Сетевая структура цепей поставок

Учитывая, что цепь поставок конфигурируется схемой взаимодействия поставщиков и потребителей и предполагает участие во взаимодействии канальных посредников, можно обнаружить своеобразную сетевую структуру цепей поставок, в которой каждая компания (предприятие или отдельное его подразделение) поставляет по линии взаимодействия продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару. В основе такого определения цепи поставок лежит понятие цепочки добавленной стоимости.

Общая схема сетевой структуры представлена на рис. 8.4.

При построении сетевой структуры важно понимать, что стоимость товара формируется в масштабах всей цепи поставок и на ее прирост оказывает влияние эффективность совершения всех логистических процессов и операций. При этом наиболее управляемыми считаются процессы в сфере производства, а наиболее чувствительными — в сбытовой сфере, поскольку стоимость «проявляется» именно при реализации товара конечному потребителю.

При системной организации управления цепями поставок следует решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок. С одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. С другой стороны, управление менее масштабной структурой, например, только до мест потребления продукции или только с поставщиками и потребителями первого уровня, может оказаться более реальным вариантом.

Поставщики и потребители первого уровня — это те организации, которые взаимодействуют (покупают или продают товары и услуги) непосредственно с фокусной компанией. Поставщики и потребители второго уровня — это поставщики поставщиков и потребители потребителей первого уровня и т. д., вплоть до начального поставщика (поставщика природных ресурсов) и конечного потребителя.

Вполне естественной является ситуация, когда каждая компания выстраивает свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве центральной, фокусной. При этом она рассматривает потенциальных участников сетевой структуры, в основном исходя из собственных интересов. Остальными участниками цепи поставок такая сетевая структура воспринимается как про;

Рис. 8.4. Сетевая структура цепи поставок.

извольная, поскольку каждый из них также может выстроить собственную сетевую структуру, в которой именно он займет место фокусной компании. Таким образом, каждая организация предстает одновременно фокусной компанией собственной цепи поставок и одним из участников других цепей. В связи с этим становится необходимым понимание взаимосвязанности целей, задач и перспектив развития участников: осуществление логистических процессов как внутри отдельной компании, так и в масштабах всей цепи поставок станет успешным только тогда, когда будет целесообразным с точки зрения каждого из участников.

Формат, или конфигурация сетевой структуры цепи поставок, определяется на основе следующих параметров:

• • границы и структурные размерности сети;
• • участники цепи поставок;
• • типы хозяйственных связей между участниками цепи поставок.

Иными словами, построение сетевой структуры цепи поставок включает себя: идентификацию участников и логистических процессов цепи поставок, между которыми необходимо установить связи, степень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также границы и структурные размерности сети.

1. Границы и структурные размерности сети. Жестких и простых правил относительно того, насколько масштабно следует формировать сетевую структуру цепи поставок, не существует, поэтому предприятия приходят к различным вариантам решений. На практике это не имеет значения при условии, что созданная сетевая структура представляет собой полноценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не опущены.

Сетевая структура проявляет себя через совокупность процессов потокового характера, которые имеют свои границы — начало и конец. Для любого отдельно взятого логистического процесса в рамках цепи поставок границы устанавливаются начальными, т. е. первичными, входами. Эти входы находятся у исходного поставщика цепи поставок и далее через поставщиков последующих уровней ведут к фокусной компании. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Например, первичным входом в функциональном цикле сбытовой логистики может быть подтверждение сделанного заказа, а первичным выходом — предъявление платежных документов к оплате в кредитном учреждении. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет служба информатизации, может быть востребована на различных стадиях воспроизводственного цикла товара. Точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычно инициируют другие, в том числе и не логистические процессы. В данном примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы.

Ограничением размерности сети должна служить степень управляемости цепи поставок со стороны фокусной компании, поэтому изначально следует тщательно изучить, насколько установленные границы сетевой структуры являются оптимальными с точки зрения повышения способности производить ценности.

При конфигурировании рассматриваются три структурные размерности сети:

• 1) положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен в сторону поставщиков, когда фокусная компания располагается ближе к началу первичного источника поставок, ближе к конечному потребителю, а также находиться в середине между начальными и конечными точками всех цепей. Например, центр цени поставок, фокусная компания которой занимается поставками сельскохозяйственной продукции, будет смещен влево и располагаться ближе к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если в качестве фокусной компании рассматривается фирма, занимающаяся оказанием услуг, например охранным бизнесом, то центр такой цени поставок будет смещен вправо, ближе к конечному потребителю;
• 2) вертикальная сетевая структура. Она характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепи поставок. Очевидно, что чем больше уровней в цепи поставок, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, тем она короче. Например, цепь поставок может состоять из начального поставщика, фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким образом, поставщика и потребителя только первого уровня. Или цепь поставок может состоять из поставщиков или потребителей нескольких уровней. Например, поставщика фокусной компании и начального поставщика, который является поставщиком поставщика фокусной компании;
• 3) горизонтальная сетевая структура. Она определяется числом поставщиков или потребителей на каждом уровне: цепь поставок может иметь узкую горизонтальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую горизонтальную структуру, когда на каждом уровне находится много поставщиков или потребителей.

Конфигурирование допускает различные варианты комбинации. Например, длинная и широкая сетевая структура со стороны поставщика со смещенной фокусной компанией в сторону конечного потребителя может сочетаться с короткой и узкой структурой со стороны потребителя.

Границы и структурные размерности сети могут существенно меняться в ходе развития цени поставок. Например, по мере того как фокусная компания все больше переходит от варианта взаимодействия с большим числом поставщиков к варианту одного поставщика, цепь поставок становится более узкой. Изменение вертикальных и горизонтальных параметров сети будет оказывать влияние на принятие решения об аутсорсинге, удлиняя и расширяя цепь поставок или, наоборот, сужая и укорачивая ее. Решение об аутсорсинге может быть принято с учетом исчерпания возможностей фокусной компании влиять на осуществление логистических процессов за ее пределами в рамках цепи поставок. Например, цепь поставок со слишком большим числом потребителей или поставщиков первого уровня ограничивает количество процессов, которое центральная компания может интегрировать за пределами первого уровня и которыми может реально управлять. Таким образом, в цепи поставок с широкой горизонтальной структурой фокусная компания может активно управлять только некоторыми потребителями или поставщиками второго уровня. Ситуацию удается улучшить, если передать часть работ и услуг на аутсорсинг, тем самым удалив от себя таких субъектов. Этот принцип, известный как функциональное отделение, может применяться и в отношении сети поставщиков фокусной компании, и в отношении ее потребителей.

2. Участники цепей поставок. При конфигурировании сетевой структуры следует установить участников цепи поставок, выделив производителя (как правило, производитель является «ядром» цепи поставок и именно он и становится фокусной компанией), а остальных — распределив по функциональному признаку: поставщики, включая начального поставщика, потребители, в том числе конечные, и посредники, оказывающие различные услуги. В число участников входят все компании, с которыми фокусная компания либо непосредственно вступает во взаимодействие, либо косвенно, т. е. через поставщиков или потребителей разных уровней — от начального до конечного.

Практика показывает, что при вовлечении всех потенциальных участников цепь поставок неизбежно вырастет до таких масштабов, при которых управление становится неэффективным или невозможным. Поэтому оказывается необходимым установить критерии выбора участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на интеграцию и управление логистическими процессами, протекающими в цепях поставок: от управления снабжением и выполнением заказов до управления взаимоотношениями с потребителями и их обслуживания. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим бизнес-партнерам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок — это независимые компании или структурные подразделения фокусной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на интеграцию и управление логистическими процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок — это компании, которые не оказывают существенного влияния на интеграцию и управление логистическими процессами в цепи поставок, но предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций. К вспомогательным участникам относятся, в частности: канальные посредники; фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади; лизинговые компании; консалтинговые фирмы; прочие государственные и негосударственные, коммерческие и некоммерческие организации, а также органы государственной власти в лице налоговых, таможенных и др.

Например, компания-перевозчик, предоставившая поставщику транспортное средство для осуществления перевозки грузов, т. е. передавшая ресурсы для выполнения бизнес-процесса, является вспомогательным участником цепи поставок, а фирма-поставщик, которая воспользовалась услугами транспортной компании и непосредственно осуществляет исполнение заказа клиента, — ключевым участником цепи поставок.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые, и вспомогательные функции. Например, компания, предоставляющая в аренду складские или производственные площади, может выступать в роли поставщика сырья и материалов для фокусной компании или в роли покупателя готовой продукции, т. е. потребителя. Тем не менее дифференцированный подход к определению участников как ключевых или вспомогательных позволяет упорядочить, а значит, и упростить управление логистическими процессами в рамках цепи поставок.

Пример^[1]

Для успешной организации SCM в компании Castorama внедрено централизованное управление процессами. Качество выполнения задач зависит от согласованной и профессиональной работы участников цепочки поставок. Все участники процесса должны быть нацелены на эффективное и быстрое выполнение поставленных задач. В центральном офисе компании сосредоточены единые информационные и стратегические ресурсы и знания. Supply Chain Department стал связующим и контролирующим звеном в системе SCM. После проведенной реструктуризации департамента в начале 2008 г. он состоит из двух отделов — импорта (Import Logistics) и внутренней логистики.

• 3. Типы хозяйственных связей между участниками цепей поставок. Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают хозяйственные связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно подразделить на четыре типа^[2] (рис. 8.5):
• 1) управляемые связи;
• 2) отслеживаемые связи;

Рис. 8.5. Типы хозяйственных связей между участниками цепи поставок.

• 3) неуправляемые связи;
• 4) связи с субъектами, не входящими в цепь поставок.

Фокусные компании, управляя своими цепями поставок, стремятся установить такие взаимоотношения между участниками цепи, при которых центральная компания сможет максимально эффективно контролировать хозяйственные связи в цепи поставок. При этом не требуется, чтобы эти связи всегда и одинаково жестко попадали под контроль фокусной компании. Например, для достижения бесперебойных поставок сырья и материалов, повышения качества послепродажного обслуживания вполне достаточно отслеживать или даже доверить этот процесс бизнес-партнерам — в зависимости от ситуации степень интеграции участников цепи поставок может меняться.

Пример^[3]

Пивоваренная компания «Балтика», взаимодействуя с потребителями своей продукции, выделяет «прозрачных» и «непрозрачных» дистрибуторов. Под «прозрачными» дистрибуторами понимаются такие компании, система управления запасами которых в отношении продукции компании «Балтика» полностью ей контролируется. Это означает, что менеджеры компании «Балтика» решают, какую продукцию, когда и в каких объемах необходимо отгрузить в адрес этой фирмы. Таким образом, зная уровень запасов собственной продукции и контролируя его, «Балтика» через «прозрачных» дистрибуторов может строить свои взаимоотношения с потребителями второго уровня с более высокой степенью интеграции, чем через «непрозрачных» .

Управляемые хозяйственные связи — это связи между фокусной компанией и наиболее важными участниками, которые она выделяет для интегрирования и управления в цепи поставок. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому они однозначно считаются управляемыми. Управлять этими связями фокусная компания также может в сотрудничестве с другими компаниями, входящими в цепь поставок.

Отслеживаемые хозяйственные связи — это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет контроль за ними по мере необходимости. Для деятельности фокусной компании эти связи не являются критичными, хотя также важны, поэтому управление ими вполне реально доверить другим компаниям, входящим в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на участников таких связей опосредованно, через поставщиков и потребителей более близкого к ней уровня.

Отслеживание связей между участниками цепей поставок, которые напрямую не контактируют с фокусной компанией, может иметь большое значение и отразиться на конфигурации сетевой структуры. Например, у компании-производителя установлены взаимоотношения с пятью поставщиками одного и того же ресурса — закваски для производства йогуртов. В определенный момент времени оказывается, что ни один из поставщиков не может предоставить необходимую продукцию в необходимом количестве в установленные сроки. Отслеживая связи между поставщиками первого и второго уровня, фокусная компания обнаруживает, что все они закупают сырье у одного и того же поставщика — импортера закваски для производства йогуртов. В таком случае фокусной компании нецелесообразно будет в дальнейшем поддерживать связи со всеми своими поставщиками, так как это никак не снижает риски непоставок продукции; достаточно будет оставить одного из них или установить прямые связи с поставщиком второго уровня (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Пример неэффективного управления связями между фокусной компанией и поставщиками первого уровня.

Неуправляемые хозяйственные связи — это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, осуществлять контроль за ними, полностью доверяя управление другим участникам цепи. Например, компании-производителю важно, из какого сырья изготовлен упаковочный материал для ее продукции, но отслеживать процесс производства упаковки вплоть до начального поставщика будет нецелесообразно.

Связи с субъектами, не входящими в цепь поставок, — это связи между фокусной компанией и участниками, которые не входят в цепь поставок, но могут оказать влияние на эффективность функционирования цепи. Например, потребитель фокусной компании может также быть потребителем продукции другой компании, не входящей в цепь поставок, являющейся конкурентом фокусной компании. Многие магазины розничной торговли, стремясь расширить свой ассортимент, предлагают аналогичную продукцию различных производителей. В этом случае изменение условий договора между магазином розничной торговли и поставщиком-конкурентом может отразиться на объемах поставок фокусной компании.

Хозяйственные связи между участниками цепей поставок создают предпосылки для интеграции; интеграция, в свою очередь, обеспечивает устойчивость цепей.

• [1] Андреева Т. Концепция SCM в компании Castorama // ЛОГИПФО. 2008. № 12. С. 25.
• [2] Сток Дж., Ламберт Д. Стратегическое управление логистикой: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 60.
• [3] Годовой отчет компании «Балтика» за 2007 год. URL: www: baltika.ru