Организационная структура корпорации

В компании работают специалисты разной квалификации и разного уровня. На самом верху находятся руководители, обладающие наибольшими полномочиями, но и несущие самую большую ответственность за эффективное функционирование фирмы. Все вместе руководители образуют совет директоров — коллегиальный орган управления. Поскольку корпорация является акционерным обществом, то контроль за ее деятельностью и утверждение годовых отчетов, одобрение или порицание руководству высказывают собственники — общее собрание акционеров или пайщиков компании.

Все операции компании можно разделить на два вида. Специализированные функции включают в себя производство, распределение, сбыт и другие специализированные промышленные или торговые услуги. Общие (штабные) функции — это ведение бухгалтерского учета, анализ экономической среды, кадровая политика, консультирование исполнителей, маркетинг, внутренний аудит (контроль за деятельностью подразделений), юридическая поддержка.

Руководящий состав низшего уровня, специалисты и технические исполнители классифицируются как линейные или функциональные работники. Линейные работники осуществляют административное и организационное руководство компанией, ее филиалами и другими подразделениями и выполняют другие штабные операции. Функциональные специалисты выполняют специализированные производственные и торговые операции.

Эффективная деятельность корпорации требует четкого соотношения функциональных областей и линейных уровней управления, делегирование полномочий и распределение ответственности внутри компании. Иерархия управления составляет организационную структуру корпорации.

История и практика эффективных корпорации выработала следующие варианты комбинирования линейных и функциональных операций, которые составляют организационные формы компании.

Базовые структуры-. U-форма и М-форма. Фундаментальный подход к фирме позволяет выделить две принципиальные организационные формы: U-форму и М-форму.

U-форма (от англ, unitary) отличается небольшими издержками контроля и большими трансакционными издержками. Это простая линейная фирма, для которой характерно последовательное подчинение стадий выпуска одному регулирующему центру (рис. 2.1).

Рис. 2.1. U-форма организации корпорации.

Функции контроля расположены «по линейке», что дает экономию издержек контроля: в каждый момент одно подразделение контролирует и контролируется только одним подразделением.

Однако поскольку с потребителем имеет дело только последнее подразделение (как правило, отдел сбыта), а остальные отделы непосредственно не касаются рынка, такая форма может существовать только для однородного небольшого производства. При росте числа товарных наименований или объема выпуска отсутствие связи с рынком затрудняет реакцию производства на изменение потребностей, что делает данную форму менее гибкой и, следовательно, менее конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Поэтому данная форма характерна только для малых и средних фирм, что в свою очередь порождает высокие трансакционные издержки «общения» данных фирм на рынке. Таким образом, U-форма порождает сравнительно небольшие издержки контроля за счет высоких ТАИ.

М-форма (от англ, multiproduct) представляет собой параллельное подчинение всех стадий выпуска каждого продукта одному продуктовому центру (рис. 2.2).

Рис. 2.2. М-форма организации корпорации.

Здесь с потреблением и рынком для всех продуктов имеет дело центральное руководство, а не отдельные продуктовые или производственные подразделения, что дает возможность оперативно реагировать на изменение рыночных параметров спроса для любого выпускаемого продукта. Это способствует гибкости производства, что ведет к организации многопродуктового процесса в крупных масштабах.

Трансакционные издержки понижаются, поскольку многие промежуточные товары могут производиться на самой фирме. Однако усложнение системы управления продуктовыми подразделениями ведет к увеличению издержек контроля. Поэтому для данной формы характерны относительно небольшие трансакционные издержки и высокие издержки контроля.

Две рассмотренные формы являются базовыми вариантами, на основе которых развились и другие формы внутренней структуры компании.

Линейная структура. При линейной структуре каждый исполнитель имеет только одного начальника. Распределение ответственности происходит сверху вниз по линейке: от высшего руководства к руководителям отделений (подразделений, заводов, филиалов) и к непосредственным исполнителям (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Линейная структура компании.

При такой организации внутри корпорации наблюдаются ясные и прямые взаимосвязи, происходит четкое распределение обязанностей и ответственности за каждый участок работы. Однако отсутствие функциональных специалистов с широким взглядом на положение дел и стратегию фирмы затрудняет координацию между исполнителями, а с ростом линейных звеньев будут нарастать потери информации и ее искажение при прохождении через громоздкую иерархию управления. Развитие такой компании будет тормозиться отсутствием гибкости.

Данная форма была господствующей на ранних стадиях развития рыночных экономик с низким уровнем технологии конвейерного типа. В настоящее время линейная форма встречается в отраслях с простым производственным циклом типа жесткого конвейера, выпускающих однородные продукты: табачная, мукомольная, стекольная, кожевенная промышленность.

Функциональная структура. При функциональной структуре управление осуществляется в соответствии с функциями специалистов. В компании формируются подразделения по отдельным услугам: производство, закупка сырья и материалов, кадры, инновации, сбыт, маркетинг, послепродажное обслуживание и т. д. (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Функциональная структура компании.

Наличие специализированных функциональных отделов позволяет корпорации принимать более квалифицированные решения, видеть ситуацию на рынке в целом, эффективно развивать свою стратегию. Однако бюрократизм подобной организации со множеством правил и инструкций по-прежнему не позволяет координировать работу исполнителей и замедляет распространение информации внутри фирмы.

Так как функциональная форма жестко контролирует все стадии выпуска продукции вне зависимости от числа производимых товарных марок, она не позволяет использовать положительный эффект масштаба в производстве и сбыте и положительный эффект разнообразия, что ограничивает ее распространенность при переходе к крупному производству. Функциональная форма в промышленно развитых странах преобладала в 1930— 1940;е гг.

Штабная (.линейно-функциональная) структура. В штабной структуре в каждом подразделении компании появляется вспомогательная служба — штаб для координации усилий специалистов и исполнителей разных уровней и различных функций (рис. 2.5). Хотя штаб не обладает властными приказными полномочиями, а является совещательным органом, вырабатывающим рекомендации, его наличие помогает наладить тесные взаимосвязи между линейными и функциональными работниками.

Однако за работой штаба гоже нужен свой контроль. Штаб может отрываться от реальных проблем банка. Кроме того, может возникнуть конфликт интересов: целью штаба часто становится не эффективная работа компании, а увеличение собственного персонала и рост собственных расходов.

Рис. 2.5. Штабная структура компании.

Штабная форма ведет к сокращению издержек контроля многопродуктового производства (что позволяет здесь реализовать положительный эффект разнообразия), но только за счет усиления централизации внутренней структуры. Относительная жесткость управления внутренними процессами продолжает действовать, что ограничивает возможности использования эффекта масштаба и в производстве, и в сбыте. Поэтому такая форма характерна для средних многопродуктовых фирм, действующих преимущественно на рынках потребительских товаров и продуктов питания. Многие оптовые и посреднические фирмы сравнительно небольшого размера также выбирают эту форму. В развитых странах штабная форма преобладала в 1940—1950;е гг.

Линейная, функциональная и штабная структуры относятся к бюрократическим вариантам организации дел в компании. Бюрократические организации — это компании с жесткой внутренней иерархией, строгим и однозначным подчинением как сверху, так и снизу, в наибольшей степени напоминающие армейские подразделения. Подобный тип компании эффективен на коротких дистанциях, в сложных условиях (кризис, высокая конкуренция, форс-мажорные обстоятельства), для сравнительно небольших фирм и, главным образом, в отраслях с однородной продукцией (табачная промышленность, сельское хозяйство, цементная промышленность).

Дивизиональные структуры. Когда число филиалов, объемы производственных и торговых операций и масштабы деятельности компании возрастают, требуется кардинальная смена организационной структуры, переход к децентрализованному управлению, предоставляющему большую самостоятельность продуктовым или региональным подразделениям фирмы. Корпорация преобразуется в дивизиональную структуру.

Самостоятельные подразделения компании — дивизионы — могут выделяться на основе следующих критериев: особые товары или услуги (продуктовая структура); особые клиенты фирмы (структура, ориентированная на потребителя) или особые регионы, где действует корпорация (региональная структура) (рис. 2.6).

Таким образом, дивизиональные структуры подразделяются на три категории:

• — продуктовая структура;
• — структура, ориентированная на потребителя (клиента);
• — региональная структура.

Рис. 2.6. Дивизиональная структура компании

Каждый дивизион в свою очередь может характеризоваться как линейной, так и функциональной или штабной структурой. Преимущество данной организации заключается в том, что руководитель подразделения полностью отвечает за всю цепочку предоставления товара или услуги данному клиенту и в данном регионе, что позволяет компании в целом более эффективно, гибко и своевременно реагировать на изменения внешней экономической среды.

Например, корпорация может создавать отделения для обслуживания различных групп населения или выделения людей для персонального обслуживания наиболее важных клиентов, что дает фирме возможность в большей мере учитывать запросы тех потребителей, от которых в первую очередь зависит ее благосостояние. Региональная структура позволяет более эффективно решать проблемы, связанные с местными законами, традициями и обычаями, что становится особенно важным, когда филиалы компании действуют во многих странах мира.

Дивизиональные структуры характерны для транснациональных корпораций. Однако поскольку в каждом подразделении фирмы имеются специалисты всех категорий, происходит увеличение общих затрат компании вследствие возможного дублирования функций и работ в дивизионах. Кроме того, здесь наблюдается рост управленческого аппарата, так как каждое подразделение имеет свой собственный руководящий состав помимо общего руководства всей корпорации.

Многодивизиональная организация характерна для крупных фирм типа концерна. Данная форма являлась господствующей преимущественно в I960—1970;х гг. в связи с бурным развитием производства и новыми открытиями в технологиях. Однако ускорение НТП, быстрое изменение спроса и насыщенность информационных потоков как внутри, так и вне фирмы показали ограниченность данной формы при сверхкрупных масштабах выпуска, невозможность этой структуры в полной мере гибко реагировать на резкие скачки спроса и возросшую неопределенность окружающей среды. Поэтому она постепенно уступает лидерство другим организационным структурам и остается доминирующей в странах среднего уровня развития, а также в России.

Матричная структура. Одновременная работа компании над несколькими крупными проектами возможна при матричной структуре ее внутренней организации, когда подчинение исполнителей происходит по двум направлениям: по функциями и по проектам (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Матричная структура компании.

Управляющий проектом определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять эту работу.

Матричная организация компании предоставляет возможность соединить достоинства линейной и функциональной структур. Однако она порождает проблему конфликтов между линейными и функциональными менеджерами. У каждого исполнителя оказывается, но два начальника, интересы которых могут расходиться.

Программно-целевая структура. Для реализации особых стратегических планов — например, для разработки планов внедрения пластиковых карт лояльности или для инвестиционного обслуживания целой отрасли экономики — компании требуется очень адаптивная структура, которая могла бы быстро трансформироваться и модифицироваться в соответствии с потребностями клиента. Такую гибкую структуру представляет программно-целевая организация (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Программно-целевая структура.

В данном случае все подразделения корпорации разделяются на две части. Проектная группа отвечает за разработку новых проектов. Группа текущей деятельности осуществляет повседневные производственные и сбытовые операции.

Данная структура обладает необходимой маневренностью и позволяет одновременно координировать несколько инновационных проектов, что дает компании возможность эффективно ориентироваться в поиске новых направлений своей деятельности. Однако и здесь есть определенные ограничения: ресурсы для реализации проектов неизбежно дублируют друг друга, что повышает совокупные затраты фирмы. Кроме того, если деятельность групп не согласована или согласована в недостаточной степени по времени и услугам, осуществление проектов будет затруднено. И тогда вместо синергетического эффекта компания может получить проблемы координации.

Самостоятельные центры прибыли. Когда филиалы компании становятся очень большими, возможно, действуют в различных странах и отвечают за большой круг вопросов, целесообразно придать им большую самостоятельность не только в производственной, но и в финансовой сфере. Корпорация переходит на структуру в виде самостоятельных центров прибыли (рис. 2.9). Каждый отдел (А, В и С) функционирует как самостоятельный центр прибыли.

Рис. 2.9. Самостоятельные центры прибыли.

В качестве отдельного центра прибыли могут быть выделены не только функциональные и региональные подразделения, но и обслуживание особых клиентов (например, private banking — индивидуальное обслуживание ценных клиентов).

Продуктовые подразделения как самостоятельные центры прибыли принимают независимые решения относительно выбора качества товара, места сбыта, услуг, предоставляемых потребителю в процессе сбыта, и послепродажного обслуживания. Это позволяет расширить возможности использования эффекта разнообразия и в полной мере применить положительный эффект масштаба: жесткое ограничение маневренности управления при выпуске отдельных продуктов отпадает (или, по крайне мере, существенно сокращается). За центральным руководством остается решение всех стратегических вопросов поведения как фирмы в целом, так и ее отдельных подразделений.

В условиях самостоятельных центров прибыли происходит предоставление полной производственной, сбытовой, исследовательской и маркетинговой самостоятельности отдельным подразделениям фирмы с целью более быстрого и адекватного реагирования на непредсказуемые изменения спроса и технологические нововведения. Регулирование подразделений центром осуществляется через финансовые показатели их деятельности (установление целевой нормы прибыли, нормативных объемов продаж и т. д.).

Каждый центр прибыли является самоокупаемым и может быть как многопродуктовым, так и многофункциональным. Общее стратегическое руководство (общая политика фирмы в экономической системе, ее экспансия на зарубежных рынках и основные способы вытеснения или сотрудничества с конкурентами) также остается за центральным управлением. Центральное управление отслеживает и предупреждает случаи взаимного конкурирования подразделений, излишнего дублирования исследовательских работ, способствует распространению внутри подразделений наиболее эффективных методов сбыта, производства, управления. Подразделения, обладая самостоятельным и свободным выходом на рынок, в меньшей степени, чем отдельные фирмы, оказываются подверженными рыночной стихии, что в свою очередь укрепляет и положение всей фирмы в экономической системе.

Данная форма характерна для компаний концернового и отчасти конгломератного типа с незначительным влиянием финансового капитала, так как внутренняя структура такой фирмы требует все-таки большей степени оформленное™, чем дает финансовый конгломерат. Она является господствующей для крупных компаний в основных видах деятельности в промышленно развитых странах с 1980—1990;х гг.

Холдинг. Разрастание самостоятельных центров прибыли и проникновение компании в сферы деятельности, далекие от ее ключевой активности (например, приобретение промышленной компанией банка или торгового предприятия), привело к возникновению аморфного образования конгломератного типа под названием «холдинг».

В холдинге организация контроля над деятельностью подразделений, выступающих в качестве относительно самостоятельных фирм, осуществляется посредством пакетов акций этих фирм, которыми обладает центральная компания-холдинг с целью проведения совместной согласованной стратегии на рынке, в отрасли или регионе. Стратегия может характеризоваться не только и не столько в качестве сбытовой, сколько в виде производственной и маркетинговой: реализуется комплексное влияние на рынок в целях его стабилизации и укрепления положения каждого подразделения холдинга. Здесь реализуется наибольшая степень управленческой самостоятельности подразделений при ведении собственных дел. Данная форма характерна для крупных фирм конгломератного типа (конгломератов, финансово-промышленных групп).

Холдинговая организация управления преобладает в странах и в отраслях с сильным влиянием банковского капитала, так как, как правило, холдинговая группа объединяется вокруг банковской компании, которая выступает в качестве финансового центра и гаранта деятельности производственных фирм. В условиях России холдинги существуют также и б виде финансово-промышленных групп — объединений крупных предприятий отрасли с крупными банковскими и финансовыми фирмами с единым совместным руководством и единой политикой на рынке всех товарных групп холдинга.

Виртуальные сетевые структуры. С развитием информационных технологий и телекоммуникационных устройств уменьшается необходимость в физическом присутствии клиента при совершении промышленных и торговых операций, а значит, сокращается потребность в отдельном офисном здании, количество работников может быть сокращено или переведено на аутсорсинг, неполную занятость, домашнее производство. Исчезает обязательность присутствия в офисе, меняются организационные формы компании. Корпорация становится виртуальной сетевой организацией, без здания, без присутственных часов, без личного общения с клиентами. Деловые операции осуществляются через виртуальную сеть — интернет-магазин и интернет-банкинг, мобильный банкинг (с помощью сотового телефона, смартфона, планшета). Реальным остается лишь производство и доставка товара покупателю.

К основным чертам виртуальной организации относятся следующие ее характеристики:

• — сетевая технология как базовая архитектура деятельности;
• — незначительная или даже полностью отсутствующая физическая структура (здания, склады, офисы и прочие материальные активы распределены географически или отсутствуют);

информационно-коммуникационные взаимодействия составляют ядро данной компании, что требует хорошего развития сети коммуникаций и повышает значимость коммуникативных навыков менеджеров;

• — мобильность работы, возможность нанимать сотрудников из других городов, регионов и стран, что снижает затраты на аренду офисов;
• — размытые границы. Виртуальные цепочки поставок могут начинаться и завершаться практически в любом месте;
• — клиент становится частью производственного процесса;
• — высокая гибкость и реактивность на изменения окружающей среды.

Виртуальные формы можно применять практически ко всем аспектам бизнеса: финансам, поставкам ресурсов и готовой продукции, маркетингу, сбыту и послепродажному обслуживанию. Размер компании в данном случае сокращается, что позволяет фирме сосредоточиться на ключевых видах бизнеса, сохраняя низкий уровень затрат и передавая второстепенные виды деятельности другим подразделениям.

Вопрос для размышления Известный американский специалист по менеджменту Питер Друкер считал: «Организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы давать возможность достижения целей бизнеса, отстоящих от данного момента на пять, десять и пятнадцать лет»^[1].

Вы согласны с ним?

• [1] Цит. по: Майктуэйт Дж., Вулдридж А. Компания. Краткая история революционнойидеи. С. 159.