Издержки переключения в банковской сфере и связь издержек с лояльностью

В банковской сфере существует прямая связь между издержками переключения и ценами на услуги. Более высокие издержки обусловливают более высокие цены и, следовательно, более высокие прибыли.

Перевод обязательств по кредиту из одной финансовой организации в другую может оказаться весьма дорогостоящей операцией. Считаем ли мы заем стандартизированным товаром? Разумеется, да — до того, как он получен. Получение кредита связано с целым рядом обязательств, которые нельзя легко и без дополнительных затрат перевести из одной финансовой организации в другую. Нелегко также рассчитать суммарные издержки переключения кредита. Некоторые компании — поставщики услуг занимаются расчетом затрат на переключение ипотечной ссуды, что позволяет сделать интересные выводы.

Результаты исследования структуры американской банковской отрасли США в период с 1980 по 1998 г., выполненного советом управляющих Федеральной резервной системы США, позволяют сделать вывод, что растущие издержки переключения становятся «все более важной особенностью розничных банковских операций». Это самое малое, что можно сказать об издержках, которые уменьшают конкуренцию в секторе розничных банковских услуг, обеспечивают рыночную власть и более высокие процентные ставки по кредитам, ипотечным ссудам и остаткам на кредитных картах.

Результаты эмпирического исследования, выполненного по заказу Центрального банка Норвегии, свидетельствуют о том, что и в этой стране на издержки переключения приходится около трети величины процентных ставок по кредитам. Иными словами, при отсутствии этих издержек процентные ставки по кредитам были бы на 33% ниже. Исследование также позволило установить, что крупные клиенты несут более низкие издержки переключения. Компаниям легче, чем физическим лицам, переводить кредитные обязательства из одного банка в другой и получать услуги одновременно в разных финансовых организациях. Неудивительно, что для компаний устанавливаются более низкие процентные ставки.

Сказанное означает, что в банковской сфере высокие издержки переключения увеличивают и цены на услуги. Таким образом, высокие издержки переключения приносят банкам прибыль.

Связь между степенью удовлетворения клиентов услугами и их лояльностью. Отрасль мобильной телефонной связи отличается острой конкуренцией. Учитывая, что количество пользователей мобильных телефонов в США составляет 122 млн чел., в странах Западной Европы — 287 млн, а в странах Азии — 316 млн чел., можно говорить о том, что рынок близок к насыщению. В Гонконге и Великобритании услугами мобильной связи пользуются 80% населения, что является типичным признаком зрелости отрасли^[1]. Обычно поставщики предлагают дешевые (по ценам ниже себестоимости) мобильные телефоны в обмен на обязательство заключить договор об обслуживании на срок от одного года до двух лет. В течение этого срока клиент оказывается экономически закрепленным за компанией. Чтобы аннулировать договор, необходимо внести плату за период, оставшийся до истечения срока договора. Другие издержки переключения — это возможная потеря телефонного номера и затраты на поиск более выгодного поставщика услуг. Поэтому практически ни один абонент не аннулирует договор досрочно. Большинство абонентов ждут окончания срока договора и лишь тогда начинают искать нового поставщика. В прошлом клиенты неохотно меняли провайдеров, так как номер сотового телефона нельзя было сохранять при переходе от одного провайдера к другому.

Эрл Сассер и Томас Джоунз из Гарвардской школы бизнеса для обозначения таких клиентов предложили использовать термин «заложник» (клиент-заложник), имея в виду, что умеренно удовлетворенный клиент и даже недовольный клиент сохраняют лояльность компании из-за скрытых или явных издержек переключения, заложенных в договоре. Если эти издержки высоки, клиент не уйдет.

На примере отрасли мобильной телефонной связи было установлено, что издержки, связанные со сменой провайдера, ослабляют связь между степенью удовлетворенности клиентов услугами и их лояльностью. Прочность этой связи зависит от величины совокупных издержек переключения, заложенных в отношениях между поставщиком и клиентом. В отрасли мобильной связи эти издержки весьма высоки в период, пока действует договор. А чем выше издержки, тем выше лояльность провайдеру. В крайних ситуациях, когда высоки издержки, связанные со сменой поставщика, и не получается отказаться от договора, говорят о вынужденной лояльности вопреки меняющимся потребительским предпочтениям^[2].

С точки зрения тактико-транзакционных операций, связанных с выявлением скрытых и явных факторов для определения очевидной и неочевидной рыночной позиции, необходимо учитывать, что издержки переключения возникают вследствие больших первоначальных инвестиций клиентов в продукцию определенного поставщика.

Компаниям, имеющим закрепленных клиентов, издержки переключения обеспечивают сильные позиции на рынке. Это объясняется возможной несовместимостью товаров и услуг после совершения первой покупки.

Издержки переключения ослабляют связь между удовлетворенностью клиентов и их лояльностью. Нередко полагают, что между удовлетворенностью и лояльностью существует причинно-следственная (прямая) связь, но это не совсем так. При наличии существенных издержек переключения даже неудовлетворенные клиенты сохраняют вынужденную лояльность компании.

Очевидно, что компании, способные побудить клиентов существенно потратиться на свои бренды, получают устойчивые конкурентные преимущества. Затраты, связанные с брендом, ведут к закреплению клиентов и усиливают их лояльность. Последняя, в свою очередь, обусловливает сильные позиции компании на рынке и позволяет ей повышать цены. Эмпирические исследования, касающиеся последствий издержек переключения, подтверждают, что закрепление клиентов ведет к повышению цен. Связь же между ценами и прибылью очевидна.

Виды издержек переключения. Можно выделить два типа издержек переключения: транзакционные издержки переключения и издержки обучения — издержки переучивания.

1. Транзакционные издержки переключения и лояльность. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, когда человек переходит из одного банка в другой и ему надо закрыть старый счет и открыть новый. Время и соответствующие физические и моральные усилия — это и есть транзакционные издержки переключения. Они включают затраты на поиск более выгодной сделки. Поездка (на более дальнее расстояние) до новой бензозаправочной станции, где продают менее дорогой бензин, сопряжена с (более высокими) транзакционными издержками переключения.

Транзакционные издержки переключения возникают всякий раз при смене поставщика. Иногда компании снижают издержки, связанные с переключением на их товары и услуги, создавая асимметричные издержки переключения. Ваш новый банк может предлагать услуги, облегчающие открытие у него счета. Переход в этот банк связан с меньшими затратами, но уход из него потребует значительных затрат. Такая стратегия может принести успех в формировании лояльной постоянной клиентуры.

2. Издержки обучения — издержки переучивания. Чтобы получить полную отдачу от многих сложных продуктов, например программ планирования ресурсов предприятия (ERP) или баз данных, требуется обучение большого количества пользователей. Это относится и к более простым офисным приложениям, таким как Word или Word Perfect. Чтобы понять, как работает новая программа обработки электронных таблиц или текстовый редактор, многим пользователям требуется время и помощь специалистов.

Из жизни компании

Конкуренция между программными продуктами Star Office компании Sun и Office компании Microsoft

Компания Microsoft создала рынок, на котором издержки переключения, связанные с переучиванием, превышают лицензионную плату. В рамках исследования, проведенного в 2002 г., компания Gartner Group проанализировала издержки средних компаний, связанные с переключением с Office на Star Office. Выборка включала 2500 пользователей, из которых 750 (30%) пользовались Office, а остальные 1750 (70%) переходили на Star Office.

Результаты исследования Gartner показали: постоянные затраты на управление проектом, связанные с переходом с одного офисного приложения на другое, на уровне компании составляли 110 тыс. долл., а на уровне подразделения — 5 тыс. долл. На уровне отдельного сотрудника издержки переключения включали транзакционные издержки, расходы на переучивание пользователей и лицензионную плату за каждый персональный компьютер.

Суммарные издержки переключения в расчете на одного пользователя варьировались от 1000 долл, (в лучшем случае) до 2500 долл, (в худшем случае). Общие издержки переключения составили огромную величину — от 2 млн до 4,5 млн долл. Даже согласно новой модели ценообразования Microsoft (License 6.0), лицензия на новый Office Suite стоит 350 долл, (лицензия на Star Office стоит 35 долл.). Таким образом, даже при самом благоприятном сценарии затраты на переключение втрое превышают величину лицензионной платы за Microsoft Office. Компания Sun могла бы предлагать Star Office бесплатно, но это мало что изменило бы. Переход на новую программу, очевидно, не окупился бы.

Расходы на приобретение программного обеспечения могут оказаться лишь верхушкой айсберга общих расходов на переключение, основную долю которых составляют издержки перехода на новое оборудование и издержки обучения. Следует также учитывать текущие затраты на управление различным оборудованием в рамках системы автоматизации офисных работ. Дешевле всего переход на новое офисное приложение обходится тем пользователям, которые относительно редко взаимодействуют с основной массой пользователей, обменивающихся более сложными документами.

Большинство пользователей Microsoft Office Suite привержены бренду. Они умеют считать. По количеству проданных единиц ПО доля Microsoft на этом рынке составляет 90%. Компания Sun надеялась к концу 2003 г. увеличить свою долю до 10%. Это может произойти только благодаря «облегченным» пользователям, имеющим низкие издержки переключения и не испытывающим значительной потребности в преобразовании файлов. Компании Sun могло бы помочь только существенное снижение издержек переключения пользователей Microsoft Office. Исключительную роль могла бы также сыграть возможность автоматического или бесплатного преобразования документов и других файлов, а также отсутствие необходимости в переучивании.

URL: http://gartner2002.hec.Ca/research/107 800/ 107 883/107883.html#Bottom%2 Line.

По мерс накопления опыта пользователи обычно начинают использовать программное обеспечение все более эффективно.

Связанные с брендом затраты времени в конечном счете обусловливают издержки переключения, вызванные необходимостью обучения. Обучение может включать получение навыков кастомизации определенного товара или услуги, т. е. приведения их в соответствие с конкретными потребностями пользователя. В области программного обеспечения издержки обучения, как правило, значительно выше лицензионной платы.

При переходе на другой бренд пользователям необходимо заново постигать некоторые важные особенности продукта. Обучение использованию нового бренда, в результате которого с ним можно будет работать так же, как со старым брендом, и создает издержки обучения. Мы фактически имеем в виду издержки переучивания. Однако если бренд имеет особенности, которых нет у прежнего бренда, то процесс обучения не будет связан с издержками переключения.

Издержки обучения могут оказывать огромное влияние на конкурентоспособность бренда. Исследователи отмечают, что однажды потраченные на обучение средства не обязательно приходится тратить снова и снова. Издержки обучения, как правило, имеют место лишь при первом переключении. Так, если у компании уже появились первые самолеты А-320, то увеличение их количества потребует меньших затрат. Это связано с тем, что обучение предполагает значительные начальные расходы (постоянные затраты), например на создание учебного центра.

Указанное обстоятельство может побудить клиентов обеспечивать себе стратегическую гибкость, сознательно инвестируя в обучение, нацеленное на одновременное использование различных типов продуктов или различного программного обеспечения. Это можно наблюдать в отделах информационной технологии крупных корпораций или университетов, в которых некоторые пользователи создают пулы пользователей Linux. Цель таких пулов — облегчение возможного перехода, например с Windows на Linux.

Пример из практики

Издержки переключения, связанные с обучением, наблюдаются также в коммерческих авиакомпаниях применительно к управлению авиапарком. Например, компания FedEx имеет довольно однородный авиапарк. Примерно 600 из более 650 самолетов приходится на Boeing-727. Компания использует всего несколько самолетов других типов, таких как Lockheed MD11 или Boeing -747. Компании Southwest Airlines и Ryanair, известные эффективностью своих операций, используют только Boeing-737. Переход от однородного парка к самолетам различных типов влечет за собой значительные издержки переключения. Летный состав, а также технический и обслуживающий персонал приходится заново обучать и сертифицировать. Необходимо хранить на складе большее количество разнородных запчастей, что ведет к росту себестоимости перевозок.

Неудивительно, что конкурент Boeing, компания Airbus, испытывает трудности при продаже самолетов перевозчикам, которые эксплуатируют только самолеты первой компании. Компания Airbus вынуждена возмещать авиакомпаниям издержки переключения, так как по качеству самолеты обеих фирм различаются незначительно. Когда компания Airbus в 1980;е гг. продала свой первый лайнер А-300 в США (компании Eastern Airline), прошел слух, что была сделана огромная скидка. Недавно компания China Eastern Airline заказала несколько самолетов Airbus-320. В ближайшие годы Airbus надеется продать этой авиакомпании еще 50 самолетов. До этого компания израсходовала 80 млн долл, на поддержку клиентов и строительство учебного центра в Пекине, чтобы снизить издержки обучения China Eastern Airline. Совсем недавно компания Airbus снизила цены в своем прайс-листе на 60%, чтобы получить первый заказ от компании Easyjet, которая использует исключительно самолеты Boeing.

Точно так же для компании China Eastern растущая независимость от Boeing оказывается важнее издержек переключения на самолеты Airbus, особенно с учетом того, что последняя берет на себя часть расходов на дополнительное и первоначальное обучение.

По материалам компаний Аутсорсинг Тактико-транзакционные операции управления маркетингом обеспечивают реализацию партнерских взаимоотношений, когда компания не расширяет границы своей рыночной позиции, а сохраняет их за счет использования внешних ресурсов (взаимодействия с внешними компаниями). Например, посредством аутсорсинга.

Аутсорсинг — это выполнение всех или части функций по управлению организацией сторонними специалистами. Аутсорсинг может быть этапом подготовки к стратегическим действиям компании по расширению своей рыночной позиции.

Например, одна фирма нанимает другую осуществлять функции по продвижению товара.

События рынка Кофе на аутсорсинге. Доводы перепоручения и делигирования полномочий для ведения бизнеса сторонним компаниям Идея совместного развития бизнеса в сфере общепита — пока абсолютная новинка для Новосибирска. Первый проект в этой области будет реализован ГК «Фуд-Мастер». При обустройстве своих фуд-кортов компания планирует помимо собственных общепитовских концепций использовать и партнерские проекты. Пример такого сотрудничества город увидит в Новосибирске на фуд-корте «фуд-мастеровского» торгового центра «Большая медведица»: рядом с собственной «Вилкой-Ложкой» стала соседствовать приглашенная кофейня «Шоко1а"е».

Группа Компаний «Фуд-Мастер» на рынке ресторанного бизнеса с 1997 г. и является признанным лидером Сибирского региона. В настоящее время функционирует более 50 заведений питания сетевых и одиночных концепций в различных городах России. С 2001 г. компания работает на рынке коммерческой недвижимости.

Сеть кофеен «IIIoKolatte» работает с 2005 г. Владелец — частное лицо. Пока открыто две кофейни в Новосибирске, в планах компании — выход в регионы. «Изначально представители „IIIoKolatte“ пришли к нам с предложением встать на ''пищевых» площадях обувного центра «АЯ». По ходу дела мы предложили им и присутствие в «Большой медведице» но схеме «Вилка-Ложка» плюс «LUoKolatte»", — сказал корреспонденту «КС» коммерческий директор компании «ТВК» (входит в ГК «ФудМастср») Сергей Пыркин. Сергей Пыркин не исключает появление на фуд-корте ТЦ «Большая медведица» и еще одного оператора «извне» (место под третью концепцию пока вакантно), пока же альянс «Фуд-Мастера» и «IIIoicolatte» — первый в Новосибирске пример подобного сотрудничества. «Торговой недвижимостью мы собираемся заниматься серьезно, и «IIIoi.

«Решение вполне правильное, — соглашается генеральный директор компании „Ресторатор“ Олег Ионко. — Пусть лучше кофейная тема действительно будет на аутсорсинге. А кофейня как таковая на фуд-корте торгового центра должна быть обязательно, это азбучная истина».

Слабое место проекта, по мнению новосибирских рестораторов, — выбор в качестве партнера достаточно молодой сети «IUoKoIatte». «Мне непонятно, почему крупный холдинг в партнеры выбрал игрока, который недавно вышел на рынок, — говорит директор кофейни „Шансонье“ Сергей Косенко. — Все-таки „IIIoKolatte“ пока оператор довольно слабый просто в силу молодости. Более логичным было бы партнерство с Traveller’s Coffee или „Кофемолкой“, имеющих опыт работы в ТЦ — как положительный, так и отрицательный».

По материалам компаний Проектные операции управления маркетингом Проектные операции управления маркетингом — это операции по регулированию (упорядочиванию) рыночной позиции компании через организацию комплекса взаимосвязанных мероприятий (целенаправленное изменение отдельной системы), предназначенных для достижения определенной маркетинговой цели в течение заданного (ограниченного) периода времени в рамках выделенного бюджета.

Проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают также, что проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета.

Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI, Институт управления проектами) дает следующее определение: «Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг». «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» — это значит, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Управление проектами. В своде знаний по управлению проектами PMI записано: «Управление проектом (УП) — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Такая работа подчиняется четкой логике, она связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Таким образом, управление проектами — это прямая, межпрофессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач. Обобщенная схема управления проектами дана на рис. 4.4.

Процессно-ориентированные операции управления маркетингом Процессно-ориентированные операции управления маркетингом включают операции по регулированию (упорядочиванию) рыночной позиции компании через определение (выделение) в ее маркетинговой деятельности действий, совершаемых в заданном порядке. Они предполагают последовательность маркетинговых шагов, этапов, функций, направленных на достижение определенных маркетинговых целей.

Такие маркетинговые действия должны иметь:

• • одну или несколько точек входа (входные данные и условия, необходимые для начала процесса, измеряемые цели, алгоритм достижения этих целей, состоящий из определенных шагов и этапов, их описание и документирование);
• • одну или несколько точек выхода (выходные данные; рабочие продукты, созданные в ходе выполнения процесса; условия, при которых процесс может рассматриваться как завершенный).

Кстати

Маркетинговый проект первого отечественного лоукостера — компании «Скай экспресс»

Лоукостеры (от англ, low-cost — дешевый, недорогой), или, как еще говорят, авиадискаунтеры, — эго компании, перемещающие своих клиентов на те же расстояния, но за существенно меньшие деньги, чем это делают классические авиаперевозчики. Такую перспективу рассматривали практически все российские авиакомпании, но ни одна из них на это не решилась. Начиная с 2003 г. часть этого рынка понемногу' стали осваивать иностранцы, такие как Germania Express, Germanwings, Windjet и Norwegian Air Shuttle. Но пока для нас это в диковинку, за редким исключением они выполняют рейсы из Москвы в некоторые европейские города, чаще всего немецкие. По сравнению с мировыми тенденциями это капля в море: в Европе, США и Азии на долю таких перевозчиков приходится уже более трети рынка. Эксперты признают, что у «Скай экспресс» есть шансы. Более того, старт /ода-ссиСпроектов может стать предвестником серьезных изменений в отрасли.

Рис. 4.4. Общая схема управления проектами в маркетинге.

Содержание нроцессно-ориентированных операций управления маркетингом обусловлено условиями «новой экономики»: достижениями информационных технологий, реинжиниринга.

Реинжиниринг — это процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень, а также деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте¹.

Реинжиниринг предполагает конструирование процесса выработки и исполнения управленческих решений в рамках качественного улучшения характеристик системы с использованием максимально доступного количества методик, технологий и инструментов^[3][4].

Основной целью реинжиниринга является коренное преобразование системы, ее процессов и частей для кардинального повышения эффективности их функционирования.

Реинжиниринг в первую очередь направлен на модернизацию уже существующего, в его основу заложен принцип изменения к лучшему, более эффективному, в то время как инжиниринг ориентирован лишь на создание нового. В том и другом случае могут использоваться одинаковые ресурсы: современные информационные технологии, научные исследования. Могут совпадать и желаемые результаты: создание эффективной системы функционирования, повышение прибыли, более высокое качество деятельности компании, выход на международные рынки.

Идея процессного управления известна давно, но получила импульс к продолжению развития с появлением нового инструментария и методологии иод названием ВРМ (business performance management — управление эффективностью бизнеса).

• [1] Бюшкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается. М.: Изд. дом «Секретфирмы», 2006. URL: http://old.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_4004
• [2] Бюшкен И. Клиент как добровольный заложник (гл. из ки.) // Бюшкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается.
• [3] Бизнес-словарь. URL: http://www.lib.walla.ru
• [4] Железко Б. Л., Ермакова Т. Л., Володько JL II. Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб, пособие. Минск: Мисанта, 2006. С. 5.