Стратегии диверсификации. 
Управление маркетингом

Изучив данную главу, студент должен:

знать

• • основные стратегии диверсификации, стратегии вхождения в новые области бизнеса, в родственные отрасли бизнеса;
• • что такое рыночное соответствие, управленческое соответствие, критерии оценки диверсификации;

уметь

• • использовать основные стратегии диверсификации, осуществлять анализ и разработку стратегии диверсификации на основе современных методов и передовых научных достижений;
• • выявлять перспективные направления научных исследований;
• • обосновывать актуальность, теоретическую и практическую значимость исследуемой проблемы, формулировать гипотезы, проводить эмпирические и прикладные исследования, обрабатывать эмпирические и экспериментальные данные;
• • проводить количественное прогнозирование и моделирование стратегий диверсификации;

владеть

• • методологией и методикой проведения научных исследований;
• • навыками самостоятельной научной и исследовательской работы;
• • навыками количественного и качественного анализа для принятия управленческих решений;
• • информационными технологиями для прогнозирования и управления бизнеспроцессами;
• • активными методами преподавания.

Бросить кирпич, чтобы получить яшму. Завлекать неприятеля, выставляя против него старых и малых или оставляя ему свои запасы продовольствия, значит, обменивать то, что ценится дешево, на то, что ценится дорого.

Китайская стратагема

Выбор руководителями фирмы стратегий диверсификации обусловлен рядом условий, которые определяются пространственно-временными обстоятельствами функционирования фирмы на рынке и ее целеположением по отношению к рыночным субъектам.

Стратегия диверсификации определяет возможность расширения сфер деятельности компании на рынках товаров, производство которых не связано с ее основной специализацией. Это придает фирме маневренность на рынке и позволяет снизить риски за счет их распределения по дифференцированным направлениям деятельности.

Руководство фирмы, осуществляющей стратегию диверсификации, должно внимательно отслеживать взаимосвязь различных направлений деятельности — без четкого руководства и согласования операций диверсификация может стать источником дополнительных издержек и потерь.

Корпоративная стратегия диверсификации представляет собой целенаправленную программу действий компании на рынке, направленную на развитие всех сторон ее деятельности в целях снижения риска возможных потерь капитала, упрочения своих конкурентных преимуществ на рынке и адекватного реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

При использовании диверсификационной стратегии фирма может не только расширить свой товарно-отраслевой профиль бизнеса, но и превратиться в межотраслевой торгово-производственный комплекс.

Важным условием для диверсификации является рыночное и управленческое соответствие.

Рыночное соответствие. Когда отдельные звенья различных производств оказываются совпадающими так, что их продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что созданы торгово-производственные комплексы, имеющие рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии па издержках (или экономии на масштабах деятельности), которые возникают благодаря рыночному соответствию, применению общих методов стимулирования продаж (купоны, дающие право на получение скидки, бесплатное распределение образцов товаров, а также предоставление права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т. д.), оптимальному использованию дилерских сетей.

Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге, а также сокращать издержки по продаже и распределению товаров.

В дополнение к экономии на масштабах деятельности рыночное соответствие создает условия для передачи между различными звеньями производства и торговли опыта по продаже товаров, их продвижению на рынок, рекламе, опыта в области диверсификации продукции.

Более того, товарная марка и репутация компании зачастую могут быть переданы из одного производства в другое. Так, товарная марка компании Honda, известная в производстве автомобилей, дала возможность компании получить быстрое признание и репутацию в производстве сенокосилок без значительных затрат на рекламу. Репутация компании Canon в производстве фотооборудования значительно облегчила ее продвижение в фотокопировальный бизнес. Марка Panasonic в производстве бытовой электротехники (радио, ТВ) легко была перенесена в производство микроволновых печей, что облегчило проникновение компании на этот рынок.

Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные и торговые звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области продвижения и сбыта продукции, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Например, компания Ford применила свой опыт управления финансами и кредитом в автомобильном бизнесе, когда приобрела ряд убыточных крупных организаций во время санации кредитной сферы в 1989 г. и использовала свою разветвленную сеть фирменной торговли.

Осуществление фирмой стратегии диверсификации предполагает создание условий для расширения поля своей деятельности прежде всего через согласование целей и задач фирмы. Деятельность фирмы на других рынках не имеет непосредственного отношения к основному производству, поэтому фирма должна решить, какой объем ресурсов будет направлен на развитие новых направлений и как решение о диверсификации отразится на состоянии основного производства. При этом диверсификация может либо поддерживать основное производство, либо стать новым источником дополнительных средств, либо служить полигоном для апробирования новых идей.

Направление и степень дифференциации деятельности фирмы определяются на основе сопоставления внутренних и внешних обстоятельств, сопровождающих ее функционирование. Высокая степень диверсификации достигается крупными фирмами, обладающими значительными ресурсами и высокоорганизованной структурой и стремящимися значительно расширить поле своей деятельности и захватить новые рынки. Средние и мелкие фирмы не ориентируются на высокую степень диверсификации, поскольку, как отмечалось ранее, это требует значительных затрат, а используют стратегии диверсификации для страховки от неудач в сфере основного бизнеса.

Критерии для оценки диверсификации. Среди различных критериев оценки диверсификации выделяют три основных.

• 1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения должной прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции в рыночной среде, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Заметим, что такие показатели, как высокие темпы роста продаж или количество сверхходового товара, не дают реального представления о привлекательности отрасли.
• 2. Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция весьма дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
• 3. Критерий дополнительных выгод. Компания, решившаяся на диверсификацию, должна приложить немалые усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Правда, новый вид деятельности может дать определенные средства для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, позволяет получить дополнительную прибыль и увеличить доходность акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет этим трем критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Различаются следующие основные стратегии диверсификации:

• 1) вхождения в новую область бизнеса;
• 2) диверсификации в родственные основному бизнесу компании отрасли бизнеса;
• 3) диверсификации в неродственные отрасли бизнеса;
• 4) продажи и ликвидации;
• 5) восстановления и экономии;
• 6) реструктуризации портфеля.

Первые три включают в себя способы диверсификации, последние три — стратегии для усиления позиций уже диверсифицированной компании.

Использование фирмой стратегии диверсификации становится ее конкурентным преимуществом лишь при высоком уровне взаимодействия руководящего состава компании, ее отделов и подразделений. В рамках управления маркетингом осуществляется синтетическое взаимодействие, казалось бы, не относящихся друг к другу направлений, поскольку единое маркетинговое управление направлено на регулирование позиционно-деятельностного поведения организации, следовательно, учитывает все проявления организующего воздействия руководителей различных уровней и направлений. Особенно важно это для фирм при вхождении в новые области бизнеса.