Управленческий учет в решении агентской проблемы корпоративного управления

Корпоративное управление — это совокупность экономических и административных механизмов, с помощью которых реализуются права акционерной собственности и формируется структура корпоративного контроля; система взаимодействия между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами для реализации их интересов^[1]. В самом общем смысле систему корпоративного управления можно было бы определить как набор институциональных механизмов (средства контроля плюс каналы информации)^[2].

Несомненно, компания является более производительной и прибыльной при условии, что все ее члены имеют одни и те же цели и сотрудничают для их достижения. Однако поскольку люди по-разному оценивают действия и результаты, возможен конфликт интересов. Управление публичными корпорациями, акции которых находятся в свободном обращении на рынке, осуществляется не собственниками акций (акционерами), а нанятыми менеджерами-профессионалами. В компаниях такого типа право собственности и функция фактического контроля оказываются отделенными друг от друга.

Теория агентских отиогиепий (агентская теория) служит теоретической основой для анализа организационных форм с точки зрения агентских отношений, которые характеризуются как «контракт, по которому одно или более лиц (принципал (ы)) нанимает другое лицо (агента) для выполнения какого-либо поручения от своего имени, для чего агент наделяется полномочиями по принятию решений»^[3].

Согласно положениям агентской теории, во-первых, принципал и агент стремятся к максимизации собственной выгоды и, во-вторых, интересы принципала и агента не всегда совпадают. Таким образом, неизбежно возникает «агентская проблема», заключающаяся в том, что агент (менеджер) может действовать не в интересах принципала (акционера), а за его счет стремиться к увеличению собственного благосостояния, т. е. проявлять оппортунистическое поведение.

Агентская проблема связана с агентскими издержками, которые являются частью транзакционных издержек и включают издержки на осуществление мониторинга со стороны принципала (аудиторские проверки, система бюджетирования, анализ отклонений, учет по центрам ответственности и др.), издержки самоограничения со стороны агента (стимулирующие выплаты, которые агент получает от принципала) и издержки расхождения (издержки упущенных возможностей). Стремление к минимизации агентских издержек самоограничения и издержек мониторинга лежит в основе двух стратегий фирмы: стратегии, основанной на стимулировании (побуждении), и стратегии, основанной на мониторинге (ограничении).

Управленческий учет, особенно в части его контрольно-информационной функции, является важным инструментом стратегий стимулирования и мониторинга, направленных на решение агентской проблемы; но его целесообразно использовать вместе с другими институциональными механизмами.

Стратегия, основанная на стимулировании, имеет целью решение агентской проблемы через подписание контрактов, которые должны мотивировать агентов к достижению целей компании. Менеджеры не могут диверсифицировать свой основной актив (человеческий капитал), но они могут заключать с компанией стимулирующий контракт. Стимулирующие выплаты напрямую влияют на поведение менеджеров. Поэтому нельзя не учитывать побочный эффект стимулирующих контрактов.

Чтобы не потерять свое вознаграждение, а иногда и должность, менеджеру приходится скрывать информацию о нежелательных событиях, действуя как вполне легально, используя пробелы в законодательстве или выбирая соответствующую учетную политику, так и совершая неправомерные действия. Следовательно, вознаграждение, выплачиваемое менеджерам, может рассматриваться не только как инструмент решения агентской проблемы, но и как часть самой агентской проблемы. В результате стимулирующие контракты являются ключевым элементом в формировании системы управленческого учета, которая должна контролировать эффект стимулирующих выплат на предоставление менеджерами объективной и достоверной (или необъективной и недостоверной) информации и выбор учетной политики.

Вознаграждение менеджеров (переменная часть) часто привязывается к бухгалтерским показателям, что повышает роль и значение системы управленческого учета, призванной контролировать правильность предоставляемых данных и информации. Результаты такого контроля, прежде всего, проявляются в снижении информационной асимметрии, содействии оценке инвестиционных проектов и управлению активами предприятия.

Агентская проблема осложняется в условиях информационной асимметрии, когда одна из сторон контракта (обычно менеджер) имеет информационное преимущество над другой. Прозрачность информации можно определить как доступность существенной, достоверной информации о хозяйственной деятельности организации. Система управленческого учета позволяет добиваться от менеджеров предоставления более прозрачной информации, делая организационные процессы понятными и контролируемыми. В то же время, если менеджеры получают слишком большую свободу в интерпретации сигналов, подаваемых системой управленческого учета, их эффективность будет уменьшаться, а проблема информационной асимметрии — возрастать. В свою очередь, информационная асимметрия во многом объясняет и прогнозирует выбор учетных методов и практик. Управленческий учет является важнейшим каналом, по которому менеджеры передают информацию, и выбор конкретных учетных методов и практик может играть ключевую роль в процессе коммуникации.

Информация управленческого учета помогает в оценке инвестиционных возможностей, осуществляя контроль действий агентов. При этом необходимо учитывать две проблемы, присущие отношениям принципала и агента. Существует проблема распределения риска между агентом и принципалом; считается, что принципал нейтрален к риску, а агент не склонен рисковать. Следовательно, менеджер может выбирать менее рискованный и соответственно менее доходный, но приносящий стабильную прибыль (от которой зависит его вознаграждение) инвестиционный проект. Существует также проблема морального риска, т. е. возможность действий менеджеров в своих интересах. Но даже без проблемы морального риска отсутствие нужной информации может оказать негативное влияние на выявление многообещающих проектов. Учетная система может предоставлять прямую информацию менеджерам о новых инвестиционных возможностях, например высокий размер прибыли других фирм.

Учетная информация способствует эффективному управлению активами, например своевременному прекращению убыточных проектов. С одной стороны, нереализованные убытки и прибыли не признаются в учете. С другой стороны, наличие принципа консерватизма (в российском учете — требование осмотрительности) позволяет отражать возникший убыток в том отчетном периоде, в котором он был выявлен (через оценочные резервы), а прибыль — когда была фактически получена. Своевременное включение убытков в отчетность хотя и снижает текущую прибыль компании, но вместе с тем усиливает эффективность стимулирующих контрактов в отношении мотивации менеджеров.

Агентская проблема усиливается принятой в учете оценкой активов по исторической стоимости, которая представляет собой сумму, первоначально уплаченную за актив, не корректируемую последующими изменениями стоимости. Также она называется стоимостью приобретения (acquisition cost) или первоначальной стоимостью (original cost). В российской практике под исторической стоимостью понимается первоначальная стоимость приобретения без учета переоценок^[4]. Оценка по исторической стоимости объективна, так как отражает денежную стоимость фактических сделок, которая была зафиксирована в первичных документах, отражена в учетных регистрах и может быть получена с достаточной степенью приближения в ходе независимого исследования. С другой стороны, историческая стоимость затеняет реальную экономическую стоимость активов и производит скрытые запасы, что вполне сочетается с принципом консерватизма, поскольку скрытые запасы представляют собой занижение стоимости активов.

Оценка активов по исторической стоимости может приводить к искажению действительного финансового положения и результата деятельности компании, давая возможность манипулирования учетными данными. Менеджер может использовать в своих интересах концепцию исторической стоимости, чтобы управлять прибылью, например внести изменения в начисление амортизации внеоборотных активов, изменить размер оценочных резервов, продать недооцененные активы. Если первые два действия предусматривают сравнительно небольшие изменения, то третье является реальным и дорогостоящим и может противоречить интересам акционеров.

При отсутствии рыночной или альтернативной стоимости историческая стоимость внеоборотных активов бесполезна для оценки их альтернативного использования, но она является важной частью контрактных отношений между принципалом и агентом. Привязывая вознаграждение менеджера к бухгалтерской прибыли, которая включает амортизацию, исчисленную в соответствии с концепцией исторической стоимости, принципал снижает вероятность того, что агент сделает переинвестирование (т.е. инвестирует в негативную чистую приведенную стоимость проектов) или недоинвестирование (т.е. инвестирует в позитивную чистую приведенную стоимость проектов). Выбор оптимальной амортизационной политики снижает агентскую проблему, возникающую, когда жизненный цикл активов превышает период работы индивидуального агента.

В то же время бухгалтерская отчетность используется фактическими и потенциальными инвесторами, чтобы проанализировать ликвидность, платежеспособность, рентабельность, эффективность и другие показатели компании. Так, концепция исторической стоимости может влиять на исчисление показателей рентабельности активов и рентабельности собственного капитала, которые часто служат акционерам в оценке работы менеджмента. Первый показатель используется, чтобы оценить уровень эффективности, с которой менеджер использовал активы фирмы. Второй показатель нужен для оценки работы управляющего, ответственного за общее положение дел на фирме, включая структуру капитала. Поскольку оба показателя основаны на учетной информации, менеджеры в состоянии управлять ими посредством изменения размера прибыли. Историческая стоимость не отражает увеличение стоимости активов, и менеджеры могут «укрыться» за высокими показателями рентабельности.

Применение справедливой стоимости (fair value) активов и пассивов в балансе акцентирует внимание акционеров на стоимости активов и акций, а также на периодических изменениях этой стоимости. Акционеры получают возможность различать две задачи управления: поддержание стоимости акций и создание условий для получения дохода. Следовательно, они смогут оценивать как деятельность, так и бездействие менеджера.

Система управленческого учета способствует уменьшению неблагоприятного отбора, проблема которого возникает в ситуациях, когда принципал либо вовсе не может проверить действия агента, либо способен проверить, но не может определить, являются ли они правильными, например, выбранная агентом учетная политика. Менеджеры используют свои возможности манипулирования учетной политикой таким образом, что при этом возникают два направления взаимоотношений: между учетной политикой и экономическим эффектом, с одной стороны, и между экономическим эффектом и вознаграждением агента — с другой. Поскольку доходы менеджеров напрямую зависят от результатов деятельности компании за время их пребывания на своем посту, менеджеры заинтересованы в демонстрации наилучших результатов в краткосрочном периоде. Следовательно, они стремятся к выбору учетной политики, позволяющей переносить будущие прибыли в текущие периоды или, наоборот, занижать размер прибыли текущего периода с целью увеличения ее в будущих периодах, если она все равно не достигла целевых показателей.

Первоначально в корпоративном управлении рассматривались только внешние агентские отношения (например, отношения акционеров и менеджеров), однако в настоящее время интерес представляют и внутренние агентские отношения (между менеджерами высшего звена и менеджерами более низкого уровня). В агентских отношениях существует проблема морального риска, т. е. возможности незамеченных действий менеджеров в собственных интересах. В стратегии, основанной на мониторинге, действия агентов подвергаются непрерывному отслеживанию. Чтобы действия агентов были обозримыми, контролирующая сторона должна создать соответствующую информационную систему, частью которой является система управленческого учета, располагающая такими методами, как бюджетирование, анализ отклонений, учет по центрам ответственности.

Бюджетирование используется принципалом для усиления подотчетности агентов, определения их планов, вклада каждого агента в достижение поставленных целей и, следовательно, ограничения их действий. Прозрачность бюджетного процесса является важным элементом подотчетности, который способствует снижению информационной асимметрии. Основная задача бюджетирования — добиться от менеджеров достижения желаемого результата.

Бюджетирование представляет собой целую систему полномочий и ответственности в рамках фирмы, направленную на установление и поддержание границ, в рамках которых, как ожидается, менеджеры будут преследовать оговоренные в контракте цели. Оно используется принципалом для усиления подотчетности агентов, определения их планов, вклада каждого агента в достижение поставленных целей и, следовательно, ограничения их действий. Существует связь между использованием бюджетирования как инструмента управления и как политического инструмента. Институциональный подход подчеркивают роль бюджетного диалога между акционерами и менеджерами, топ-менеджерами и менеджерами среднего звена как форума для переговоров, политических сделок, легитимации и применения власти, а не только среды для рационального принятия решений.

Участие менеджеров среднего звена в процессе бюджетирования, с одной стороны, может усилить ответственность и информационный обмен между принципалами и агентами. С другой стороны, менеджеры получают больше возможностей влиять на показатели бюджета и создавать бюджетный люфт. Бюджетный люфт — это намеренная недооценка доходов или переоценка расходов при составлении бюджета; также сама разница между реальными оценками доходов и расходов и их величинами, отраженными в бюджете^[5]. Бюджетный люфт является примером третьего вида агентских издержек — издержек упущенных возможностей, так как он отражает отклонение деятельности фирмы от максимальной эффективности из-за проблемы информационной асимметрии.

Бюджетный люфт отражает отклонение от максимальной эффективности вследствие информационной асимметрии (когда менеджер лучше информирован, чем руководитель). В частности, это случай, когда максимальная эффективность была бы достигнута, если бы у владельцев была вся информация и они могли определить размеры бюджета, чтобы предоставлять менеджерам достаточно ресурсов для выполнения их работы. Отклонение от максимальной эффективности приводит к сокращению управленческих усилий или к увеличению собственного потребления. В агентских моделях потеря эффективности, связанная с бюджетным люфтом, неизбежна.

Процесс мониторинга — это непрерывный процесс наблюдения за счет механизма обратной связи, которую обеспечивает анализ отклонений. Он также облегчает мониторинг действий менеджеров и руководимых ими подразделений, так как делает возможным исследование только тех аспектов, которые отличаются от изначальных ожиданий. Анализ отклонений основан на выявлении расхождений между фактической и предполагаемой ситуацией и характеризует способность к прогнозированию. Отрицательные отклонения отражают издержки упущенных возможностей (третий вид агентских издержек).

С целью усиления проводимого мониторинга многие фирмы приходят к децентрализации принятия решений, что обеспечивается путем создания совокупности центров ответственности, деятельность которых и возглавляющих их менеджеров планируется и контролируется через определенную систему показателей оценки эффективности деятельности. Центр ответственности — это подразделение компании, руководитель которого имеет полномочия принимать решения в пределах зоны своей ответственности. Обычно выделяют четыре вида центров ответственности: центры затрат (расходов), центры доходов (продаж), центры прибыли и центры инвестиций. Тип центра ответственности, как правило, определяет организационная структура. Информация, содержащаяся в бюджетах, часто используются для оценки деятельности подразделений и, соответственно, для вознаграждения менеджеров, поэтому бюджеты должны отражать зоны ответственности в рамках компании.

Подводя итог, следует сказать, что управленческий учет играет ключевую роль в решении агентской проблемы корпоративного управления, поскольку предоставляемая им информация подтверждает обоснованность действующих контрактных отношений и способствует эффективной защите прав акционеров в соответствии с действующим законодательством. Агенты, с одной стороны, обладают полномочиями, делегированными им принципалами, и получают большие возможности для своей деятельности, но, с другой стороны, они ограничены правилами (институтами) управленческого учета.

• [1] Современный экономический словарь. URL: http://www.slovari.yandex.ru.
• [2] Капелюшников Р. И. Концентрация собственности в системе корпоративного управления: эволюция представлений // Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. № 1. С. 4.
• [3] Jensen М. С., Meckling W. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and capitalstructure //Journal of Financial Economics. 1976. Vol. 3. No 4. P. 308.
• [4] Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета (утверждены Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета приМинэкономразвития России 22.04.2002, Протокол № 4).
• [5] Толковый англо-русский словарь «Корпоративные финансы» [Электронный ресурс]. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/dict/4779/dict.html?wd=7937.