Рисковый «калькулятор» Симмонса

Материалы американских и других страховых компаний и банков, рейтинговых и государственных агентств, Американского института страхования и Общества управления риском и страхованием, и в особенности идеи профессора Гарвардской школы бизнеса Р. Симмонса^[1], позволили разработать и испытать в консультативной практике калькулятор внутренней рискованности фирмы. С его помощью руководители могут сканировать диагностично информативные точки и контуры потенциальной напряженности, состояние которых может вести к конфликтам и нарушению динамичного равновесия в организации. В зависимости от специфики конкретной фирмы и текущего периода жизненного цикла напряженность в этих точках и контурах может быть слишком низкой или слишком высокой. Что такое «слишком» в данном контексте — особая проблема. В консультативной практике в большинстве случаев описание нормального уровня получают методами мозгового штурма и последующего обсуждения с группой компетентных сотрудников разных уровней данной организации. Главное, однако, в том, что обнаружение «неправильного или непонятного» напряжения в той или иной точке требует управленческих корректирующих действий, иногда срочных.

В самом простом виде калькулятор риска имеет три ряда «клавиш», соответствующих трем контурам внутреннего напряжения: рост, корпоративная культура и информационное управление (рис. 9.1). В каждой клавише этого калькулятора следует выставить оценку по пятибалльной шкале. Результаты суммируются по строкам, а йотом, но крайней правой колонке, выдавая в нижнем правом регистре общую оценку внутренней рискованности фирмы. На практике калькулятор может быть более громоздким, так как в него могут включаться и другие точки и контуры потенциальной напряженности в соответствии с особенностями и нуждами конкретной фирмы. Описана базовая версия калькулятора для успешно развивающихся фирм.

Естественно начать с напряженности роста, которая может породить причины проблем успешно работающей (в данный момент) фирмы: уровни требований к результатам работы, темпы экспансии и уровень неопытности ключевого персонала. Особенно опасны напряженности в молодых, не устоявшихся фирмах. Их молодое и амбициозное руководство требует высоких показателей работы от всех сотрудников. Сказанное может привести к тому, что сотрудники будут идти на завышенный риск, лишь бы не ударить в грязь лицом и не подвергнуться репрессиям со стороны руководства за вялость в работе. Порождается стремление к результатам любой ценой, даже с нарушением этических и правовых границ. К примеру, это может привести к выдаче кредитов клиентам с низкой вероятностью возвратности кредита ради сегодняшнего роста показателей по привлечению новой клиентуры. Очень часто удивительно быстрый рост фирмы — лишь симптом финансовой пирамиды. Признаком избыточного напряжения здесь может быть то, что только высшее руководство генерирует идеи и внедряет их. Низы же лишь напрягаются, стараясь «соответствовать» сию минуту. Еще один такой симптом — особое и явно поощрительное отношение высшего руководства к тем сотрудникам и подразделениям, которые добиваются наивысших результатов. Если разрыв между поощрением средних и наилучших велик, то напряженность роста велика и соответственно выше балл — от 1 до 5.

Рис. 9.1. Калькулятор рисков успешной организации.

Вторая клавиша калькулятора, связанная с рисками роста: темп роста операций фирмы. Естественно, при благоприятных обстоятельствах требуются новые производственные помещения, новые каналы сбыта, новые линии бизнеса и т. д. Однако все это нуждается в трезвом расчете. Главный вопрос: не слишком ли быстро мы развиваем обороты? Достаточно ли у нас ресурсов для такого роста? Чем больше подозрений в том, что ответы на эти вопросы отрицательны, тем выше оценка риска по этому параметру.

Третья клавиша роста — квалификация сотрудников (особенно в аппарате управления). Быстрорастущая компания вводит в свой состав относительно много новых сотрудников, что может привести к «разжижению» квалификации сотрудников с соответствующим снижением качества производимых продукции и услуг, ростом аварийности, а в дальнейшем с ущербом конкурентным преимуществам фирмы. Высокая оценка здесь тоже опасна.

Второй ряд клавиш калькулятора — культура. Это, прежде всего, отношения людей в фирме. Поощрение предприимчивости — хорошо. Поощрение смелости — хорошо. Но и то и другое должно быть в меру. Слишком большое внимание руководства к плохим новостям (тревожным сигналам) разлагает оптимизм и импульс в работе. Слишком малое внимание к плохому снижает порог чувствительности к риску. Соревновательность в работе — это хорошо, но жесткая конкуренция между сотрудниками одного и того же коллектива может быть разрушительна. Слишком высокие оценки говорят здесь о высокой рискованности.

Третий ряд клавиш рискового калькулятора оценивает адекватность информационной работы в фирме.

Типичная первая реакция руководителей многих фирм и слушателей школ бизнеса на результаты, полученные с помощью этого калькулятора риска, — удивление. Но после некоторого размышления и обсуждения руководители в большинстве случаев соглашались с полученными резз’льтатами и активно участвовали в разработке программ управления риском. Например, директор предприятия может понимать, что новый цех запущен рановато, но не на столько, чтобы беспокоиться. Но синергетическое влияние избыточной напряженности в нескольких точках одновременно, выявленное с помощью калькулятора риска, делает эту торопливость серьезно опасной с финансовой точки зрения.

Калькулятор может применяться для диагностики внутренних рисков несколькими способами. Во-первых, он может раздельно использоваться в группах руководителей разного уровня и группах руководителей из разных подразделений. Полученные результаты сравниваются, а причины серьезных расхождений анализируются. Во-вторых, с его помощью удается выявлять рисковую траекторию организации во времени, проводя исследования периодически и сравнивая получаемые результаты. Эта траектория показывает, что организация различными своими частями движется в опасные зоны. В-третьих, применение калькулятора риска может проводиться не только анонимно. В случае, если сотрудники, участвовавшие в работе по оценке внутренних рисков, идентифицируют себя, отвечая на вопросы, их ответы можно хранить, а затем анализировать изменения в оценках данного сотрудника; сравнивать ответы разных сотрудников; изучать характер изменения оценок данного сотрудника при переходе с одной должности на другую; сравнивать оценки данного сотрудника с усредненными оценками различных групп. В-четвертых, полученные с помощью подобных калькулятору риска методов данные можно анализировать не только по строкам, но и по всем многоразмерным сочетаниям симптомов напряженности в организации. Такой анализ позволяет выявлять синергетичные проблемы, возникающие из-за одновременного появления напряженности в двух или нескольких точках одновременно.

Трудоемкость рассмотренного анализа и содержательной интерпретации его результатов в современных условиях доступности и относительной простоты программирования мощных персональных компьютеров и компьютерных сетей уже не является непреодолимым препятствием. Понятно, что приведенными четырьмя способами возможности применения инструментов, подобных калькулятору, не исчерпываются. Понятно также, что организация начинает использовать накапливающийся опыт для уточнения параметров базы знаний, лежащей в основе вынесения содержательных выводов в соответствии с получаемыми данными.

Калькулятор рисков — лишь один из видов методологии диагностики организации, которая может проводиться похожими методами, но с разными целями и в разных аспектах жизни организации. Более того, сама диагностика — это лишь часть концепции диагностичного управления, способной изменить саму организацию и логику управления компьютеризированной фирмой. Эта концепция позволяет в условиях быстрых рыночных и политических изменений принимать решения итеративно, опираясь на идею мелких быстрых шагов, которая существенно снижает риски, дробя их. Таким образом, руководители могут практически реализовывать не только защиту от рисков в «минус», но и ловить удачу на рисках в «плюс», используя коллективный разум всей своей многоуровневой управленческой команды. Для практической реализации такого подхода требуются определенная компьютеризация и процедурное закрепление методики диагностичного управления.

Рекомендуется пользоваться следующими критериями оценки внутренней рискованности фирмы.

Если суммарная оценка попадает в разряд от 9 до 20 баллов, то внутренняя рискованность фирмы невысока, но, возможно, активы фирмы и ее потенциал используются недостаточно интенсивно. На первый взгляд ситуация кажется спокойной, а риски — низкими. На самом деле вялая фирма рискует быть просто вытолканной с рынка, так и не проснувшись по-настоящему.

Если суммарная оценка внутренней рискованности попадает в зону от 21 до 34 баллов, то ситуация в целом устойчивая. Однако следует обратить внимание на профиль оценок, их равномерность. Суммарный балл может быть в этой зоне за счет сложения чрезвычайно низких показателей по одним клавишам и чрезвычайно высоких по другим. В таком случае ситуация может быть весьма рискованной. Если суммарная оценка внутренней рискованности доходит до 35 баллов, то это явный сигнал тревоги: требуются срочные действия. В случае появления такого сигнала руководство фирмы должно нажать на все рычаги и включить все системы контроля над риском с тем, чтобы вывести еще успешную организацию из опасной зоны слишком высокого риска, который может превратить успех в поражение.

• [1] См. Simons R. Op. cit.