Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией

При проектировании организационной структуры во внимание должны приниматься не только общие корпоративные стратегии развития организации, но и деловые стратегии, связанные с главной проблемой СБЕ — достижением конкурентного преимущества. Здесь продолжим рассмотрение особенностей таких противоречивых базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциация, но уже во взаимосвязи с требованиями, предъявляемыми к организационной структуре, способствующей их эффективной реализации.

Напомним, что стратегия лидерства по издержкам ориентируется на стабильное окружение, где присутствуют эластичный спрос и предсказуемые конкуренты, а также на стандартизированную продукцию массового производства. Путь к лидерству по издержкам через массовый выпуск продукции предопределяет тщательно разработанную и высокоспециализированную структуру производства. Очевидно, что производство становится стратегически значимым видом деятельности. Характер выпускаемой продукции во многом определяет необходимую для снижения издержек организационную структуру. Стремление к эффективности требует достаточно рутинной работы, навыков в планировании производства, эффективных систем контроля, стиля управления, направленного на поддержание дисциплины и порядка, четко определенной иерархии и описания работ. Для такой ситуации в большей степени подходит организационная структура механистического типа, или, по определению Г. Минцберга. лвшиииая бюрократия, в основе которой — стандартизация процессов, централизация решений и наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил, процедур, стандартов и норм поведения персонала (табл. 7.5).

Таблица 7.5

Сравнительная характеристика структурных особенностей

базовых деловых стратегий

Следует выделить две характерные особенности, которые должны быть учтены при проектировании структуры организации, придерживающейся стратегии лидерства по издержкам. Во-первых, так как большинство производственных процедур рутинны и достаточно однообразны, масштаб первичного контроля (норма управляемости) на уровне линейных руководителей может быть достаточно широким (до 50 работников). Другая особенность заключается в том, что для обеспечения производственного процесса, разработки процедур и систем требуется техноструктура (инженеры-технологи, инженеры по труду, нормировщики, контролеры качества и объема выпуска, плановики). Эта группа специалистов, занятых стандартизацией работы, является необходимой частью в структуре организации, ориентированной на массовое производство. Они имеют непосредственное отношение к производственной деятельности и наделяются штабными (аппаратными) полномочиями. Данная группа сотрудников не является частью линейного руководства организацией, и тем не менее им отводится значительная роль в реализации стратегии минимизации издержек.

Стратегия дифференциации, как уже было ранее отмечено, предполагает прежде всего удовлетворение изменяющихся потребностей, где главным является способность организации предвидеть эволюцию рынка посредством тщательного изучения потребностей и поведения потребителей. Отсюда стратегически значимым видом деятельности становится маркетинг, а постоянные инновации являются одним из критических факторов успеха. Существенным является и установление равновесия между различными функциональными областями организации, что подразумевает координацию деятельности НИОКР, производства и маркетинга.

Приведение структуры в соответствие со стратегией дифференциации связано с двумя вытекающими из стратегических особенностей факторами: гибкостью и децентрализацией в принятии решений. Такие качества в определенной степени присущи адаптивным типам структур, описанным в табл. 7.4. Кроме того, по сравнению со стратегией лидерства по издержкам, отпадает необходимость в стандартизации работ и подробном их описании, четком разграничении функций персонала и строгой управленческой иерархии. Соответственно в организационную структуру не входит группа специалистов по разработке процедур и систем (техноструктура), средний управленческий уровень достаточно узок, топ-менеджеры непосредственно вовлекаются в деятельность проектных команд, сотрудники «первого ряда», близкие к проблемам потребителей и клиентов, могут свободно принимать решения.

В структуру организации, ориентирующуюся на стратегию дифференциации, могут входить автономно работающие группы высококвалифицированных работников, которые формируются и переформируются по мере реализации отдельных проектов (проектная структура).

Вышеперечисленные характеристики свойственны, с точки зрения классификации организационных структур по Г. Минцбергу, профессиональной бюрократии, предполагающей сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников (см. табл. 7.5).