Контроль. 
Психология управления

В самом широком смысле контроль (от фр. contrerole — ‘список, ведущийся в двух экземплярах', от лат. contra — ‘против' и rotulus — ‘свиток') — это процесс наблюдения за чем-либо или кем-либо с целью проверки¹.

Контроль в процессе управления любой системой направлен на обеспечение ее оптимального функционирования: наблюдая за поведением системы, субъект управления измеряет достигнутые результаты и соотносит их с ожидаемыми (запланированными) и при необходимости корректирует деятельность отдельных компонентов системы или системы в целом. Таким образом, можно говорить, что контроль наряду с процессами прогнозирования и целенолагания обеспечивает достижение системой поставленных целей.

В зависимости от различных признаков выделяют разные виды контроля (табл. 7.14).

Таблица 7.14

Виды контроля в управленческой деятельности.

¹ См.: Толковый словарь русского языка / под ред. Д. В. Дмитриева. М.: Астрель; ACT, 2003. С. 488.

Окончание табл. 7.14

В процессе управленческого контроля выделяют три стадии^[1]:

• 1) разработка стандартов исполнения и определение согласованных с общеорганизационными целями реалистичных оценочных критериев (но качеству и по времени);
• 2) измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• 3) при серьезных отклонениях от первоначального плана — определение корректирующих действий (например, пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации).

Разработанные стандарты должны быть:

• а) обоснованными;
• б) понятными и принятыми сотрудниками;
• в) жесткими, но достижимыми.

При разработке и реализации системы контроля необходимо опираться на определенные базовые принципы (табл. 7.15).

Базовые принципы контроля в управлении.

Процесс контроля чрезвычайно сложен с психологической стороны. Во-первых, это связано с тем, что в любой деятельности существует определенный диапазон стандартов, что дает руководителю возможность:

• • неоправданно расширять или сужать такой диапазон при оценке исполнителей в зависимости от положительного или отрицательного отношения к ним;
• • использовать двойные (или множественные) стандарты в отношении разных подразделений и (или) членов организации;
• • защищать и поддерживать фаворитов и быть гипертребовательным (придираться) к «отверженным».

Чтобы избежать таких ошибок, руководитель в своих оценках должен опираться на объективные результаты контроля.

Во-вторых, в процессе контроля руководитель достаточно часто сосредоточивается на выявлении отклонений от разработанных стандартов, т. е. ошибок исполнения, полагая, что его основной задачей является наказание за такие ошибки, а не помощь в достижении запланированного результата. В этом случае подчиненные достаточно быстро начинают добиваться результатов по тем показателям, по которым осуществляется контроль, и пренебрегают деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются. Такое поведение, ориентированное на контроль (и показуха как его вариант), приводит к снижению эффективности деятельности, не позволяя достичь поставленных общегрупповых целей.

В-третьих, концентрируясь на контроле результатов, руководитель зачастую забывает о контроле процесса. Между тем процессуальный контроль важен по отношению не только к технологиям производства, но и к организационным процессам. Контроль организационных отношений, социально-психологического климата во многих случаях выступает действенным средством достижения общеорганизационных целей.

Важно отметить, что и сам контроль может являться средством психологического воздействия на сотрудников, инструментом формирования социально-психологического климата в организации. Однако руководитель должен следовать определенным правилам, чтобы использовать контроль как психологический инструмент^[2].

• 1. Система контроля должна быть настолько простой и понятной (прозрачной) для исполнителей, чтобы они приняли ее как дополнительный стимул.
• 2. Контроль должен проводиться открыто, поскольку скрытый или непонятный контроль вызывает раздражение и возмущение, приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.
• 3. Контроль должен быть постоянным (систематическим).
• 4. Контроль должен быть плановым (т.е. исполнители должны знать о его сроках). Исключения возможны, только если между руководителем и подчиненными отсутствует доверие. Однако при «контроле из недоверия» выбор объектов для проверки, как правило, является неверным, необоснованным с точки зрения интересов дела. Такой контроль не способствует эффективной работе группы (организации), становясь одновременно причиной межличностных конфликтов.
• 5. Система контроля должна оставлять свободу для инициативы исполнителей, поскольку склонность руководителя к тотальному контролю блокирует самостоятельность подчиненных.
• 6. Контроль должен быть позитивным, т. е. не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи.
• 7. Объекты контроля следует выбирать исходя исключительно из интересов дела, а не из соображений удобства («любимый участок») или антипатий.
• 8. Контроль должен быть активным и конструктивным, что призвано обеспечивать последующие действия, направленные на достижение запланированного результата.
• 9. В процессе контроля необходимо двустороннее общение, т. е. руководитель должен сообщать подчиненным о своих выводах по итогам контроля, допуская возможность обсуждения результатов и необходимость преодоления непонимания.
• 10. Контроль должен быть индивидуализированным по формам, средствам и частоте по отношению к разным членам организации в зависимости от уровня профессионализма сотрудника, степени его ответственности, особенностей мотивации деятельности.

• [1] Подробнее см.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
• [2] См.: Карпов А. В. Психология менеджмента. С. 183—186.