Исследование конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Ривьера»)

Министерство образования и науки Российской Федерации Казанский национальный исследовательский технологический университет Кафедра экономики КУРСОВАЯ РАБОТА по Маркетингу Тема: Исследование конкурентоспособности предприятия

(на примере ООО «Ривьера»)

Содержание Введение

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

1.2 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия

1.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

2. Характеристика ООО «Ривьера»

2.1 Общая характеристика ООО «Ривьера»

2.2 Анализ основной деятельности ООО «Ривьера»

3. Оценка конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса «Ривьера»

3.1 Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг города Казани Заключение Приложение Список использованной литературы

Введение

В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности фирмы. Конкуренция — одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

С момента создания и в процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения конкурентоспособности. Существуют различные подходы к понятию и оценке конкурентоспособности фирмы.

К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.

В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности предприятия, т. е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других предприятий.

Тема данного курсового проекта является весьма актуальной пока на рынке товаров и услуг фигурируют различные фирмы-производители, борющиеся за внимание потребителя к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и процветания. Как взаимосвязанное явление, развивающиеся, сильные компании становятся поставщиками лучших, более дешевых товаров и услуг, при отличающем их работу высоком уровне сервиса и внимания к желаниям и нуждам клиентов.

Объектом исследования является предприятие ООО «Ривьера» .

Предметом исследования — процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Ривьера» и пути повышения её уровня.

Целью данного исследования является оценка уровня конкурентоспособности ООО «Ривьера» «и разработка практических рекомендаций по повышению уровня конкурентоспособности фирмы.

Основными задачами исследования являются:

— проанализировать факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия ООО «Ривьера» ;

— предложить практические рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия ООО «Ривьера» .

В данном исследовании используются статистические методы анализа. Необходимо отметить, что рассмотрению проблем обеспечения конкурентоспособности предприятия посвящено достаточно большое количество исследований и литературных публикаций. В данном исследовании будут использованы методы анализа и управления конкурентоспособностью предприятия, изложенные в источниках, указанных в качестве библиографического списка литературы.

1. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия Конкурентоспособность предприятия — это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм, как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. [2 стр. 15]

Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

· соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

· соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

· соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Таким образом, конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т. е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства. [3 стр. 49] Кроме этого, для объективной оценки конкурентоспособности фирмы ее руководству необходима возможность слежения рынка, особенно за пределами страны. 2 стр.17]

Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы необоснованное мнение о превосходстве фирмы над конкурентами, привести к самоуспокоению и ослаблению усилий, связанных с поддержкой необходимого уровня конкурентного преимущества своей фирмы. [4 стр.57]

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии. 6 стр. 21]

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

· технико-экономические;

· коммерческие;

· нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

· конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

· предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

· рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

· имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. [ 4 стр. 61]

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. [ 4 стр. 70]

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции. [3 стр. 49]

1.2 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия К числу внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, а также факторы макросреды. [8 ]

Анализ способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматриваемой отрасли для организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции предполагает получение ответов на следующие вопросы:

· каковы основные экономические черты отрасли;

· какие конкурентные силы действуют в отрасли, и какова мощность каждой из них;

· что движет изменениями в отрасли, и какое влияние они на нее оказывают;

· какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции;

· возможные стратегические действия отраслевых конкурентов;

· какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли.

К основным показателям, характеризующим отрасль промышленности, следует отнести:

· размер рынка;

· масштаб конкуренции (региональная, национальная, международная или глобальная); стадия роста рынка и развития отрасли;

· число конкурентов в отрасли и их относительная величина;

· количество покупателей;

· степень интеграции производителей;

· барьеры на входе-выходе;

· темп изменений продукции и технологии;

· возможность использования эффекта масштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге;

· степень загрузки производственных мощностей;

· эффективность производства и продаж; средняя норма прибыли в отрасли; капиталоемкость, требуемая для эффективной работы в отрасли. [9]

Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия конкурентных сил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер. Эта концепция соперничества исходит их того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением либо наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

Первая конкурентная сила — соперничество между конкурирующими предприятиями отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается:

· по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;

· в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию;

· когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, либо вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры;

· когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли;

· когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать;

· когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются предприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основных конкурентов.

Вторая конкурентная сила — конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции в связи с появлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы барьеров на входе:

· эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большими объемами производства);

· высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле;

· необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»);

· потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль;

· сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке;

· доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной распределительной сети);

· политические и административные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности);

· тарифы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения — квоты и др.)

Угроза появления на рынке новых конкурентов высока, если барьеры для входа низкие, а работающие в отрасли предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе и появление потенциальных конкурентов тем вероятнее, чем привлекательнее перспективы роста и получения прибыли в отрасли.

Третья конкурентная сила — конкурентное давление со стороны предприятий других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную цену товаром-заменителем; простота и относительная дешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также ниже стоимость переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила — покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукцию конкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила — рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков на конкуренцию сильное в случае, когда изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного процесса, определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться на другого поставщика; изделия поставщиков имеют более низкую цену, чем при организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставку стандартизированной продукции; имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции поставщика.

Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют возможность создавать невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

Совместное влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность отрасли. [8]

Известно, что отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду. [2 стр. 32]

Участники рынка, а также окружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные изменения ситуации в отрасли и конкурентной среде (движущие силы).

Оценка конкурентных позиций предприятий отрасли.

Оценка производится на основе сравнения по показателям текущей конкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служить предлагаемая матрица.

Для успешного прогнозирования действий конкурента необходимо систематизировать его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оценить стратегическое положение.

Следующим этапом анализа отрасли является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного успеха в отрасли.

Различают следующие типы факторов:

· технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала);

· производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда);

· маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя);

· организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы);

· квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность).

Исходя из специфики отрасли нужно выделить 2−3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Последним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

Привлекательность отрасли промышленности — интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка.

Приведенные методы анализа отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции в ней, на конкурентоспособность предприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей конкретно этой отрасли. [12 стр. 153]

В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формируются на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздействие на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна.

Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия в комплекс показателей анализа и оценки конкурентоспособности предприятия введены дополнительно следующие:

— динамика продаж;

— доля на рынке;

— объем возврата продукции потребителем или объем принятых претензий к объему продаж;

— уровень платежеспособности;

— основные бизнес — процессы; эффективность исполнения.

Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факторы конкурентоспособности, подавляющее большинство может быть представлено в количественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетности предприятий. Только два показателя: эффективность исполнения основных бизнес-процессов управления и имидж предприятия — требуют качественной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть которой будет приведена ниже.

Необходимо отметить, что при оценке показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевой принадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в частности финансовых показателей. Например, при одном и том же значении показателя текущей ликвидности на предприятиях различных отраслей фактическая платежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, может различаться. В этой связи в качестве нормативных финансовых показателей следует брать не рекомендуемые западными аналитиками значения, а значения показателей — лидеров отрасли, или среднеотраслевые по данным госстатистики. [11 стр.105]

1.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы.

К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки — поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности. [5 стр. 103]

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Управление маркетингом обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности. [5 стр. 105]

Как один из вариантов повышения конкурентоспособности предприятия можно рассмотреть — функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и апробация на практике ФСА — моделей. Цель создания ФСAмодели для совершенствования деятельности предприятий — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА — модели позволяет получить большой объем ФСА — информации для принятия решения.

Как правило, ФСА — информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. [6 стр. 53]

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений.

ФСА — информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

На стратегическом уровне информацию из ФСА — модели можно применять для решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. Тогда как на уровне оперативного управления — для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. [ 6 стр. 55]

Многолетний западный и отечественный опыт показывают, что предприятия, сосредоточенные только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.

Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке — не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка. [12 стр.69]

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов — стоимость компании, отдельных бизнес-единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия. [4 стр.83]

конкурентоспособность гостиничный рынок

Глава 2. Характеристика ООО «Ривьера»

2.1 Общая характеристика ООО «Ривьера»

Общество с ограниченной ответственностью «Ривьера», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Ривьера», а также сокращенное ООО «Ривьера». Общество имеет круглую печать со своими наименованиями, штампы и иные реквизиты юридического лица.

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим Российским Законодательством.

Месторасположением общества является: 443 099, г. Казань, ул. Фатыха Амирхана, 1,

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.

Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Общества являются:

— Услуги размещения.

— Разработка, производство и реализация слабоалкогольной продукции

— Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.

— Предоставление транспортных услуг.

— Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Общество с ограниченной ответственностью «Ривьера» учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации и в соответствии с Учредительным договором участников Общества от «11» января 2000 года.

Для достижения установленных целей своей деятельности имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном, третейском суде; принимать на себя и выдавать от своего имени денежные обязательства в любой принятой в международной практике форме в связи с осуществлением своей деятельности; устанавливать на основе хозяйственных переговоров с предприятиями, организациями, инофирмами размер комиссионных вознаграждений Обществу за осуществление операций на территории РФ или за рубежом по их поручению и за счет, или от своего имени, но за счет депозитов; вносить и получать депозиты в банках РФ и за рубежом и получать гарантии в связи осуществлением своей деятельности; командировать в установленном порядке специалистов и иных работников за рубеж для участия в переговорах, а также обмена опытом и обучения, привлекать для работы отечественных и зарубежных специалистов, с выплатой им денежных вознаграждений в соответствии с качеством и количеством вложенного труда, принесенной ими прибыли; выдавать членам коллектива денежные ссуды и займы в соответствии с действующим законодательством; передавать во временное, длительное или постоянное пользование движимое и недвижимое имущество Общества, в соответствии с условиями, предусмотренными заключенными договорами.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках, действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Общество не несет ответственность по обязательствам Участника, государства и государственных органов. Участник общества не отвечает по обязательствам Общества и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных им вкладов.

Общество в праве в соответствии с законодательством РФ выступать учредителем других предприятий, создавать и (или) входить в различные объединения, ассоциации, консорциумы и другие фирмы совместной деятельности как с предприятиями и гражданами Российской Федерации, так и с иностранными предприятиями и гражданами.

Общество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным действующим законодательством.

Финансовый год Общества совпадает с календарным.

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

К исключительной компетенции общего собрания Участников Общества относятся:

· Определение основных направлений видов деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций.

· Изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.

· Внесение изменений в Учредительный договор.

· Образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий.

· Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков.

· Решение о реорганизации и ликвидации Общества.

· Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества.

· Принятие внутренних и нормативных документов.

· Установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия.

· Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине.

· Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов.

· Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.

Общее собрание избирает своего Председателя. Председатель избирается на 2 года.

2.2 Анализ основной деятельности ООО «Ривьера»

Высшим органом управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Общества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Общества. Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества.

К исключительной компетенции общего собрания Участников Общества относятся:

— Определение основных направлений видов деятельности Общества.

— Изменение Устава Общества, изменение размера его уставного капитала.

— Внесение изменений в Учредительный договор.

— Образование исполнительных органов Общества и их полномочий.

— Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределение его прибылей и убытков.

— Решение о реорганизации и ликвидации Общества.

— Избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества.

— Принятие внутренних и нормативных документов.

— Установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов.

— Принятие решений о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине.

— Решение вопросов о создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и представительств, утверждение их учредительных документов.

— Другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.

Общее собрание избирает своего Председателя. Председатель избирается на 2 года.

Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства, а также сырьевым снабжением. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.

ООО «Ривьера», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.

Направление деятельности Товар или услуга Пивоварение Пиво четырех сортов Транспортные услуги Перевозки межгород Ресторанный бизнес Питание Гостиничный бизнес Размещение Торгово-закупочная деятельность Компоненты для пивоварения, продукты питания, мебель и посуда для ресторана и гостиницы

Глава 3. Оценка конкурентоспособности гостинично-ресторанного комплекса «Ривьера»

3.1 Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке гостиничных услуг города Казани Современное экономическое развитие Республике Татарстан определяется не только уровнем промышленного производства крупных предприятий, но и состоянием торговли, сферы услуг, финансового рынка.

В настоящее время в социально-культурной сфере г. Казани прослеживается явная тенденция роста спроса на отдельные виды услуг. В частности, на услуги гостиничного и ресторанного бизнеса, а также, на услуги, носящие массовый развлекательный характер. В данный момент предприятия г. Казани, осуществляющие свою деятельность на указанном рынке услуг, не в состоянии полностью обеспечить потребность населения и гостей города в разнообразных видах досуга самого высокого уровня.

Сегментация гостиничного фонда города Казани по форме собственности такова:

частные — 64%;

государственные предприятия гостиниц-26%;

муниципальные — 6,0%;

смешанной формы — 4,0%.

В настоящее время на рынке гостиничного бизнеса г. Казани наблюдается значительное повышение спроса на данный вид услуг, особенно, на номера, располагающие максимально комфортными условиями проживания.

При этом услуги фирм-конкурентов в данном виде бизнеса ориентированы, в основном, на удовлетворение спроса потребителей, имеющих средний уровень доходов и нуждающихся в недорогих номерах со средним уровнем комфорта и предлагаемых услуг.

Потребность в комфортабельных номерах с повышенным уровнем обслуживания в настоящее время обеспечивают лишь две городские гостиницы:

отель — гостиница «Шаляпин ****,

гостиница «Татарстан «категории 4****,

Указанные фирмы могут рассматриваться в качестве основных конкурентов нашей гостиницы, входящей в комплекс досугового центра. При этом следует отметить существенные стороны данных конкурентов: отель — гостиница «Шаляпин **** расположена в центре города вблизи правительственных учреждений, что повышает доступ клиентов.

В гостинице «Татарстан «, расположенной в центре находится ресторан «Татарстан», расположенный на первом этаже стороны, имеет основной зал вместимостью до 500 мест (700м2), и банкетный зал (214м2), вмещающие 100 и 25 человек соответственно. Это большой ресторан с современным интерьером. Именно в ресторане «Татарстан» чаще всего проходят правительственные приемы и торжества.

Таким образом, в настоящее время в г. Казани две гостиницы высокого класса, которые могли бы достойным образом удовлетворить потребности зарубежных и российских бизнесменов.

За последние годы на фоне положительной динамики въездного потока в целом происходило постепенное увеличение сроков пребывания гостей в городских средствах размещения — с 2,1 ночевок в 2003 году до 2,4 в 2005 году. Подобные сроки пребывания в гостиницах характерны, в первую очередь, для посетителей, прибывающих в Казани с профессиональными целями.

Уровень загрузки, по данным статистики, в 2005 году снизился по сравнению с 2004 годом, и составил 46% (среднероссийский и европейский показатели заполняемости составляют 33% и 50% соответственно).

Снижение загрузки связано с:

· неполнотой учета всех средств размещения органами статистики;

· размещением части туристов в частном секторе (по данным маркетинговых исследований, проведенных в 2005 году, неучтенный (теневой) рынок услуг по размещению — «съемные» квартиры и коттеджи — составляет не менее 40% от объема услуг, предоставляемого гостиницами);

· ростом цен на гостиничные услуги в течение всех послекризисных лет средние цены продаж номеров в гостиницах постоянно увеличивались. Только за 2005 год по сравнению с 2004 годом цены на проживание возросли на 33,92%). Средние цены в гостиничном комплексе Казани выше с подобными показателями других городов Республики Татарстан.

· Туристский поток в Казани достаточно предсказуем. Пик прибытий, и соответственно загрузки гостиниц, приходится на апрель, июнь, сентябрь, октябрь. Самым низко посещаемым периодом является январь — март. Несколько большие потоки приходятся на четвертый квартал. В целом, чем ниже классность гостиницы и чем дешевле ее услуги, тем меньше ее касаются сезонный колебания спроса. По дням недели во всех отелях наблюдается спад в будние дни. К сожалению, мы не имеем возможности сравнивать активность деловых поездок по сезонам в сравнении с поездками туристскими, тем не менее, можно сделать вывод, что заполнение гостиниц и деловая активность в городе в несезонный период должна строиться на активизации проведения культурных акций и мероприятий (событийный туризм). Заполнение гостиниц в выходные дни необходимо строить путем взаимодействия гостиниц и турфирм города — организацией маршрутов «выходного дня».

В настоящее время ресторанный бизнес г. Казани представлен крайне ограниченным количеством предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания повышенного качества и уровня обслуживания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет некоторый потенциал роста. При этом основную массу фирм-конкурентов в данном виде бизнеса составляют ночные клубы, бары и кафе-бары. Ресторанный бизнес г. Казани в классическом виде представлен несколькими классическими ресторанами в своем роде предприятием — ресторанами «Татарстан», «Чингисхан», «Жили — Были «. Указанные рестораны, на сегодняшний день, является основными конкурентами ресторана «Ривьера «на рынке.

Несмотря на позитивные изменения в сфере гостиничного хозяйства за последние несколько лет, по прежнему существует ряд негативных факторов, сдерживающих развитие Казани, как делового и туристического центра (по результатам маркетингового исследования рынка гостиничных услуг):

— низкая конкурентоспособность старого фонда размещения;

— нехватка гостиничных мест (спрос на отели уровня 2−3 звезды);

— узкий перечень дополнительных услуг в гостиницах;

— низкий уровень квалификации кадров в отрасли;

— высокая стоимость гостиничных номеров;

— слабое взаимодействие гостиниц и туристических фирм города;

— отсутствие профессиональных гостиничных операторов;

— слабая рекламно-информационная поддержка гостиниц;

— недостаточное количество категорированных средств размещения;

— наличие теневого рынка «съемных» квартир для размещения туристов.

Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, связанных с многообразием отношений, складывающихся внутри него, а также с другими экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности фирмы и должна в обязательном порядке детально рассматриваться в процессе проведения маркетинговых исследований.

Для того чтобы определить маркетинговую стратегию и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о:

— внутренней среде туристического предприятия, ее потенциале и тенденциях развития;

— внешней среде, ее особенностях и месте, занимаемом в ней предприятием.

Таблица 3.1. — Оценка конкурентоспособности

В данной таблице указана оценка деятельности предприятий в баллах (максимальная оценка ровна пяти). Рассмотрим ее более подробно по всем показателям:

1. Месторасположение. Безусловно «Татарстан» выигрывает в этой позиции так как находиться в центре города, а «Ривьера» расположен в отдалении, на конечной маршрута № 37

2. Вместимость. «Ривьера» — 250 посадочных мест, «Татарстан» — 300 посадочных мест

3. Интерьер. По этому пункту «Ривьера» лидирует. Оформление в стиле старой Германии конца XVIII века, несомненно, более привлекателен для потребителей, нежели классическое оформление «Татарстан».

4. Качество обслуживания. Оба заведения получили высшую оценку анкетируемых. Это свидетельствует о повышении качества услуг не только в «Ривьера» и «Татарстан», но и Казани в целом.

5. Качество блюд. «Ривьера» обгоняет «Татарстан» в данном показателе, я думаю, потому что там широкий спектр выбора блюд, и опять же, играет роль оригинальная немецкая кухня.

6. Развлекательная программа. «Ривьера» делает максимальный акцент на качество и эксклюзивность показываемых номеров. «Татарстан» считает этот пункт не очень значимым.

7. Выручка за 2009 год. «Ривьера» — 605 тысяч рублей, а «Татарстан» — 590 тысяч рублей. Замечу, что в 2009 году «Ривьера» был признан лучшим рестораном города по результатам конкурса среди рестораторов «Золотой поднос»

Мы видим, что показатели не сильно отличаются, следовательно, оба заведения находятся на одном потребительском уровне. И это еще раз доказывает, что при таком значительном минусе как удаленное место положения, есть множество положительных факторов, которые важны для потребителей (кухня, развлекательная программа и т. д.).

Таблица 3.2

Заключение

Подводя итоги работы можно сделать следующие выводы и предложения.

Конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей Конкурентные преимущества — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

Список используемой литературы

1) Устав предприятия ООО «Ривьера» .

2) Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. — М.: АльфаПресс, 2004.

3) Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рын­ка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2

4) Иванова Е. А. Оценка конкурентоспособности предприятия: Учеб. пособие.?- Ростовн/Д: Феникс, 2008.

5) Фасхиев Х. А., Сафарова М. А. Методика оценки конкурентоспособности поставщиков // Инженер. Технолог. Рабочий. — 2005. — № 3.

6) Захаров А. Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы, оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. — 2004. № 1−2.

7) Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы

8) Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью

9) Маркетинговые исследования // бесплатная рассылка

10) Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. Управление компанией. № 5, 2008

11) Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. — 280с

12) Должанский И. З., Загорная Т. О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.: Центр учебной литературы, 2009. — 384с.

Приложение Опрос:

1 Выберите пол а) муж.

б) жен.

____________________

2. Сколько Вам лет?

_____________________

3. Являетель (лись) ли Вы клиентам гостиницы «Ривьера» или «Татарстан»

а) да, был (а) клиентом «Ривьеры» или «Татарстан»?

б) нет.

в) да, был (а) клиентом и «Ривьеры» и «Татарстан»

__________________

4. Оцените Ваше общее впечатление о гостиницы «Ривьера»

а) очень доволен б) доволен в) нейтрально г) плохо д) не был клиентом

____________________

5. Если Вы недовольны, то почему?

6. Оцените Ваше общее впечатление о гостиницы «Татарстан»

а) очень доволен б) доволен в) нейтрально г) плохо д) не был клиентом

____________________

7. Если Вы недовольны, то почему?

8. Какая гостиница Вам понравилась больше?

а) Ривьера б) Татарстан

___________________

9. В какое время года вы посещали гостиницу?

___________________

Анализ.

Были опрошены 15 человек, большая часть являлась мужчинами.

Как видно по графику больше всего было людей в возрасте до 25 лет.

Проанализировав ответы опрошенных, можно сделать вывод, что и в гостиницы «Ривьера», и в гостинице «Татарстан» большинство остались очень довольны. Однако в гостинице «Ривьера» этот показатель выше.

По графику можно сделать вывод, что пик посещаемости гостиниц приходится на лето, а спад на зиму.

Интервью с посетителями ресторана «Ривьера» :

— Александр, какую кухню предпочитаете? — Любимая кухня — русская, украинская, европейские кухни, что-то нравится в грузинской. В общем, все, кроме восточной и морепродуктов…

— Алкоголь в ресторане заказываете? Что предпочитаете? — Когда работаешь, не до алкоголя. Но если выпадает выходной или есть возможность посидеть вечер с друзьями, предпочитаю водку. — Бываете на званых ужинах? — На банкеты я, как правило, не хожу. Если это обязательное мероприятие, то посижу немного и убегаю, я не тусовочный человек.

— Александр, а что для вас важно при посещении ресторана?

— Мне очень важно обслуживание и хорошая кухня. Так же рекомендация. В таком случае могу даже не обращать внимания на название, на дизайн, на меню. Но вот если я про ресторан не знаю ничего, то, конечно же, посмотрю, как он называется, обращу пристальное внимание на внешний вид. В такие моменты для меня обязателен даже блеск приборов (смеется). То, как сложены салфетки и стоят стаканы. Обращу внимание на белоснежность скатертей. Вы меня только за сумасшедшего не принимайте (смеется). Просто я очень щепетилен в этом плане.

— Вы требовательны к обслуге ресторана? — Для меня самое главное, чтобы еду быстро принесли. А с каким лицом это будет сделано — неважно. Я не придираюсь к работе обслуживающего персонала. Сам в молодости проработал два дня официантом и знаю, как это тяжело.