Кейс. 
Бизнес IKEA

IKEA из маленькой шведской фирмы, продававшей мебель по каталогу и рассылавшей заказы по почте, превратилась в крупнейшего в мире продавца мебели для дома.

Предприимчивый Ингвар Кампрад разработал стратегию ведения бизнеса, которая вот уже полвека обеспечивает успех предприятия. Ему удалось значительно уменьшить стоимость товара без существенных потерь в качестве, сохранив ориентацию на хороший дизайн. Компания минимизирует затраты на производство, чтобы сделать конечный продукт доступным в цене.

В 1955 г. Кампрад организовал первое собственное предприятие по изготовлению мебели, а сегодня концерн IKEA имеет уже 35 своих заводов и более 2000 поставщиков в разных странах мира. Причем более 30% всей продукции поступает из азиатских регионов «малозатратного производства». Там же, на месте, независимые фирмы осуществляют контроль качества.

по В разобранном виде мебель IKEA компактно ложится в упаковку и занимает совсем немного места в грузовике, в итоге — большая экономия на транспортной логистике. Почти все магазины располагаются за городом, что позволяет сократить расходы на аренду площадей и, соответственно, уменьшить стоимость товара. Наконец, для обслуживания магазинов IKEA нанимается ограниченное число менеджеров и персонала — это тоже сберегает деньги потребителя. Часть средств, которые IKEA экономит за счет недорогих комплектующих, рационального складирования и самообслуживания, получают покупатели благодаря ценам, которые примерно на 25—50% ниже, чем у конкурентов.

Нужно сказать, что представление об исключительно низких ценах на мебель IKEA не соответствует действительности. Все-таки около 50% производства сосредоточено в Европе, в основном в Германии. И цены на мебель самого высокого класса ничуть не ниже, чем у конкурентов. Взгляните хотя бы на кожаные диваны и гардеробы по цене 1500 долл. Кстати, самая дорогая мебель от IKEA так и не попала на российский рынок — шведы посчитали, что она не найдет здесь своего покупателя.

Но сосредоточить внимание лишь на низких затратах и ценах IKEA — значит не заметить подлинных новаций в ее бизнесе. IKEA может поддерживать низкие затраты и цены, так как компания систематически пересматривает роли, взаимоотношения и организацию работы в мебельном бизнесе. В результате возникла целостная бизнес-система, которая «изобретает» стоимость, соединяя различные способности участников более действенно и эффективно, чем когда-либо прежде.

Начнем с отношений IKEA с клиентами. Компания предлагает покупателям нечто большее, чем просто низкие цены. Она предлагает новое разделение труда: если покупатели согласны взять на себя некоторые функции, которые традиционно выполняли производители и продавцы, — сборку товаров и их доставку на дом, то IKEA обещает предоставить качественные современные товары по существенно сниженным ценам.

Каждый аспект бизнес-системы IKEA тщательно проработан, чтобы облегчить покупателям выполнение этой новой роли. Например, IKEA ежегодно печатает более 45 млн каталогов на 10 различных языках. Хотя каждый каталог включает в себя только 30—40% примерно из 10 тыс. товаров компании,.

ill каждый его экземпляр становится «инструкцией», разъясняющей роли игроков в бизнес-системе компании.

То же самое — с магазинами IKEA. Здесь есть специальные коляски для детей, детские комнаты с воспитателем, а также коляски для инвалидов и пожилых людей; кафе и рестораны, где покупатели могут быстро перекусить. Цель — сделать IKEA не только мебельным магазином, но и местом для семейного времяпрепровождения и отдыха.

На входе покупателям предлагают каталоги, рулетки, ручки и бумагу для записей, чтобы они могли сделать выбор без помощи продавцов. Товары сгруппированы друг с другом так, чтобы представить не только стулья или столы, но и примеры обстановки жилища. На каждом предмете — понятные этикетки с названием и ценой, размерами, материалом и вариантами цвета, в которых изготовляется данный товар, инструкциями по уходу и указанием отдела, где этот товар можно заказать и приобрести. Оплатив товар, покупатели могут положить его на специальные тележки, чтобы довезти до машины. Если мебель не помещается в обычном багажнике, в IKEA можно взять напрокат или купить багажник на крышу автомобиля.

IKEA хочет, чтобы ее клиенты поняли, что их роль заключается не только в потреблении стоимости, но и в ее создании. Компания предлагает не только совместно произведенную мебель, но и совместно произведенное улучшение семейного быта — от дизайна интерьера до информации и оборудования для охраны жилища, страховки и организации шопинга в форме развлечения.

Назвать эти услуги приятным дополнением — значит недооценить их большое значение для стратегической цели IKEA: понять, как клиенты могут сами создать собственную стоимость, и основать бизнес-систему, которая позволит им делать это как можно лучше. Цель IKEA — не освободить клиентов от выполнения определенных задач, но стимулировать их легко делать вещи, которых они прежде никогда не делали. Другими словами, IKEA изобретает стоимость, предоставляя покупателям самим заниматься созданием стоимости. Как гласит одна из брошюр компании, «богатство — это способность реализовать свои идеи».

Чтобы стимулировать клиентов к участию в создании стоимости, IKEA должна также мобилизовать и 1800 своих поставщиков более чем в 50 странах по всему миру. Чтобы выполнить свою часть в этом разделении труда, IKEA должна найти поставщиков, которые могут предложить и низкие цены, и хорошее качество. Нужен тщательный поиск, оценка потенциальных поставщиков и их подготовка к выполнению их роли в бизнес-системе IKEA. Тридцать закупочных офисов по всему миру занимаются поиском компаний-кандидатов. Дизайнеры в едином проектном бюро в главном управлении IKEA в Эльмхульте, Швеция, за два-три года до выхода товара на рынок решают, какой поставщик и каким товаром будет снабжать компанию.

Становясь частью системы IKEA, постоянные поставщики получают не только выход на глобальные рынки, но и техническую помощь, оборудование в аренду и рекомендации по доведению качества продукции до мировых стандартов. Эта работа началась в начале 1960;х гг., когда IKEA стала закупать комплектующие у польских производителей. Сегодня IKEA работает приблизительно с 500 поставщиками из Восточной Европы. Здесь, как и в других регионах, компания играет важную роль в совершенствовании инфраструктуры бизнеса и производственных стандартов своих партнеров.

Например, в компании есть специальное подразделение, которое называется техническим отделом. В нем работают около десятка специалистов, оказывающих техническую помощь поставщикам. Отдел бизнес-обслуживания, расположенный в Вене, поддерживает компьютерную базу данных, которая помогает поставщикам найти сырье и завязать отношения с новыми деловыми партнерами.

То, что верно для отношений IKEA с клиентами и поставщиками, верно и для ее внутренних бизнес-процессов, выстроенных таким образом, чтобы отражать и поддерживать логику системы создания стоимости в целом. Хорошим примером может служить высокоэффективная логистика IKEA.

Сокращение затрат, которого IKEA требует от своих поставщиков, подразумевает два важных обстоятельства. Во-первых, поставщики значительно удалены друг от друга территориально. Спинка и сиденье стула могут быть сделаны в Польше, ножки — во Франции, а скрепляющие их вместе шурупы — в Испании. Во-вторых, компания должна заказывать детали в большом количестве. Оба фактора обязывают IKEA выстраивать эффективную систему заказа деталей, превращения их в товары и доставку в магазины, которая минимизировала бы затраты на каждом этапе.

Центральной частью этой системы является раскинувшаяся по всему миру сеть из 14 складов IKEA. Самый большой из из них, площадью 135 тыс. м², находится в Эльмхульте и содержит столько мебели, что ею можно обставить 30 тыс. трехкомнатных квартир. Большая часть заказов приходит сюда в электронном виде. Кассовые аппараты в магазинах IKEA по всему миру передают информацию о продажах на ближайший торговый склад, а также в главное управление в Эльмхульте, где информационные системы отслеживают и анализируют продажи и схемы поставки товаров по всему миру.

Имея такие размеры, эти торговые склады представляют собой нечто гораздо большее, чем просто складские помещения. Они действуют как пункты логистического контроля, консолидирующие и транспортные центры. Склады играют проактивную роль, помогая интегрировать предложение и спрос, снижать длительность хранения товара, поддерживать низкие цены, они помогают магазинам предвидеть потребности и ликвидировать нехватки.

В табл. 3.4 приведен листок потребителя.

Таблица 3.4. Стоит ли совершать покупки в IKEA⁷.

Задание. Изучите данные о компании IKEA.

1. С учетом имеющейся информации дайте характеристику контролируемых и неконтролируемых факторов.

Проранжируйте и расставьте приоритеты факторам внешней и внутренней среды. Назовите, какие факторы можно количественно измерить.

• 2. Представьте результаты анализа факторов внешней и внутренней среды в виде таблицы, приведенной на рис. 3.6.
• 3. Исходя из анализа внешней и внутренней среды, сформулируйте основные стратегические задачи компании.
• 4. Подумайте, предлагаемые вами решения будут способствовать достижению стратегического соответствия компании IKEA?

Деловая игра. Планирование сотрудничества Цель: ознакомить студентов с методом построения эффективных партнерских отношений «Модель партнерства».

История создания Впервые собравшись в 1992 г., участники Глобального форума по цепям поставок пришли к единому мнению о том, что необходимо установить методы построения эффективных партнерских отношений. Исследовав свой опыт в этой области, компании создали модель, которая впоследствии дорабатывалась в процессе десятков совещаний. Менеджеры рассказывают о мотиваторах, определяющих их желание стать партнерами, и изучают условия, которые способствуют сотрудничеству. Модель помогает выбрать тип партнерских отношений и выявить элементы в бизнес-процессах, требующие усовершенствования. Затем, если партнеры недовольны отношениями, они смогут определить, изменились ли мотиваторы или способствующие факторы и находится ли управленческая структура на надлежащем уровне.

Ход игры Каждая группа собирается в отдельном помещении, чтобы обсудить и сформулировать убедительные доводы в пользу партнерства. Им необходимо решить, получит ли компания какие-то преимущества от предлагаемых взаимоотношений, и если, да, то какие. Каковы потенциальные выгоды?

Мотиваторов, определяющих готовность к партнерству, можно подразделить на четыре категории:

• 1) эффективность активов и затрат (желаемая экономия на себестоимости продукции, дистрибуции, упаковке или обработке информации);
• 2) повышение качества обслуживания клиентов;
• 3) маркетинговые преимущества;
• 4) рост прибыли или стабильность.

Затем для каждой из четырех основных категорий группы оценивают вероятность того, что партнерство поможет достичь желаемых результатов. При этом используется пятибалльная шкала (1 означает маловероятно, 5 — определенно). Баллы складываются, и выводится общий балл для каждой стороны.

Группы собираются и представляют свои доводы и баллы друг другу. Если одна сторона не понимает, каким образом будут достигнуты цели ее потенциального партнера, необходимо потребовать объяснений. Если мотиватор не вызывает вопросов, значит, оппоненты с ним согласны, и партнерам следует его учесть.

На следующем этапе совещания представители обеих компаний совместно анализируют основные факторы, благоприятствующие сотрудничеству, определяя уровень их развития. Четыре самых важных фактора — это совместимость корпоративных культур, совместимость философии и методов управления, чувство общности и соразмерность компаний. Пять факторов — общие конкуренты, близость расположения, возможность работы на условиях эксклюзивности, предшествующий опыт сотрудничества, а также общие конечные потребители. Таким образом, максимальный балл по факторам равен 25. Отсутствие этих факторов не повредит партнерству, но если они имеются, отношения будут глубже.

С помощью приведенной на рис. 3.9 матрицы «предрасположенность — партнерство» в зависимости от количества баллов определяется оптимальный вид сотрудничества — партнерство типа I, II, III или взаимоотношения на коммерческой основе. Разным типам партнерства соответствуют разные уровни использования ресурсов и сложности управления. В случае типа I организации признают друг друга партнерами и координируют свою деятельность и планирование в установленных пределах. Партнерство типа II предусматривает интеграцию деятельности множества подразделений и служб обеих компаний. Типу III соответствует значительная степень интеграции, когда каждая из компаний рассматривает партнера в качестве своего дополнения.

Информация о компаниях.

Tyson Foods. Компания Tyson Foods является абсолютным лидером мировой индустрии мясопродуктов, т. е. мировым монополистом.

В один прекрасный день 1931 г. американская семья Тайсонов — муж, жена и годовалый ребенок — поселилась в небольшом городке Спрингдейл, что в штате Арканзас. Там глава семьи Джон Тайсон начал заниматься обслуживанием местных птицеферм: доставлял им сено, фрукты и молодых цыплят. Поскольку бизнес этот нехитрый и доход приносил небольшой, то один из друзей Джона, торговец, посоветовал ему попытать счастья в более обеспеченных районах, где за тех же самых птенцов он получит в несколько раз больше. Джон решил послушаться совета и, заняв небольшую сумму денег, отправился на дальние заработки. Начал Джон Тайсон с Чикаго, куда он и пригнал свой первый трейлер, доверху груженный отборными арканзасскими цыплятами. Однако за первую партию ему удалось выручить намного меньше, чем он предполагал, — всего 235 долл., большая часть из которых пошла на уплату наделанных им долгов. Несмотря на то что денег осталось немного, Джон подумал, что если он будет более предприимчивым, то во второй раз ему удастся заработать больше, и на все, что у него осталось, он купил очередную партию самых лучших цыплят. Тогда Джон Тайсон и не догадывался, что вкладывает деньги в бизнес, которому впоследствии он и его потомки посвятят всю жизнь. А созданная им компания через каких-то 15—20 лет перевернет всю птицеводческую индустрию Америки. Представившееся ему светлым будущее вскоре было заметно омрачено. Так случилось, что судьба действительно была к нему благосклонна, поскольку вторая и третья ходка из Спрингдейла оказались гораздо прибыльнее первой. В итоге Джон решил не ограничиваться одним Чикаго, а принялся колесить по крупнейшим американским городам. Несмотря на довольно резвое начало, уже одновременно от дальнейшего сотрудничества с Джоном Тайсоном отказались сразу два основных поставщика цыплят и корма, поэтому Тайсону нужно было срочно решать, где в дальнейшем брать цыплят и чем их кормить. Решение пришло само собой. Поскольку Джон и раньше задумывался о том, что простая спекуляция — довольно бестолковое и скучное занятие, то отказ поставщиков только подтолкнул его к принятию кардинального решения. Джон решил, что с этого дня он сам будет контролировать свою продукцию от рождения цыпленка до того момента, как он попадает на стол. Джон задумал то, что в экономике принято называть вертикальной интеграцией. Недолго думая, Джон купил несколько инкубаторов и принялся разводить цыплят. Через некоторое время его птиц вполне хватало для всех крупнейших птицеферм Спрингдейла. Корм для птенцов ему пришлось тоже делать самому. В итоге в 1943 г. у Тайсона были собственные цыплята, корм и небольшая компания по их транспортировке. Недоставало только собственной птицефермы по их выращиванию.

В поисках птицефермы Тайсон совершил первое в своей жизни крупное приобретение — купил спрингдейлскую компанию, владеющую бройлерной фермой. Через два года Джон сделал, как оказалось позже, не менее ценное приобретение — купил редкую породу мясистых хэмпширских цыплят. Имея на своей ферме несколько разновидностей пород, он принялся скрещивать их, тем самым преступив все «птицеводческие» каноны. Полученные Тайсоном цыплята оказались гораздо лучше, чем племенные породы. И именно эти цыплята впоследствии завоевали славу лучших американских бройлеров, принеся своему «производителю» огромное состояние. К началу 1950;х гг. Тайсон производил уже около 96 тыс. бройлеров в неделю.

Дела Тайсона шли довольно успешно, пока на рынке не появились более крупные и сильные конкуренты. В то время такие крупные птицеводческие компании, как Swift и Swanson, все ближе подбирались к Арканзасу, наступая на пятки местным производителям и дистрибуторам. Пропорционально их приближению дела Tyson Feed — именно так стала называться компания Джона Тайсона — да и других сравнительно небольших компаний стали ухудшаться. Ужесточилась конкуренция: одним и тем же бизнесом занимались уже 19 компаний-конкурентов. Кроме того, «птичью идиллию» портили и участившиеся вспышки различных заболеваний. Видя, что Tyson Feed почти не справляется с делами, Swanson предложил Джону Тайсону продать им свою компанию. Но тот не сдавался. Он понимал, что, будь у его компании профессиональный менеджер, справиться с кризисом было бы проще. Поэтому в 1952 г. Тайсон предложил своему сыну Дональду оставить учебу в Арканзасском университете и присоединиться к его бизнесу в качестве главного менеджера.

С первых дней совместной работы Дональд стал правой рукой отца, и вместе «команда Тайсонов» начала рыночную экспансию. Для начала младший Тайсон разработал стратегию компании. Звучала она просто.

Правило первое: не зацикливаться на каком-либо одном сегменте рынка, даже если он приносит неплохую прибыль.

Правило второе: любой инвестиционный проект должен быть хорошо просчитан.

К середине 1950;х гг. Tyson Feed производила порядка 12 тыс. цыплят в неделю, а годовой оборот компании достиг отметки в 1 млн долл. В это время Джон Тайсон принял решение обзавестись небольшим перерабатывающим заводом. Для этого у него было два пути: либо привлекать к строительству стороннюю профессиональную компанию, либо попытаться организовать производство своими силами. Не договорившись со строительной компанией, Джону пришлось действовать самому. Зная, что отец уже выкупил землю, Дональд упросил его поручить все строительные заботы ему, взяв под строительство 75 тыс. долл. Несмотря на то что Дональд не уложился в запланированный бюджет, истратив около 90 тыс. долл., отец остался доволен результатом. Наконец-то у компании появилось собственное производство. 1960;е гг. готовили Тайсонам новые испытания. Себестоимость продукции на протяжении восьми месяцев превышала рыночные цены. Однако Тайсоны были крепкие ребята и, выдержав испытания, вышли на рынок яиц и открыли сразу несколько офисов в деловом районе Спрингдейла.

В 1963 г. Tyson Feed была переименована в Tyson’s Foods и стала публичной компанией. На собранные за продажу акций деньги Тайсоны сразу же совершили одно из наиболее важных своих приобретений — купили компанию Garret Poultry. Несмотря на то что дела Tyson’s Foods шли в гору, она оставалась довольно уязвимой: Тайсонам никак не удавалось выйти на более-менее устойчивый уровень доходов — цены на их продукцию то взмывали до потолка, то уходили вниз. К середине 1960;х гг. Дональд Тайсон подкорректировал выбранную им стратегию, добавив к ней третий пункт: расширяйся или уходи с рынка. Однако Дональду пришлось расширяться уже в одиночку. Автомобильная катастрофа, случившаяся в 1967 г., унесла жизнь сразу обоих родителей — Хелен и Джон Тайсоны трагически погибли. К этому времени Дональд уже прочно обосновался в кресле президента компании. Вначале он несколько свернул с выбранного отцом пути, начав развивать наиболее прибыльные продуктовые линии: корнуэлльских кур, столовые яйца и ростеры. Зато в остальном он следовал отцовской стратегии — на протяжении всех 1960;х гг. Tyson’s Foods непрерывно расширялась. В период с 1966 по 1989 г. компания совершила 19 различных приобретений, в частности, заполучила такие крупные торговые марки, как Franz Foods и Prospect Farms. 1970;е гг. оказались эпохой расцвета для «куриной» отрасли. Американцы, осознав наконец всю выгоду и прелесть потребления куриного мяса, увеличили спрос на него в несколько раз. И если в 1968 г. Tyson’s Foods выпускала не более 54 млн бройлеров в год, то в начале 1970;х гг. эта цифра увеличилась до 72 млн. В это время Tyson’s Foods впервые представила на потребительском рынке продукты дальнейшей переработки и открыла первую розничную точку по продаже бройлеров Chicken Huts. Оценив заслуги Tyson’s Foods, американский журнал Fortune поставил компанию на первое место в своем рейтинге «Восхитительных компаний». На этом молодой президент вовсе не собирался останавливаться. Вслед за уже присоединенными компаниями последовали поглощения не менее раскрученных брэндов Krispy Kitchens, Осота Foods, Vantrees Pedigree и Wilson Food. Новый автоматизированный завод по производству корма гармонично их дополнил. Однако за периодом роста и абсолютного благополучия последовала новая полоса неудач. 1974 г. оказался просто разорительным для большинства птицеводческих компаний. Продовольственный дефицит, во многом связанный с большими размерами экспорта, молниеносно взвинтил цены на всю мясную продукцию. Похоже, что у Тайсона на рыночные спады был иммунитет. Преодолев кризис, Tyson Foods (новое название с 1972 г.) продолжила скупать нужные компании торговые марки. Кроме того, Tyson Foods вышла на новые для себя сегменты рынка: свинину и продукты-полуфабрикаты. К концу 1970;х гг. Tyson Foods стала вторым номером среди производителей свинины в США — 7500 свиней в неделю.

1980;е гг. прошли под девизом новых приобретений и масштабного роста. К Tyson Foods перешла миссурийская компания Honeybear Foods. А в 1983 г. компания начала дальнейшую продовольственную диверсификацию, приобретя компанию Mexican Original, выпускающую зерно и муку. Это поглощение увеличило доходы компании до 1 млрд долл. В 1986 г. Tyson Foods был близок к тому, чтобы стать лидером по производству мяса домашней птицы. Для этого ему нужно было поглотить еще одну крупную марку — Holly Farms. Но на эту же компанию претендовал и один из главнейших конкурентов Tyson Foods — компания ConAgra. Битва за бренд длилась ровно два года. И только в начале 1989 г. Дональд Тайсон заполучил Holly Farms. С этого времени рыночная доля Tyson Foods составляла уже 27%. Оставшийся до начала 1990;х гг. год ушел на то, чтобы расширить продовольственный ассортимент и усовершенствовать организацию компании, оборот которой превысил 2,5 млрд долл. Планы рыночной экспансии не давали покоя Дональду Тайсону ни на минуту. В 1992 г. его компания совершила очередной скачок, купив Arctic Alaska Fisheries и Louis Kemp Seafood — компании, специализирующиеся на переработке морепродуктов. В 1995 г. Tyson Foods купила Culinary Foods — производителя 700 наименований продовольственных товаров, а в 1997 г. — калифорнийскую компанию Mallard’s Food Products, третьего по величине гиганта кулинарной отрасли и производителя свежезамороженных блюд. В 1998 г. Tyson Foods заключила сделку по слиянию с одним из своих злейших конкурентов — Hudson Foods, окончательно укрепив этим свои позиции на рынке домашней птицы. Таким образом, к концу 1994 г. продукция Tyson Foods продавалась уже в 54 странах мира.

Вместе с Дональдом дело Джона продолжил его внук — Джон X. Тайсон. Очень скоро Джон X. Тайсон занял кресло председателя совета директоров и должность CEO в Tyson Foods. Стоит сказать, что в бизнесе Джон оказался довольно удачлив и трудолюбив. Он продолжил развитие задуманных дедовских проектов и заметно укрепил имидж Tyson Foods. Кстати, инициатива слить IBP с Tyson Foods принадлежала именно ему.

Wendy’s. Wendy’s — международная сеть ресторанов быстрого обслуживания, основанная Дейвом Томасом. На март 2010 г. Wendy’s (6650 ресторанов быстрого обслуживания) являлась третьей наибольшей сетью в мире после McDonald’s (31 000 ресторанов) и Burger King (12 000 ресторанов).

Меню Wendy’s состоит прежде всего из гамбургеров, куриных бутербродов, картофеля-фри и напитков. В отличие от McDonald’s и Burger King бутерброды и гамбургеры Wendy’s имеют квадратную форму и начинены начинкой. Компания также рекламирует, что ее булочки с начинкой сделаны из нового говяжьего мяса и незамороженного теста.

Дейв Томас начал работать в 12 лет разносчиком овощей. Чтобы получить эту работу, ему пришлось соврать про свой возраст. В 15 лет он уже был помощником официанта в ресторане. Отслужив в армии поваром, он вернулся в общепит и в 1956 г., в свои 23 года вместе с другом открыл первое кафе. Вскоре пути Дэвида Томаса пересеклись со знаменитым полковником Сандерсом. Томас покупает франшизу и начинает развивать свое заведение под маркой KFC. Вопреки рекомендациям Сандерса, Томас урезает ассортимент со 100 до нескольких наименований, делая акцент на блюдах из курицы и знаменитом.

«ведерке». Позднее смелые начинания неизвестного франчайзи становятся стандартом для KFC. Неудивительно, что с такими талантами в 1968 г. Томас продает свой ресторан за 1,5 млн долл, и становится миллионером в 35 лет.

В какое дело вложить свои деньги, вопрос перед Томасом наверное не стоял. 15 ноября 1969 г. открывается первое заведение Томаса, которое носит имя его дочери, — Wendy’s. Это был ресторан быстрого обслуживания, который продавал обычный набор из гамбургеров, салатов и десертов. Только качественных. Томас начал использовать свежую говядину, что заставило конкурентов недоумевать. Однако это оценил потребитель. Через год Томас уже открыл второй ресторан, а в 1972 г. начал продавать свои франшизы. Скоро в месяц продавалось не менее 10 франшиз. В 1975 г. была открыта уже 100-я по счету точка, а в 1976 г. компания стала публичной. Рост компании был феноменальным: в 1978 г. в мире было уже 1000 ресторанов Wendy’s и каждый день открывались новые. В 1982 г. Дэйв Томас решил наконец отдохнуть и ушел в отставку с поста президента.

Сеть продолжила свое активное развитие, была запущена крупномасштабная кампания на телевидении под названием «Где мясо?». В рекламе Wendy’s противопоставляла свои продукты McDonald’s. Рост лояльности был беспрецедентный, реклама была названа самой популярной в США в 1984 г. В следующем году сеть зафиксировала свой рекорд — 76,2 млн долл, прибыли.

Как сказал в интервью Barron’s анонимный управленец компании, — менеджмент поверил, что все, чего он коснется, все станет золотом. В компании запускается расширение ассортимента — добавляются омлеты и французские тосты. Но эти продукты не вписываются в концепцию «быстрой еды», их приготовление требует непозволительно много времени. Огромные инвестиции в технологии и обучение идут прахом. Конкуренты — McDonald’s, Burger King, Hardee’s совершенствуют свои технологии, а разросшаяся до неприличия сеть Wendy’s теряет управляемость. Франчайзи перестают выдерживать стандарты, несут дополнительные затраты и в конце концов выносят руководству сети вотум недоверия. В 1986 г. убытки сети составляют уже 5 млн долл., а 20% точек находятся под угрозой закрытия.

Акционеры вызывают Дейва Томаса вернутся к управлению, тот переманивает на работу самого успешного франчайзи — Джеймса Нира, а сам берет на себя представительские функции. Нир, отлично знакомый с ситуаций «изнутри», первым делом увольняет 700 человек административного персонала, при этом поощряя работников заведений, боевой дух которых давно увял. Нир выпускает специальные опционы для работников, теперь они акционеры. Внедряется принцип бонусов, текучка персонала падает с 55 до 20%. Сложный интерьер заведений затрудняет наведение порядка. Нир вводит новый стиль оформления, дешевый для воплощения и более удобный для поддержания чистоты. Модернизируется меню в соответствии с трендами натурального питания. В это же время основатель — Дейв Томас выступает по телевидению, заявляя о том, что сеть, которая носит имя его дочери, не может быть плохой. Критики негативно оценивают такую рекламу, но потребитель ей верит. После четырех лет стабильного 20%-ного роста в 1993 г. прибыль сети достигает 78 млн долл., что выше прошлого рекорда. А сам Томас становится легендой, как «полковник Сандерс сети Wendy’s».

Взаимоотношения между Wendy’s и Tyson Foods. До 2004 г. компания Tyson Foods была одним из поставщиков птицы в сети ресторанов Wendy’s. В 2003 г. увеличились вспышки различных заболеваний, разносчиками которых являлись птицы. Wendy’s решила пересмотреть свое меню в пользу говядины и гамбургеров. Лозунгом Wendy’s на долгие годы стала фраза: «Это счастье — гамбургер». Поэтому в 2004 г. был расторгнут договор с Tyson Foods на поставку кур. В итоге Tyson Foods не выполнила план по прибыли.

Следуя меняющимся вкусами потребителей, Wendy’s пересмотрела свое меню: цыпленок занял в нем не менее важное место, чем говядина. У компании есть крупный поставщик птицы, но руководство хочет найти еще одного.

Tyson Foods поглотила ведущего поставщика говядины IBP, с которым у Wendy’s были устойчивые отношения. Исполнительный директор IBP Ричард Бонд теперь занимает аналогичный пост в объединенной компании, поэтому представители Wendy’s надеются, что он поможет им наладить отношения с 7у son Foods.