Подходы к анализу вариантов корпоративного управления

Экономический механизм управления корпорациями сложен, запутан, иерархичен и нередко весьма причудлив. Как мы видели в предыдущих главах, подобная комплексная внутренняя структура корпорации определяется двумя фундаментальными причинами: отделением собственности от контроля и агентской теорией. Управление корпорацией должно быть устроено таким образом, чтобы: 1) собственники (акционеры) могли осуществлять эффективный контроль за ее стратегией и тактикой, своевременно выявлять и предупреждать случаи мошенничества и уклонения менеджеров от исполнения своих задач; 2) компания должна подавать положительные сигналы сторонним инвесторам о благополучии и хорошем состоянии дел внутри корпорации; 3) государство не должно иметь никаких претензий, налогового, финансового, экономического, социального или какого-либо другого характера, которые могли бы разрушить позитивный имидж корпорации как добросовестного поставщика общественно значимых товаров и услуг и привести се к ликвидации.

Разные модели корпоративного управления стремятся в разных формах и разными способами установить и поддерживать необходимый баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами, между мотивами деятельности различных заинтересованных сторон.

Базовая система корпоративного управления представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Базовая схема корпоративного управления^1.

Большой объем управленческой работы, присущий современной корпорации мирового уровня, подразделяется в горизонтальном и вертикальном срезах. С одной стороны, необходимо деление организации на отдельные структурные элементы в соответствии с целями, задачами и стратегией компании. С другой стороны, целесообразно учитывать распределение полномочий, делегирование ответственности между высшим, средним и низшим менеджерами, что дает возможность эффективно координировать производственные и сбытовые задачи фирмы.

Уровни управления традиционно подразделяются на три категории. Высший уровень управления (топ-менеджеры) отвечает за разработку стратегии развития корпорации. Средний уровень управления (менеджеры среднего звена) осуществляют текущее управление, разрабатывают тактику повседневной деятельности. Низший уровень управления (менеджеры низшего звена) реализовывает оперативное руководство каждодневными и ежечасными действиями сотрудников.

Высший уровень управления может быть представлен общим собранием акционеров, советом директоров, наблюдательным советом, различными комитетами, которые разрабатывают общую стратегию и политику компании, определяют миссию, цели и задачи корпорации и контролируют выполнение стратегических планов. Средний уровень представлен исполнительными органами, центральными службами, промежуточными начальниками (главами^[1]

департаментов, подразделений, отделов). Их задача — готовить информацию для принятия решений на высшем уровне и передавать принятые решения в виде спецификаций и конкретных заданий линейным менеджерам. Низший (оперативный) уровень управления — это линейные менеджеры, возглавляющие производственные и сбытовые отделы, которые сосредоточены на оперативном решении задач повседневной хозяйственной активности компании. Их главная цель — обеспечить бесперебойное функционирование компании, выполнение текущих установленных заданий, но объемам выпуска, стоимостным параметрам производства, прибыльности и т. д.

Численность менеджеров каждого уровня, соотношение полномочий между уровнями управления, типичные карьерные перспективы нового сотрудника, обычный путь продвижения работника в компании, взаимодействия между горизонтальными и вертикальными срезами управленческого ландшафта — это первый критерий классификации моделей корпоративного управления. Его можно в обобщенном виде определить, как тип корпоративной культуры.

Второй критерий связан с особенностями государственного регулирования деятельности корпораций. Каждая страна имеет свои законодательные особенности функционирования акционерных обществ, устанавливает свои правила организации корпоративного бизнеса, выделяет особые процедуры банкротства, определяет стандарты бухгалтерского учета и принципы аудита. Политические, экономические, социальные, технологические, культурные, религиозные аспекты страны воздействуют на взаимоотношения бизнеса и власти, формируют факторы внешней среды, в которой действуют национальные корпорации, и оказывают влияние на выбор той или иной модели корпоративного управления.

Преобладающие типы инвесторов и ключевые источники финансирования корпорации — это третий критерий модели корпоративного управления. Одни и те же инвестиционные цели могут достигаться весьма разнообразными способами финансирования. Различают прямые инвестиции — приобретение акций корпорации в качестве доходных активов в размерах, необходимых для осуществления контроля за деятельностью компании, и портфельные инвестиции — покупка небольшого пакета акций с целью получения дивидендного поступления практически без активного участия в стратегии развития компании. Прямые инвестиции осуществляют, как правило, крупные производственные компании, банки, фонды прямых инвестиций, венчурные компании и фонды. Портфельные инвестиции приходятся на финансовых участников фондового рынка — институциональных инвесторов (пенсионные фонды, страховые компании, фонды портфельных инвестиций, паевые инвестиционные фонды). Сюда же могут относиться и мелкие частные инвесторы, приобретающие небольшие объемы акций с целью последующей перепродажи.

Важно запомнить Критерии классификации моделей корпоративного управления:

• • корпоративная культура;
• • государственное регулирование;
• • преимущественные источники финансирования.

На основе разного сочетания данных факторов выделяют несколько моделей корпоративного управления, которые имеют как содержательный, так и страновой аспекты. Некоторые исследователи предпочитают классифицировать разные варианты моделей по названию страны (региона), где эта модель преимущественно используется. Но так как модели могут доминировать в той или иной стране в различные периоды времени в зависимости от их относительной конкурентоспособности, то целесообразно выделять типы моделей не по принципу их «национальности», а на базе содержательных моментов.

Хотя все варианты корпоративного управления включают в себя одинаковые компоненты, модели могут различаться в зависимости от: состава непосредственных участников и круга заинтересованных лиц; структуры акционерного капитала и преимущественных источников финансирования; состава, полномочий и ответственности совета директоров и других органов управления компанией; форм и методов взаимодействия участников внутри и вне корпорации; правового обеспечения деятельности акционерного общества; требований к стандартам управления и раскрытия информации; требований к кодексу поведения корпорации в обществе.

Задачи моделей корпоративного управления заключаются в том, чтобы способствовать интеграции национальных компаний в мировое экономическое сообщество и обеспечить им там достойное место, повысить инвестиционную привлекательность корпораций и через них — национальной экономики в целом для внутренних и иностранных инвесторов, создать эффективный механизм управления производственной собственностью, гарантировать соблюдение баланса интересов участников корпоративного процесса (в том виде, как этот баланс понимается в том или ином случае).

Каждая модель корпоративного управления имеет как свои плюсы, так и свои минусы, характеризуется и положительными (сильными) сторонами, и своими ограничениями (слабостями и недостатками). Однако все они в той или иной степени оказываются конкурентоспособными в современной глобальной экономике и обеспечивают национальным и транснациональным корпорациям высокие позиции на мировых рынках. Традиции ведения бизнеса, история формирования акционерных обществ, представления государственных чиновников о правильном и неправильном в деятельности компаний, а также многие другие, нередко случайные, моменты определяют выбор страной и регионом той или иной модели корпоративного управления.

• [1] Пособие по корпоративному управлению. Международная финансовая корпорация.Т. 1. Часть 1: Введение в корпоративное управление. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. С. 30.