Альянс как способ взаимодействия транснациональных корпораций с национальными компаниями

Создание альянсов с транснациональными корпорациями — это один из способов адаптации национальных предприятий к изменению конкурентной среды на рынке, связанном с появлением глобальных корпораций. Компании из развивающихся стран стремятся интегрироваться в мировую экономику. Транснациональные же корпорации идут в развивающиеся страны в поисках роста. Самый простой и надежный способ удовлетворить интересы обеих сторон — заключить альянс. Альянсы получают в последние годы все большее распространение, однако экономические субъекты сталкиваются при этом с массой проблем, возникающих из-за финансового, технологического и культурного несоответствия партнеров.

Необходимо отметить, что альянсы открывают перед компаниями из развивающихся стран колоссальные возможности. Предприятиям с устойчивыми позициями на местном рынке альянс может позволить усилить их конкурентные позиции за счет использования передового управленческого опыта и технологий, усовершенствовать производственную базу и систему дистрибьюции. Для других фирм альянс может быть единственной возможностью (кроме прямой продажи) выжить в условиях, когда внутренний рынок открывается для иностранных конкурентов, владеющих мировыми брендами или передовыми технологиями.

Альянсы как форма сотрудничества не менее привлекательны и для транснациональных корпораций. На рынки развивающихся стран, в которых существуют ограничения на участие иностранцев в собственности, международные компании могут выйти только с помощью альянсов. В тех развивающихся странах, где таких ограничений нет, альянс обеспечивает иностранным инвесторам быстрый выход на рынок, а также снижает риски и расходы, которые они понесли бы, действуя в одиночку.

Однако из-за популярности альянсов среди компаний из развивающихся стран и крупных транснациональных корпораций и отношения к ним как безусловно успешному виду сотрудничества неизбежные трудности подобного способа взаимодействия иногда затушевываются. Порой эти сделки трудно завершить, а сами альянсы оказываются весьма нестабильными — гораздо в большей степени, чем альянсы между компаниями со схожими экономическими и культурными традициями. Часто такие альянсы не оправдывают ожиданий.

Можно выделить несколько причин того, почему иностранным и местным компаниям приходится преодолевать огромные трудности, чтобы добиться успеха. Дело в том, что большинство ТНК значительно крупнее своих партнеров с развивающихся рынков, у них больше средств и возможностей. Поэтому им сложно найти равных себе, надежных партнеров, а ведь именно это — залог долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества.

Трудности также могут возникнуть из-за различий в структуре собственности, целях и задачах, культурных традициях и стиле управления. Транснациональным корпорациям часто очень непросто вести переговоры с государственными предприятиями, в которых нет единого центра принятий решений, и поэтому они вынуждены согласовывать свои действия с многочисленными правительственными ведомствами. Но и зарубежная компания может оказаться не лучшим партнером для местной фирмы: иностранный менеджер также должен согласовывать свои действия со штабквартирой, а владелец местного бизнеса принимает решения единолично. У компаний разных типов зачастую и разные цели. Семейное предприятие, например, будет больше заинтересовано в стабильных дивидендах для немногочисленных акционеров, а не в наращивании оборотов и ускорении темпов развития и краткосрочном росте акционерной стоимости, что обычно является целью публичной компании.

Опасность возникновения этих и других проблем в то же время вовсе не означает, что компании из развивающихся стран не должны вступать в альянсы с ТНК, и наоборот, но риски в данном случае достаточно высоки и поэтому должны быть просчитаны. Прежде чем начать переговоры о сотрудничестве, потенциальные партнеры должны задать себе три вопроса:

• 1) насколько нужен альянс? Быть может, лучшими вариантами будут поглощение, прямые инвестиции или контрактные отношения;
• 2) насколько устойчивым будет альянс партнеров с разными целями и положением на рынке;
• 3) как принятые стратегия и тактика помогут решить проблемы, которые неизбежно возникнут на предприятии, созданном компаниями из развитой и развивающейся стран?

«Для чего мы создаем альянс?» Этот вполне резонный вопрос почему-то задают очень редко, хотя, учитывая различия между партнерами и сложности в управлении совместным предприятием, от ответа на него зависит многое. Если основная цель ТНК — получить информацию о специфике местных клиентов, поставщиков, а также методов работы регулирующих органов, то, вполне вероятно, ей будет достаточно нанять 5—10 чел., обладающих необходимыми знаниями и связями. В Китае и Индии, например, транснациональные корпорации все чаще используют поглощения и прямые инвестиции, хотя по-прежнему для иностранных компаний заключение альянсов остается основным способом выйти на рынки этих государств.

Для компаний из развивающихся стран поглощение также может оказаться не менее эффективным способом расширения бизнеса. В условиях набирающей темпы экономической глобализации многие фирмы начали создавать совместные с ТЫК предприятия или (особенно, если местные компании хотели сократить технологическое отставание) заключать с ними лицензионные соглашения.

Некоторые компании из развивающихся стран экспериментируют с «виртуальными» альянсами — стараются получить нужные им технологии или навыки, формально не создавая альянс. Однако такая стратегия подойдет не каждой компании: изучение деятельности партнеров и координация отношений с ними требуют высокого профессионализма и отнимают у менеджеров много времени. Подобные альтернативные подходы особенно оправданы в тех случаях, когда технологические процессы легкодоступны и не нужны известные мировые бренды.

Когда альянс представляется действительно необходимым, обе компании должны с самого начала определить, как он будет развиваться — превратится ли в долгий союз или его судьба сложится как-то иначе. Создать равноправный альянс на развивающихся рынках достаточно трудно из-за различий в размерах компаний-партнеров, их целях, опыте и культурных традициях и т. д. Кроме того, подобные альянсы могут пострадать из-за быстрого изменения регулирующих норм.

Два фактора в значительной степени определяют жизнеспособность альянса и направление его развития: устремления обоих партнеров (например, желание контролировать совместное предприятие, СП) и их вложения в СП. Если иностранный партнер предполагает со временем получить полный контроль над СП, то сотрудничество скорее всего завершится поглощением или расторжением альянса. А может быть, он настроен на постоянное сотрудничество, при котором местный партнер обеспечивает работу определенных составляющих бизнес-системы? Например, Caterpillar строит весьма эффективные отношения с местными дистрибьюторами и поставщиками услуг на долгосрочной основе. Если интерес национального партнера сосредоточен на внутреннем рынке, то альянсу ничего не угрожает, но если у него более широкие планы и он хочет самостоятельно конкурировать с транснациональной компанией, то конфликт неизбежен.

Обычно иностранная компания предоставляет нематериальные активы — технологии, бренды, навыки и опыт, которые со временем приобретают все большую значимость. Вклад местного партнера — как правило, это знание внутреннего рынка, отношения с регулирующими органами, система дистрибьюции и, возможно, производственная база. Значимость этих активов постепенно может снижаться по мере того, как иностранная компания приобретает больший опыт и знание рынка, либо если либерализация обесценивает связи с регулирующими инстанциями или эксклюзивную лицензию.

Преимущество, связанное с дешевизной производства, тоже может оказаться недолговечным в условиях глобализации экономики. Если местная сторона в основном предоставляет «сопроводительные» услуги, ее значимость и позиция в совместных предприятиях со временем наверняка ослабеют.

Чтобы оценить, будет ли альянс долгосрочным и как он будет эволюционировать, партнеры, работающие на развивающихся рынках, должны составить список ресурсов и активов (в самом широком смысле этих понятий), которые каждый из них вкладывает в СП. Необходимо просчитать, как эти вложения могут со временем измениться, и договориться о мерах по обеспечению стабильности СП либо продумать способы защиты акционеров от возможного изменения баланса сил.