Концепции инжиниринга и реинжиниринга

В процессе проведения стратегических изменений многие компании стремятся провести полную реорганизацию своей деятельности, используя новые управленческие технологии — инжиниринг и реинжиниринг бизнеса.

Инжиниринг — это общее управление бизнес-деятельностью на основе непрерывного проектирования унифицированных процессов, в том числе их наименования, содержания, входа, выхода, обратных связей и т. п.

Реинжиниринг, в отличие от инжиниринга, предполагает перепроектирование деловых процессов для достижения очень значительного, скачкообразного улучшения деятельности организации. Концепция реинжиниринга как «перестройка бизнес-процессов» достаточно нова, она сложилась в начале 80-х гг. XX в. Основателем теории реинжиниринга считается М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи написал ставшую популярной в деловых кругах книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

На практике реинжиниринг успешно реализовали такие известные компании, как Ford Motors (перестройка процесса поставок), IBM {перестройка оплаты счетов). Мотивацией к проведению таких существенных преобразований стало повышение эффективности отдельных деловых процессов на фоне угроз, исходящих от новых конкурентов.

Реинжиниринг основывается на идее начала делового процесса как бы с «чистого листа», что означает отказ от устаревших правил и догм, а также радикальное изменение сложившейся системы, структуры и процедур организации. Здесь суть в следующем: если невозможно переделать деловую среду, то нужно переделать свой бизнес, т. е. создать новую его модель.

Реинжиниринг необходим в случаях очень существенных изменений, ориентированных на значительные изменения показателей деятельности организации, на порядок отличающихся от предыдущих. Можно выделить три типовые ситуации, когда применение реинжиниринга является целесообразным.

• 1. Организация находится в состоянии глубокого кризиса, который, например, может быть связан с неконкурентным уровнем издержек, массовым отказом потребителей от продукции фирмы и т. п.
• 2. Текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы в долгосрочном периоде ее деятелыюсти неблагоприятны. Например, когда хозяйственный портфель диверсифицированной фирмы несбалансирован из-за избытка на малопривлекательных рынках сильных, с точки зрения конкурентной позиции, стратегических бизнес-единиц.
• 3. Организация в своей стратегии стремится к быстрому наращиванию отрыва от ближайших конкурентов и созданию уникальных конкурентных преимуществ, что характерно для быстрорастущих и агрессивных организаций.

Реинжиниринг можно представить как процесс разработки и внедрения новой модели бизнеса, в основе которой основные хозяйственные процессы организации рассматриваются во взаимодействии с деловой средой фирмы. При этом рекомендуется брать деловые процессы, непосредственно связанные с генерированием и получением доходов. Такой подход позволяет определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость ее перестройки. В настоящее время радикальной реструктуризации процессов способствуют достижения в области информационных технологий.

Упрощенно процесс реинжиниринга включает четыре взаимосвязанных этапа, которые также могут рассматриваться как отдельные процессы (рис. 9.2). Это формирование желаемого образа организации, создание модели существующего (реального) бизнеса, разработка модели нового бизнеса и его внедрение.

На первом этапе процесса реинжиниринга, в рамках разработки стратегии, ее основных ориентиров и способов их достижения, должен формироваться необходимый, с точки зрения выживания и развития, желаемый образ фирмы.

В основе второго этапа — анализ существующей организационной среды, достаточно подробно описанный в главе 3. Он включает описание системы действий и работ, а также основных операций хозяйственных процессов и их эффективность. Этот процесс еще называют ретроспективным или обратным реинжинирингом.

Третий этап является ключевым в данном процессе. Он предполагает:

• • перепроектирование выбранных хозяйственных процессов, когда создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии, в том числе информационные, и способы их применения;
• • формирование новых функций персонала, что связано с переработкой должностных инструкций, определением оптимальной си-

Рис. 9.2. Основные этапы процесса реинжиниринга

стемы мотивации, организацией рабочей команды, разработкой программы подготовки и переподготовки специалистов;

• • создание информационной системы, что включает определение аппаратных средств и программного обеспечения и на этой базе формирование специализированной информационной системы бизнеса;
• • тестирование модели нового бизнеса в виде эксперимента, включающего предварительное применение данной модели в ограниченном масштабе.

Заключительным этапом процесса реинжиниринга является внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

Эффективность перестройки деловых процессов во многом определяется участниками реинжиниринговой деятельности. К ним следует в первую очередь отнести лидера проекта — одного из топ-менеджеров организации. Его основными функциями являются: идеологическое обоснование проекта; организация реинжиниринга; создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Такой лидер должен обладать высокой личной креативностью (творчеством) и пассионарностью (внутренней энергией).

Координирующую и согласительную роль в процессе проведения перестройки может играть командная группа (управляющий комитет), состоящая из членов высшего руководства организации, лидера реинжиниринга, руководителей процессов (производства, маркетинга и т. п.). Такая группа осуществляет следующие основные функции: согласование целей и стратегии реинжиниринга, а также интересов различных рабочих групп; решение конфликтных ситуаций; наблюдение за ходом перепроектирования. При отсутствии командной группы (в определенных ситуациях она не является обязательным участником процесса изменений) ее функции выполняет лидер реинжиниринга.

Еще одним участником реинжиниринговой деятельности является помощник лидера изменений, по образному определению М. Хаммера, — «царь» реинжиниринга, который осуществляет оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Его задачи: разработка методик и инструментов реинжиниринга; обучение и координация деятельности руководителей процессов; содействие в организации рабочих групп.

Руководители процессов — это менеджеры, каждый из которых отвечает за обновление отдельного делового процесса. Чаще всего эту роль выполняют функциональные менеджеры, формирующие команды для перестройки конкретного процесса и обеспечивающие условия для их работы. Руководители процессов также осуществляют наблюдение и контроль над ходом реинжиниринга делового процесса.

К рабочей группе реинжиниринга относятся: совокупность работников фирмы во главе с руководителем процесса, а также внешние участники реинжиниринговой деятельности (консультанты, разработчики и т. п.), которые осуществляют непосредственную работу по перепроектированию данного процесса.

Вопросы для самопроверки

• 1. В чем заключается сущность сопротивления изменениям и к каким последствиям оно приводит?
• 2. Что относится к ключевым характеристикам сопротивления изменениям?
• 3. Каковы основные причины сопротивления со стороны отдельных работников и руководителей?
• 4. В чем особенности группового сопротивления переменам?
• 5. С какой проблемой связано организационное сопротивление изменениям?
• 6. Какие три важных компонента можно выделить в ходе стратегических изменений?
• 7. На что влияет последовательность действий в процессе организационных изменений?
• 8. Дайте краткую характеристику методам проведения изменений.
• 9. Опишите последовательность этапов процесса реинжиниринга.
• 10. В каких ситуациях применение реинжиниринга целесообразно?