Организационное развитие и изменение в современных условиях

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Четкая организационная структура, поддержка инициативы и творчества, ориентация на клиента, умение предвидеть, планирование, способность влиять на внешнюю среду, создание сети новых организаций, развитие и обновление через них. Нужны: участие всех в управлении, создание командного духа, сотрудничество. Расцвет—оптимальная точка жизненного цикла. Он может продолжаться много лет, так как… Читать ещё >

Организационное развитие и изменение в современных условиях (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

В понимании организационного развития различают два подхода. Одни исследователи рассматривают развитие организации как способ ее изменения, другие — как систему последовательных этапов жизни организации и реализацию ее стратегии.

А. Подход к развитию как к методу изменения.

Организационное развитие (ОР) — это организационная стратегия, основанная на идеях, идущих от групповой динамики, и на теории и практике, связанных с планированием изменений.

Еще в 1975 году Ф. Хьюз, основываясь на теории У, перечислил 13 предположений, которые стали основой организационного развития^[1]:

1. Люди имеют потребность в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.
2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.
3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.
4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.
5. Для повышения эффективной работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.
6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управленческой) повлияет на другие подсистемы.
7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение. Однако принятый в организации порядок подавляет проявления этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.
8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.
9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, в целом подход «победа или поражение» снижает эффективность работы как организации в целом, так и отдельных сотрудников.
10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.
11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.
12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указаний» и «заглаживания проблем» к открытому обсуждению облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.
13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

В дальнейшем эти принципы дополнялись и уточнялись, но суть их остается неизменной до наших дней.

Одно из определений организационного развития: это процесс формирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи консультанта по организационному развитию (Т.П. Галкина).

Целями организационного развития являются увеличение организационной эффективности и индивидуальное развитие.

Акценты в способах достижения этих целей могут делаться на:

• организационных процессах;
• организационной культуре;
• организационном поведении;
• соответствии между стратегией, структурой, культурой и процессами.
• ответе на изменения внешней среды;
• образовательной стратегии для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры;
• роли топ-менеджмента в реализации программы организационного развития и т. д.

В реализации организационного развития принято выделять ряд этапов. Обобщив мнения различных исследователей (К. Левин, Э. Шейн, Л. Тренер, Д. Пригожин, Т. Галкина и др.), мы можем выделить 4 основных этапа.

Таблица 4.4

Этапы организационного развития.

Этап ОР.
1. Возникновение потребности в изменениях.	Ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.
2. Диагностика проблемной зоны и формулировка задач развития.	Руководством и сотрудниками сознается необходимость в изменениях. Определяются цели развития и ограничения. Формулируются критерии достижения. Приглашаются консультанты.
3. Проектирование.	Создастся описание желательного состояния организационной системы Разрабатываются варианты достижения целей. Часть из них моделируется и оценивается. Разрабатывается стратегия развития.
4. Собственно развитие, изменение.	Осуществляется изменение Сотрудники обучаются новым ролевым моделям организационного поведения, новым способам коммуникации, адаптируются к новому этапу развития и действуют на новом уровне.

Таким образом, организационное развитие фокусируется на аспектах, связанных с человеческой стороной организации, помогает найти пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организации. В этом плане оно является дополнением к реинжинирингу предприятия.

Б. Подход к развитию организации как системе последовательных этапов жизни предприятия и реализации стратегий.

Развитие организации (РО) рассматривается как жизненный путь предприятия, по аналогии с развитием человека от младенчества к старости. На этом пути выделяется ряд этапов, через которые проходит система. Каждый из этапов обладает собственными целями, стратегией, возможностями и проблемами и предъявляет различные требования к организационному поведению сотрудников.

Смена этапов может происходить мягко, эволюционно или жестко, революционно. Это может быть результатом стихийных социальных процессов в организации, а также осознанных управленческих воздействий, в том числе через организационное развитие как метод.

Переход с этапа на этап является кризисом существования организации, где наиболее высок риск потери управляемости, формирования негативной организационной культуры и т. д.

Таблица 4.5

Основные этапы развития организации.

Этап развития.	Характеристики этапа (по Adizcs I.).	Тип и причины кризиса.
0 этап. Зарождение.	Есть энтузиазм и бизнесидея. Нужны: финансовая поддержка, готовность рынка, реалистичность, гибкость и настойчивость основателя.	Недостаточная вера в идею, отсутствие финансов, отрыв от реальности, опережение времени («Парадокс Галилея».).
1 этап. Младенчество.	Начало деятельности. Нечеткая структура, малый бюджет, реактивность, неформальные отношения. Нужны: реалистичный бизнес-план, устойчивый приток денег, преданность идее.	Недостаточная вера в идею, нерегулярное поступление финансов, просчеты в бизнеспланировании и подборе сотрудников. (Кризис лидерства.).
2 этап. Сталия быстрого роста.	Идея начинает работать. Преодолевается нехватка денежных средств. Много возможностей для роста. Зависимость от внешнего окружения, нечеткость в распределении функций. Нужно: определить, чем следует и чем не следует заниматься. (Очертить сферы деятельности.).	«Головокружение от успехов» или излишняя самонадеянность. Все кажется возможным, компания излишне расширяется и может погибнуть. (Парадокс Икара.) Конфликты между «основателями» и новичками, которых больше. (Кризис автономии.).

Продолжение табл. 4.5

Этап развития.	Характеристики этапа (по Adizes I.).	Тип и причины кризиса.
3 этап. Юность.	Духовное перерождение. Уверенное рыночное поведение. Нужны: новые цели, переход к росту качества от расширения влияния, систематизация, формальная структура, профессиональное управление.	Перерастание фирмой возможностей основателя. Борьба за появление новых целей, формализацию, рост делегирования, изменение руководства. (Кризис контроля.).
4 этап. Расцвет.	Четкая организационная структура, поддержка инициативы и творчества, ориентация на клиента, умение предвидеть, планирование, способность влиять на внешнюю среду, создание сети новых организаций, развитие и обновление через них. Нужны: участие всех в управлении, создание командного духа, сотрудничество.	Отсутствие пополнения новыми силами, потеря гибкости, предприимчивости, громоздкость (много уровней управления), борьба подразделений за власть и влияние, за самостоятельность. (Кризис границ.).
Расцвет—оптимальная точка жизненного цикла. Он может продолжаться много лет, так как организация постоянно омолаживается. Если удается внедрить дух сотрудничества, то расцвет длится, пока организация адекватна реальности и сохраняет баланс гибкости и управляемости. Дальнейшие этапы необязательны.
5 этап. Стабилизация.	Фирма еще сильна, но начинает терять гибкость. Сокращаются инновации. Финансисты начинают играть ведущую роль. Главное — возврат инвестиций. Теряется ожидание роста. Внимание сотрудников концентрируется на личностных отношениях. Еще можно усилить гибкость и предприимчивость.	Если инновации продолжают терять значение, то начинается отрыв от реальности, потеря интереса к клиентам, обострение чувства самосохранения у каждого из сотрудников. (Кризис дистанционирования.).
6 этап. Аристократизм.	Существуют значительные финансовые ресурсы. Но изменяются акценты. Ориентация на контроль, безопасность, комфорт. Цели краткосрочные. Формализация в одежде и общении. Главное — хорошие манеры, выдержка, спокойствие. Отрыв от реальности. Потеря качества и клиентов. И прибыли.	Истинное положение дел внезапно обнаруживается. Начинается борьба за личное выживание. (Кризис «пауков в банке».).

Окончание табл. 4.5

Этап развития.	Характеристики этапа (по Adizes I.).	Тип и причины кризиса.
7 и 8 этапы. Бюрократизация и смерть.	Управленческая паранойя. Конфликты. Разобщение. Борьба против всех. Культ «письменного слова». Разрушение информационных сетей. Пренебрежение клиентом.	Когда клиентов не остается, организация умирает. (Если нет другого источника финансирования.).

[1] По: Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. М., 2001.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой