Оценка потребного и фактического аппетита рисковой позиции

Адекватный рисковый аппетит не един для всей организации. Подразделения и сотрудники выполняют разные виды деятельности, требующие разного рискового поведения. Риск-менеджментом, как основой превентивного управления, так или иначе занимаются или хотя бы пытаются заниматься все руководители. Осознание этого факта — первый шаг к повышению эффективности этого вида управления. Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, в какой степени и организационной форме должна формализоваться эта функция управления в данной фирме в данное время, чтобы стать не зря потраченными деньгами, а новым центром прибыли. Как и любая существенная инновация, создание службы рискменеджмента начинается с того, что высшее руководство фирмы осознает, что в фирме нарастают проблемы стратегического, оперативного и (или) финансового характера. В конечном счете эти проблемы начинают влиять на создание, увеличение и стабильность стоимости фирмы. И неважно, продается фирма или нет, этот показатель жизненно важен для нее. Безопасность и адекватный рост стоимости фирмы с точки зрения рисков, как показывают полевые исследования^[1], в фирмах-лидерах осуществляются на основе следующих факторов:

• — знание рисков, их взаимосвязи, а также информация о возможных компенсациях, об уровне риска, который считают допустимым руководство компании и заинтересованные лица;
• — понимание того, как риск отражается на финансовом положении и доходах компании, а также сведения о вероятности и уровнях значимости рисков;
• — анализ противоречий в менеджменте компании и меры обеспечения эффективности распределения ресурсов с учетом степени рискованности;
• — сокращение изменчивости прибыли за счет разработки системы стимулирования на основе риска, поиска новых возможностей маневрирования рисками.

Внимательно прочитав вышесказанное, читатель легко придет к выводу о том, что вопрос состоит не столько в том, стоит ли его фирме уже сегодня заниматься сознательным развитием своей службы управления рисками (стоит!), сколько в том, каковы должны быть масштабы и формы этой работы, соответствующие текущему состоянию и перспективами развития фирмы.

Тот факт, что без поддержки высшего руководства фирмы серьезные инновации в ней невозможны — основа основ. Поэтому независимо от того, по чьей инициативе начинается проект создания службы риск-менеджмента в фирме, официальным началом проекта является совещание с участием двух или трех ее высших руководителей: генерального директора, того из его заместителей, который де-факто или де-юре отвечает за общее управление рисками в настоящий момент, и того из них, которому предполагается доверить проект создания службы. Эго может быть один человек, два или три. Кроме них, в совещании должен принимать участие руководитель проекта, который в перспективе, как правило, становится первым начальником создаваемой службы, и его доверенный помощник из специалистов, способных разобраться в проблемах и методах риск-менеджмента.

В переговорах согласовываются протокол о намерениях и общие очертания Технического задания на разработку службы управления рисками фирмы и тестируется стартовый взгляд высшего руководителя на рискменеджмент в фирме по методикам оценки главных опасностей, оценки рискового аппетита, рисковой «температуры», Симонса и Даэнцера, которые описаны далее. В дальнейшем тексты протокола о намерениях и техническое задание (ТЗ) составляются руководителем проекта, согласуются с участниками совещания и утверждаются генеральным директором в рабочем порядке. Заполненные высшими руководителями анкеты обрабатываются в соответствии с методиками и закладываются в сейф руководителя проекта для секретного хранения. Эти материалы должны быть недоступны для подчиненных, так как знание о них может повлиять на их будущие ответы и исказить подлинную картину рисковой обстановки в фирме. В дальнейшем сопоставление мнений внутри руководящей группы, усредненных мнений руководителей и других сотрудников может дать основания для серьезных диагностических выводов. Традиция периодического приватного тестирования высших руководителей организации по различным методикам и сопоставление результатов по содержанию, в сравнении мнений и во временной динамике могла бы стать чрезвычайно интересным источником информации для корректировки управления рисками.

Работа по этой методике организуется в следующей последовательности.

Шаг 1. Короткая (не более 10 мин) вводная лекция о риск-менеджменте и адекватном рисковом аппетите фирмы и ее сотрудников.

Шаг 2. Каждому участнику совещания предлагается в течение 5 мин заполнить форму № 1 (табл. 6.7) своими оценками того, каким рисковым аппетитом должен обладать каждый из руководителей, если принять это свойство генерального директора за 100 баллов. Заполненные бланки собираются, и раздается форма № 2 (табл. 6.8).

Шаг 3. Каждому участнику совещания предлагается в течение 5 мин заполнить форму № 2 с его личными оценками, какой рисковый аппетит фактически имеют его коллеги на соответствующих должностях. Заполненные бланки собираются для обработки, результаты которой будут объявлены позднее.

Шаг 4. Обработка заполненных анкет состоит в усреднении и сопоставлении мнений членов руководящего состава фирмы. Сводная табл. 6.9 вначале обсуждается с высшими руководителями фирмы, для которых составляется сводка с добавлением их собственных оценок (табл. 6.10). В дальнейшем результаты мозгового штурма докладываются и обсуждаются на совещании руководителей.

Опыт показывает, что эта методика:

• • возбуждает интерес участников к проекту;
• • показывает, что этот проект может коснуться интересов каждого;
• • демонстрирует методику работы риск-менеджеров;
• • позволяет сделать предварительные гипотезы об общей рисковой обстановке в коллективе;
• • выявляет зоны, в которых мнение высшего руководителя расходится с усредненным мнением квалифицированной части сотрудников фирмы;
• • позволяет предварительно выявить тех сотрудников, которые проявляют наибольший интерес и квалификацию в сфере риск-менеджмента;
• • позволяет лучше подбирать кадры на руководящие должности и согласованные управленческие команды.

Материалы подобных мозговых штурмов следует надежно хранить для дальнейших сравнений динамики рисковой обстановки фирмы во времени.

Таблица 6.7

Форма № 1.

Экспресс-диагностика рискового аппетита руководителей фирмы_.

Форма № 1. Дата проведения мозгового штурма_.

Ваша фамилия И. О. (заполняется по желанию)_.

Таблица 6.8

Форма № 2.

Экспресс-диагностика рискового аппетита руководителей банка Форма № 2. Дата проведения мозгового штурма_.

Ваша фамилия И. О. (заполняется по желанию)_.

Таблица 6.9

Условный пример сводки мозгового штурма адекватности рискового аппетита руководящего состава фирмы.

Примечание/. В скобках показан разброс оценок, данных разными респондентами.

Таблица 6.10

Условный пример сводки мозгового штурма адекватности рискового аппетита руководящего состава фирмы в сопоставлении с мнением высшего руководителя этой фирмы.

Примечания. 1. В скобках показан разброс оценок, данных разными респондентами.

2. В нижней строке показаны оценки высшего руководителя фирмы.

• [1] Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: Стоит лиэтим заниматься. М.: Вильямс, 2003. С. 19—20.