Общая структура идеологии

В ядре идеологии лежат ценности сотрудников, управляющих и самой компании как системы. На их основе путем идентификации и синхронизации создается ОКФ, как система тезисов, управляющих человеческим поведением в компании.

ОКФ бывает обычная (не вызывающая прилив энергии и не заражающая сотрудников какой-нибудь идеей или образом) и вирусная — вызывающая взрыв энергии и приверженность идее или образу. Они используются для разных целей: невирусная ОКФ нужна для компаний, не связанных с инновациями и саморазвитием, а вирусная — для компаний саморазвивающихся и творческих.

Затем на основе ОКФ создается корпоративная культура (КК) заданного типа или соответственно модели организационного поведения. А она уже встраивается в систему управления (или система управления синхронизируется с КК).

Работы, но идентификации ценностей

Важнейшим элементом идеологии и основой управления по ценностям (управления приверженностью ценностям) являются работы по идентификации ценностей. Нам необходимо избежать классической проблемы переноса, когда управляющие переносят на сотрудников собственные ценности и думают, а точнее, даже уверены, что видят и знают истинные ценности самих сотрудников. Не попасть в ловушку проблемы переноса поможет только исследование ценностей непосредственно коллектива и отдельных персоналий.

В принципе, основа идеологического управления — это:

• • идентификация ценностей сотрудников;
• • создание системы ценностей компании;
• • сращивание для получения энергетически мощного, притягательного для людей в компании и идеологически однородного пространства.

Схема процесса создания корпоративной философии и корпоративной культуры на базе идентификации ценностей Этан 1.

Сбор информации и первичное моделирование.

I. Идентификация ценностей коллектива с помощью исследований.

II. Формирование ОКФ на основании представлений о ней лидераидола, а также свойств компании-фрактала. Вербализация в вирусной форме.

III. Моделирование видения развития компании. Описание стратегии.

IV. Описание ценностей управляющего блока (лидер-идол и команда), включая контексты ценностей и целей и аномалии поведения, которые должны быть учтены. Людям компании всегда легче принять реальность как данность, чем отталкиваться в оценках от мифического портрета канонического лидера и пытаться подогнать под него живого главу организации. Конечно, он совершенно «не совпадет». Лучше задать его таким, какой он в реальности.

V. Описание требований и особенностей социума (если это критический фактор).

Этап 2.

Синхронизация полученных массивов информации.

I. Синхронизация ОКФ и ценностей управляющего блока. Ценности бывают:

• • разделяемые лидером и управляющим блоком;
• • соосные;
• • частично разделяемые несоосные;
• • равнодушно не враждебные;
• • не разделяемые враждебные.

Технически мы берем ОКФ и список ценностей управляющего блока и сопоставляем оба массива, выделяя:

• • совпадающие (разделяемые);
• • очень похожие (соосные);
• • подобные (частично разделяемые);
• • относящиеся к одному классу, но разные по содержанию (несоосные, но и не враждебные ценности, например, «движение — развитие»);
• • невраждебные неразделяемые;
• • враждебные.

Затем создаются новые вирусные формулировки для всех групп ценностей:

• • прямые для совпавших;
• • софистические для несоосных;
• • активизирующие для невраждебных;
• • парадоксальные для враждебных (чтобы помочь ОКФ внедриться в сознание с враждебными ценностями в ложно-дружественной форме).

В итоге получаем массив (текст) ОКФ со встроенными в него ценностями управляющего блока A_t

II. Синхронизация модели ОКФ А₁ и стратегий. Выполняются те же работы, что и в и. I при доминанте стратегии с учетом самосохранения системы. В итоге получаем ОКФ со встроенной в него стратегией А₂

III. Синхронизация ОКФ А₂ и ценностей коллектива. Выполняются те же действия, что и в п. I при доминанте ОКФ системы. В итоге получаем ОКФ А у

IV. Синхронизация модели ОКФ А₃ с требованиями и особенностями социума. Например, основная масса работающих — женщины в возрасте, значит, некоторые постулаты требуют коррекции.

V. Проверка логики ОКФ А₃ Устранение сбоев.

Этапы 3—5.

Этап 3. Внедрение ОКФ А₃

I. Пропаганда.

II. Спортивные мероприятия.

III. Культурные мероприятия.

IV. Специальные мероприятия.

Этап 4. Сращивание ОКФ АЗ с системой управления компании.

Выявить влияние ценностей ОКФ на систему управления персоналом компании и все компоненты ее бизнес-процесса. Устранить расхождение для исключения ханжества, лжи, игр и манипулирования. Коррекции может подвергаться как ОКФ (но по полному циклу и с постоянными проверками), так и повседневная жизнь компании.

Этап 5. Формирование корпоративной культуры на базе ОКФ А₃

I. Мифы, легенды, байки.

II. Символы.

III. Традиции.

IV. СМИ компании.

V. Коррекция мероприятий при логическом расхождении с ОКФ А₃

Необходимо заметить, что высшие ценности ОКФ являются основой не только КК, но и мотивационной системы компании, так как высшие ценности и есть метамотиваторы людей. А в данном случае, метамотиваторы всей компании и каждого ее члена в отдельности.