Излучатели «светлого» типа хорошо зарекомендовали себя в отоплении механических, сварочных, кузнечно-прессовых, гальванических, термических, литейных цехов; помещений с повышенной запыленностью и влажностью.

Номенклатура «темных» излучателей, выпускаемых ООО «Универсал», насчитывает 10 наименований (15, 19, 29, 39, 49 кВт U и L образной формы).

Темные газовые инфракрасные излучатели — среднетемпературные излучатели, излучающим элементом в которых является металлическая труба. Температура на поверхности таких излучателей 300−600оС. Устанавливаются излучатели на высоте не менее 3,5 м. Удаление отработанных газов осуществляется от каждого излучателя с помощью системы дымоотводов.

Широкий модельный ряд (от 15 до 49 кВт) позволяет создавать эффективные системы отопления, учитывающие индивидуальные особенности различных помещений. Каждый излучатель оснащен автоматикой, состоящей из комбинированного клапана-редуктора, блока контроля розжига-горения и вентилятора. Системы отопления с темными излучателями могут быть различной модификации: с индивидуальными вентиляторами к каждому излучателю либо с центральным вентилятором, объединяющим несколько излучателей.

Одним из преимуществ «темных» излучателей, производимых ООО «Универсал», является равномерный прогрев излучающей трубы, который достигается за счет использования в горелке керамической плитки для обеспечения максимальной длины пламени.

Пульт управления позволяет задавать и поддерживать требуемую температуру в помещении. Современный пульт способен регулировать до 8 различных температурных зон.

Системы отопления и обогрева с «темными» излучателями допускается применять на открытых площадках и в помещениях зданий и сооружений производственного и складского назначения. Рекомендуемыми сферами применения являются: производственные помещения, склады, спортивные сооружения, ангары, солярии, торговые павильоны.

Излучатели «темного» типа хорошо зарекомендовали себя в отоплении различных лабораторий, складов, станций технического обслуживания, мастерских и т. п.

Изготавливая «светлые» и «темные» газовые инфракрасные излучатели для промышленных систем отопления ООО «Универсал» использует технологию, комплектующие и конструкторскую документацию немецкой фирмы «EBERLE» (г. Кельн).

Продукция, которую производит ООО «Универсал», идентична продукции немецкой фирмы «EBERLE». Фирма «EBERLE» производит те позиции, которые не производит ООО «Универсал», а ООО «Универсал» поставляет в Германию излучатели, отсутствующие на заводах фирмы «EBERLE». То, что производится ООО «Универсал» в Тюмени, идет на Западе под торговой маркой «EBERLE».

2.2 Анализ ведения деловых переговоров на предприятии Для успешного проведения переговоров необходим опыт, который со временем перерастает в настоящее искусство. Но есть несколько общепринятых правил, соблюдение которых приведет к успеху.

ООО «Универсал» пользуется следующими основными правилами ведения деловых переговоров:

1. Переговорная команда. От удачного формирования переговорной команды многое зависит, этого мнения придерживаются опытные переговорщики. Например, замечено, что на переговорах должны присутствовать: руководитель и два его сотрудника.

В большинстве случаев руководитель занимает активную позицию. То есть ведет диалог с партнерами, четко формулирует свою позицию, задает вопросы, а также выясняет позицию партнеров. Руководитель аргументировано ведет дискуссию, отстаивая свое мнение. Его напористость и жесткость позволяет полностью включиться в проведение переговоров.

Не остаются бездействовать и его два сотрудника. Первый является наблюдателем и отслеживает психологическую сторону переговоров. Он следит за разговором и выясняет: интересы партнеров, различия между тем, что они говорят и что думают. Его роль практически пассивна, но не маловажна, потому что он подходит объективно к анализу ситуации.

Не смотря на то, что роль наблюдателя не имеет активной позиции при ведении деловой беседы, его присутствие и значение нельзя недооценивать. Этот член команды оценивает тонкое вербальное и невербальное поведение партнеров и все нюансы, которые могут ускользнуть от руководителя.

Во время перерыва или после окончания переговоров активный лидер и наблюдатель анализируют результаты полученной от наблюдения информации. Как показала практика, полученная информация удивительно точно отражает настроение партнеров и скрытые цели, намерения. А это не маловажный фактор для выяснения слабых и сильных сторон партнера.

Роль второго сотрудника заключается в документальном протоколировании и фиксировании всех информативных моментов переговоров. Это важно для принятия последующих решений. Удобство диктофонной записи на деловых встречах понемногу вытесняет протоколистов, однако следующий этап, расшифровка переговорной записи, довольно трудоемкий процесс. И не смотря на то, что современные технологии значительно облегчают проведение деловых переговоров, еще сохранились некоторые трудности. Поэтому более удобно и профессионально — это работа протоколиста.

2. Методы ведения деловых переговоров. Одними из наиболее эффективных, являются принципиальные переговоры. В основе данного метода лежит создание социально-психологических условий для поиска оптимального решения. Например: инструкции, договоренности, юридические законы. Данный метод предусматривает жесткость при рассмотрении существа дела и мягкость при отношениях между участниками переговоров. Такой метод позволяет достичь необходимых целее и при этом вести себя в рамках приличия, сохраняя дружеские отношения.

Вот основное правило метода. Отсутствие позиционного торга. Бывают случаи, когда стороны вступают в спор и занимают определенные позиции, яростно их отстаивая. Но следует помнить, что эффективность переговоров может быть только при достижении трех результатов. Это разумное соглашение, сокращение времени и, конечно же, улучшение (или стабильность) отношений между сторонами, которые вели переговоры.

Позиционный спор ведет к необдуманным соглашениям, которые со временем влияют на весь бизнес. Споры между участниками переговоров ведут к ограничению собственной свободы.

Если переговоры проходят при активном сопротивлении переговорщиков, каждый из которых старается проявить волю и характер, а также отстоять свою позицию, то ситуация не способствует понятию друг друга. Силы расходуются на защиту от оппонента и борьбу с ним.

Ведение позиционных торгов не эффективно. Это проявляется в появлении недомолвок, хитрости, уловок и задерживании принятия объективного решения.

При использовании такого метода ведения деловых переговоров, достигаются договоренности выгодные только для одной стороны. С первых минут сторона выдвигает крайние позиции, упорно придерживается их и вводит в заблуждение вторую сторону относительно своих замыслов. Если же все-таки стороны идут на небольшие уступки, то они не несут в себе пользы, а являются просто формальным продолжением переговоров. И чем жестче позиции, тем больше времени и усилий требуется для понимания необходимости данного соглашения.

Вы должны помнить, что позиционные переговоры угрожают отношениям между партнерами. Это приводит к непониманию и оттягиванию сроков принятия окончательного решения. Обычно, дискуссии такого направления превращаются в психологические противоборства. Каждый из участников четко указывает, на какие жертвы он может пойти, а на какие нет. Не редко используются силовые методы. Но партнеры порой не доводят такие ситуации до крайностей, а ведут деловые встречи максимально спокойно, заботясь о дальнейшем сотрудничестве. Чем больше сторон заинтересовано в торгах, тем больше уровней охватывает конфликт. Порой партнеры не могут отделить личные отношения от деловых.

3. Быть доброжелательным не всегда хорошо. Конечно, культуру и вежливость никто не отменяет и проявление таких качеств на деловых переговорах только приветствуется. Но поскольку ситуация может быть специально спровоцирована партнером, то доброжелательность может сослужить плохую службу.

Если один из участников имеет неосторожность показать открытость и доброжелательность, то вторая сторона может воспользоваться уязвимостью. Сторона, которая ведет жесткую позицию, может применить шантаж и угрозы. Порой стороны не очень придерживаются правил ведения честной игры, и это может послужить причиной прекращения сотрудничества. В таких случаях решение будет основываться на позиции жесткой стороны. При этом сторона, которая проявила дружелюбие, по всей видимости, проиграет.

Если одна из сторон не хочет вести жесткую или мягкую линию деловых переговоров, то можно принципиально сменить ход игры. Постарайтесь обсудить не проблемы переговоров, как таковых, а их организацию и психологические условия. Стоит обратить внимание на анализ подходов к проблеме, правила переговоров, а также подумать о времени и помещение, в котором будут проводиться переговоры.

Организационно-психологическая сторона переговоров содержит несколько элементов. Среди них основное место занимают:

— Люди, как участники переговоров.

— Интересы присутствующих.

— Несколько вариантов решения вопросов.

— Основные критерии при поиске решения.

Иногда, при организации переговоров, стороны забывают о том, что обсуждение, прежде всего, будет вестись между людьми. Ведь переговоры будут вестись не о позициях, а о скрытых интересах людей.

Поэтому, для успешного проведения переговоров сосредоточьтесь на интересах людей. Если вы внимательно проведете анализ интересов, то увидите новые возможности. Обратите внимание, что для достижения лучшего результата следует использовать несколько вариантов решения. Для этого, составьте полный список возможных решений, продумайте позитивные и негативные стороны.

Ориентируйтесь на объективные критерии, которые не вызывают сомнения и удовлетворяют обе стороны.

Участники переговоров — люди.

Поскольку все люди обладают ценностями и желаниями их можно использовать, как с пользой, так и во вред.

Цели людей в принятии решений и формировании определенных отношений. Чаще всего переговорщики хотят получить доход и сделать партнера постоянным потребителем. Поэтому желательно отслеживать все отношения и их развитие. Очень часто отношения слаживаются проблематично, а неудовлетворенность прошедшими переговорами переносится на того или иного человека, которому неосознанно приписываются или придумываются недостатки. Иногда в спорах кто-то высказывает критические замечания, которые воспринимаются, как факты. Со временем, автор высказывания забывается, а конфликтная ситуация остается. Для людей характерно в напряженной ситуации переносить свое состояние на партнера. Это проявляется, в отсутствии желания договорится, и нежелании видеть свою жесткую позицию. Сложность ситуации состоит еще и в том, что психологические искажения идут с обеих сторон. Жестко настроенная сторона отождествляет позиции и личностные качества, усиливает раздражение и, переплетая все, получает сложный клубок противоречий. Распутать который, не обостряя отношений очень сложно.

4. Психологические аберрации и их преодоление. Есть несколько приемов ля решения этого вопроса.

В первую очередь, разделите предмет обсуждения от анализа человеческих отношений. Важно помнить, что, занимаясь улучшением отношений между партнерами можно существенно уменьшить количество проблем при проведении переговоров.

Проявите стремление к прозрачности отношений, когда люди воспринимаются реально, без домыслов, интерпретаций, а проявляют положительные эмоции и готовы к долгосрочным контрактам.

При возникновении напряжения, постарайтесь «выпустить пар», это может быть шутка, приятное мероприятие, смена темы разговора. Если возникает непонимание, то стоит устроить небольшую «коммуникативную паузу», чтобы прояснить отношения. Помните о том, что существует людская предубежденность, которая мешает видеть то, что есть на самом деле. Поэтому постарайтесь узнать о субъективных представлениях ваших партнеров. Это легко сделать, если поставить себя на место партнера. Просто задайте себе вопрос «Чтобы я делал, если бы оказался в подобных условиях при наличии возможностей и характеристик. И, конечно же, не стоит делать выводы из собственных страхов и опасений. Ведь подозрительность это иллюзия защиты, создание безопасной ситуации. Но, если вы занялись прогнозированием поступков партнера, не зацикливайтесь на негативных эмоциях и поступках, потому что вы рискуете потерять ряд свежих идей, которые помогут найти новые решения. Кроме того, если вы дадите партнеру понять, что в чем-то его подозреваете, то он может отвергнуть позитивные изменения, а вы рискуете не использовать возникшие шансы.

— Важно не забывать, что личные проблемы это не вина других людей. Обвинять других людей — прямая дорога в тупик.

— Большинство раздражений и недоразумений происходят в результате одностороннего решения проблем и ведения переговоров.

— Будьте внимательны к своим эмоциям, переживаниям партнера и постарайтесь их обсудить. При обсуждении можно найти решение проблемы, а возможно и полностью ее избежать.

— Вовремя организованная психологическая разрядка, будет идеальным решением для устранения конфликтной ситуации. После отдыха значительно легче перейти на деловой язык переговоров.

— Не стоит остро реагировать на неприятные выпады противника, сохраняя внутреннее спокойствие, вы не потеряете мысль и не «перегорите».

Элемент переговорной ситуации — интерес. Как было отмечено выше, следует уделять внимание не позициям партнера, а его интересам. Ведь суть переговоров не в создании конфликта, а в решении конфликта между интересами партнеров. Основа обсуждения это желания, заботы и потребности сторон. Позиция — это то, о чем уже принято решение. Интересы, мотивы — это причина принятия таких решений.

Только при успешном согласовании интересов, но никак не позиций проходят успешные переговоры. Есть две причины, по которым все получается. Первая, это удовлетворение всех интересов, даже тех, о которых вы можете не знать. Вторая, полное примирение интересов, при достижении компромисса, что оказывается порой намного полезней, чем отстаивание жесткой позиции.

Самыми сильными интересами являются человеческие нужды. Обращайте внимание на мотивацию поведения людей, на необходимые основополагающие потребности. Среди таких потребностей: благосостояние, безопасность, признание, полное распоряжение своей жизнью и огромное стремление к власти.

Все интересы необходимо обсуждать. Объясняя причину выбранных интересов, постарайтесь показать их жизненную ценность и, конечно же, законность. Постарайтесь при обсуждении проблемы быть твердым, а при общении с людьми лояльным и мягким. По мнению опытных переговорщиков не разумно быть слишком жестким, отстаивая свою позицию, но твердость необходима, если преследуете свои интересы. Это один из аспектов, где партнеры могут, смело растрачивать свою агрессивную энергию. Только при действенной защите ваших интересов, вы получите максимум выгоды при наименьших затратах. Если общее взаимопонимание найдено, то два человека, отстаивающих свои интересы, часто стимулируют друг друга к нахождению оптимального решения и взаимовыгодных вариантов.

Мягкость и тактичность при общении дадут больше результатов. Если партнер почувствует, что агрессия направлена лично на него, то перестанет слушать вторую сторону. Вот одна из причин, по которой следует отделить людей от самого содержания проблемы. Не стоит винить людей, проявляйте к ним уважение. Оказывайте им любезность, всячески показывайте, что понимаете их нужды и готовы сотрудничать.

Продемонстрируйте им, что вы не ищите ссоры, а стремитесь обсудить проблему. Тверда зная свою позицию, вы даете понять, что вы при этом уважаете чужую точку зрения. Но при этом вы должны быть готовы к тому, что вашу точку зрения могут не принять.

5. Нахождение взаимовыгодных вариантов решений. Если ваши партнеры подчеркивают только негативные стороны той или иной идеи, то вам будет трудно искать взаимовыгодные решения. Ведь всем известно, что критические замечания блокируют воображение и творческие наклонности. Старайтесь вести разговор и анализировать ситуацию в положительном направлении. Расширяйте свое видение и ищите взаимовыгодные варианты решения вопроса, а лучше, если не один. Для этого, вам необходимо определить общие интересы, а следом организовать поиск идей, которые будут отвечать общим интересам.

Уделите внимание трем ключевым моментам:

— В любых переговорах есть общие интересы, и вы должны их искать, даже если они не очевидны.

— Общие интересы возникли не случайно, поэтому ситуация не случайна.

— Подчеркнув наличие общих интересов, вы сделаете переговоры более дружественными, а значит, повысите их конструктивность и творчество.

Согласуйте выявленные интересы, хорошо, если они будут отличаться, потому что часто согласие основывается на различии. Обсудите все различия и увяжите свои интересы с интересами партнеров.

Заключение

Переговоры — это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. В процессе переговоров можно выделить три основные стадии: подготовка к переговорам, процесс их ведения, анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Также можно выделить четыре основных способа подачи позиции, которые могут быть использованы участниками переговоров при их ведении: открытые позиции; закрытые позиции; подчеркивание общности в позициях; подчеркивание различий в позициях.

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

В отличие от зарубежных коллег, для российских предпринимателей это совершенно новая область деятельности. Отсюда и соответствующее отношение к переговорам. В одних случаях — это просто растерянность, в других — наши предприниматели прибегают к методам, усвоенным при командно-административной системе.

Развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется по пути все большей ориентации на партнерские отношения. В реальной практике существует несколько приемов таких отношений, изученные различными исследователями: «максимальное завышение начального уровня», «расстановка ложных акцентов в собственной позиции», «вымогательства», «выдвижением требований в последнюю минуту», «угроза», «выдвижение требований по возрастающей», «салями», «дача заведомо ложной информации или блеф», «отказ от собственных предложений», «двойное толкование».

Итак, умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения деловых переговоров.

Вопросы психологии делового общения образно и убедительно сформулировал американский ученый Д. Карнеги в своих правилах. Правило первое: искренне интересуйтесь другими людьми. Правило второе: улыбайтесь. Правило третье: помните, что на любом языке имя человека — это самый сладостный и самый важный для него звук. Правило четвертое: будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о себе. Правило пятое: говорите о том, что интересует вашего собеседника. Правило шестое: внушайте собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне.

1. Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2009. — 298

2. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: Учебник. — М., 2011. — 232 с.

3. Ботавина Р. Н. Этика менеджмента: Учебник. — М., 2011. — 337 с.

4. Брайнинг Г. А. Руководство по проведению переговоров. — М., 2009. — 222

5. Ведение переговоров и разрешение конфликтов/ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 226 с.

6. Зарецкая Е. Н. Деловое общение: В 2 т. — М.: Дело, 2012. — 222 с.

7. Ивар Унт. Искусство ведения переговоров. — М.: Баланс клуб, 2013. — 152

8. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практическое пособие. — М.: Ось-89, 2009. — 109 с.

9. Куницина В. Н. Межличностное общение. — СПб.: Питер, 2011. — 345 с.

10. Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры. — М.: Экономика, 2013. — 426

11. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. — М., Дело, 2013. — 402 с.

12. Мамонтов С. Ю. 1000 советов бизнесмену. — СПб.: Питер, 2013. — 156 с.

13. Митрошенков О. А. Эффективные переговоры. — М.: Инфра-М, Весь мир, 2009. — 322 с.

14. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций. — СПб: Изд-во «Союз», 2010. — 299 с.

15. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — 5-е изд., стереотип. — Мн.: Новое знание, 2012. — 336 с.

16. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2011. — 128 с.

17. Психология и этика делового общения. Учебник / Под ред. В. Н. Лавриенко. — М.: ЮНИТИ, 5-е изд., 2009. — 540 с.

18. Саркисян Б. Л. Победа на переговорах. — СПб., 2010. — 317 с.

19. Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник. — М., 2013. — 369 с.

20. Семенов А. К. Психология и этика менеджмента и бизнеса. 3-е изд. — М., 2012. — 117 с.

21. Семенов А. К. Этика менеджмента: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. — 272 с.

22. Соловьев Э. Я. Искусство проведения переговоров. — М.: Ось-89, 2011. — 160 с.

23. Сухарев В. А. Этика и психология делового человека. — М., 2013. — 219 с.

24. Титова Л. Г. Деловое общение: Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 377 с.

25. Фишер Р. Р, Юри У. Ф. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: Наука, 2012. — 289 с.

26. Холопова Т. И., Холопова М. М. Протокол и этикет для деловых людей. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 311 с.

.ur