Совершенствование системы оплаты труда

На текущий же момент мотивацией персонала в компании ООО «Объединенные кондитеры» никто не занимается.

Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Объединенные кондитеры», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 3.

Дадим рекомендации по формированию более эффективной системы оплаты труда. Помимо уже действующей системы премирования необходимо внедрить систему премирования за достижения, квалификацию.

Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «Объединенные кондитеры» (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Планируемая система премирования Должность Премия за достижения Премия за эффективную работу отдела Премия за исполнение плановых заданий Премия за компетентность Премия за повышение квалификации Генеральный директор 5 7 5 5 5 Главный бухгалтер 5 5 5 5 5 Бухгалтера 5 5 5 5 Коммерческий директор 5 6 5 5 5 Начальник отдела оптовых продаж 5 5 5 5 5 Менеджеры 5 5 5 5 Начальник отдела розничных продаж 5 5 5 5 5 Администраторы 5 4 5 5 5 Продавцы 5 5 5 5 Начальник отдела закупок 5 5 5 5 5 Менеджеры 5 5 5 5 Специалист по ИТ 5 5 5 5 Юрист 5 5 5 5 Товаровед 5 5 5 5

Рассмотрим сущность данных предложений. К уже действующей системе оплаты труда добавится премия за достижения в работе в процентах от оклада, назначается старшим руководством за выполнение особых заданий, за разработку инновационного подхода к деятельности. Назначается разово, за каждое достижение. Для руководителей устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. На предприятии внедряется система планирования работы каждого отдела, по итогам отчетного периода сдаются отчеты генеральному директору о работе каждого отдела, если все задания отделом выполнены, то руководителям отделов назначаются премии. Премия также устанавливается в процентах от оклада.

Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении. Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.

Таким образом, данная система оплаты труда является наиболее эффективной, так как позволяет выступать эффективным стимулом для сотрудников не только получить запланированную прибыль, но и проявлять творческие способности, более ответственно относиться к своим обязанностям, проходить повышение квалификации.

Данная система понятна и проста, в связи с чем также является эффективной. В случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы, если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников компании. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании — на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом.

Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

3. Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания клиентов, что также имеет огромное значение для компании «Объединенные кондитеры» в условиях кризиса, так как приведет к росту деловой репутации, возникновению постоянных клиентов и притока новых, что положительно скажется на объеме продаж.

Инновационность данного направления заключается в том, что лишь единицы российских предприятий на сегодняшний день ориентируются на покупателей при формировании стратегии своей деятельности — лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании — это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции является качество облуживания, предоставляемого компанией.

У компании есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности персонала, непосредственно работающего с клиентами.

Рассмотрим результаты оценки удовлетворенности клиентов ООО «Объединенные кондитеры», выявленные при проведении выборочного опроса. Всего было опрошено 25 клиентов (таблица 3.2).

Таблица 3.2 — Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания Параметр Средняя оценка, по 10-балльной шкале Внешний вид персонала 9 Профессионализм менеджеров 7 Чистота и уют офиса 9 Готовность персонала помочь клиентам 7 Общая атмосфера в офисе 8 Знание персоналом товаров компании 7

Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Объединенные кондитеры» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок. На основе представленных выше данные можно предложить ряд мероприятий, которые позволят улучшить качество обслуживания клиентов в ООО «Объединенные кондитеры».

Для комплексного анализа работы компании с точки зрения покупателей рекомендуется обратиться к услугам компании-специалиста в данной сфере. Иными словами, повышение качества обслуживания ООО «Объединенные кондитеры» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в компании. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценку существующего уровня обслуживания клиентов ООО «Объединенные кондитеры» по следующим критериям:

а) Интерьер офиса/магазина:

чистота;

освещение;

прилегающая к офису территория;

вывеска.

б) Внешний вид менеджеров/продавцов:

фирменная одежда;

бэйджи;

прически, макияж, маникюр;

речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа менеджера по работе с клиентами/продавца:

умение вступать в контакт;

выявление запроса;

презентация продукции;

знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции;

работа с возражениями;

заключение

сделки;

умение работать одновременно с несколькими покупателями;

расширение спроса;

умение работать с конфликтными клиентами.

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в компании ООО «Объединенные кондитеры». Разработка критериев обслуживания предполагает:

разработку методов внутреннего контроля и мотивации;

разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента»;

обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Объединенные кондитеры». Аттестация;

закрепление ответственности за заместителем директора за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления офиса. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т. п. сотрудников.

4. Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность ООО «Объединенные кондитеры» оказывает кадровый состав. Как показал анализ работы ООО «Объединенные кондитеры» обучению новых сотрудников не уделяется должного внимания, обучение сводится к исследованию ассортимента товаров, при этом не уделяется внимания обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области ассортимента товаров и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Инновационность данного направления будет заключаться именно в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «общения», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на этапе «техники» будет более продуктивным, т.к. будут обучаться лишь те будущие сотрудники, которые смогут донести полученную информацию до покупателей.

Для проведения обучения «общению» предлагается обращаться к услугам компании-специалиста в области проведения тренингов. При выборе обучающей компании необходимо руководствоваться следующими критериями:

адаптация программы обучения под специфику ООО «Объединенные кондитеры»;

опытные преподаватели-практики;

корпоративный формат обучения;

предоставление методических материалов;

содержание курса (блоки, из которых состоит обучение);

стоимость;

длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого в процессе обучения будущих продавцов-консультантов, представлен ниже.

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

Этапы развития эмоциональных компетенций.

Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности.

Далее для оставшихся сотрудников проводится второй этап обучения, который осуществляется непосредственно на предприятии.

Таким образом, реализация всех предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом и системы оплаты труда, позволит предприятию повысить конкурентоспособность, что положительно скажется на эффективности деятельности компании.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий Произведем расчет эффективности от внедрения на предприятии системы адаптации персонала. Экономическую эффективность предложенного проекта просчитать достаточно сложно. Для начала просчитаем расходы на разработку и внедрение системы адаптации персонала. Затраты на весь объём работ приведены в таблице 3.

3.

Таблица 3.3 — Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий 11 000 Услуги по разработке проекта (разработка проекта 2 месяца) Обучение наставников Канц. и типограф. расходы 52 800

4 000

Всего 69 000

Затраты, как мы видим, совсем невелики и рассчитаны с учетом привлечения к разработке и внедрения системы адаптации персонала сторонней организации.

Предположительные же доходы от внедрения системы адаптации персонала будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива компании, повышении уровня обслуживания клиентов. А высокий уровень обслуживания в таких организациях, как правило, ведет к появлению постоянных клиентов и созданию хорошей репутации компании. Эти факторы обязательно приводят к увеличению количества клиентов с последующим увеличением объема реализации.

Также при внедрении системы адаптации необходимо учитывать сокращение текучести кадров и сокращение связанных с ней скрытых расходов. Необходимо учитывать и общепризнанный факт того, что в период испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.

Суммируя все эти факторы, можно предположить увеличение объема товарооборота, после внедрения адаптационной системы для персонала предприятия ООО «Объединенные кондитеры», приблизительно от 2% до 4%, что составит 919 тыс. руб. (45 941 тыс. руб. 2%).

Таблица 3.4 — Основные показатели деятельности ООО «Объединенные кондитеры» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс.

руб. = 45 9412% +919 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 11+52,8+4+1,2 +69 3 Прирост прибыли Тыс. руб.

Стр. 1 — стр. 2 +850 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр.

320% +170 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +680

Предложенный нами проект сможет в первый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль.

Далее оценим эффективность мероприятий по внедрению и развитию системы мотивации и внедрению новой системы оплаты труда. Затраты на данное мероприятие составят:

поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «Персонал и Ко» — 14 тыс. руб.;

годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации — 350 тыс. руб.;

фонд оплаты труда сотрудников вырастет в результате внедрения новой системы премирования по предварительным оценкам на 1 млн руб.;

оборудование рабочего места — 56 тыс. руб.;

годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) — 120 тыс. руб. (по 10 тыс. руб. в месяц);

годовые затраты на анкетирование — 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);

проведение аттестации — 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

Итого: 1618 тыс. руб.

Реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 1618 тыс. руб.;

требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Объединенные кондитеры», затраты будут отнесены на издержки обращения, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 3.5).

Таблица 3.5 — Основные показатели деятельности ООО «Объединенные кондитеры» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. =

459 417% +3216 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 14+350+56+120+40+38+1000 +1618 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр. 2 +1598 4 Прирост налога на прибыль Тыс.

руб. Стр. 320% +320 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +1278

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Оценим эффективность внедрения сервисного принципа в обслуживании клиентов. Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Консалтинг+» составляет 75 тыс. руб. Кроме того 150 тыс. руб. за оценку компаний-конкурентов. Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 180 тыс. руб.

Помимо оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 15 человек (обучение длится 5 дней — проходят обучение директор, заместитель директора, начальник отдела сбыта и менеджеры по работе с клиентами). Таким образом, понадобится сумма в размере 125 тыс. руб. на обучение персонала.

Таким образом, затраты составят 530 тыс. руб.

Реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 530 тыс. руб.;

не требует увеличения численности персонала;

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Объединенные кондитеры», затраты будут отнесены на издержки обращения;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 4% (таблица 3.6).

Таблица 3.6 — Основные показатели деятельности ООО «Объединенные кондитеры» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. = 459 414% +1838 2 Издержки обращения Тыс.

руб. = 75+150+180+125 +530 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр.

1 — стр. 2 +1308 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб. Стр.

320% +262 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр. 4 +1046

Таким образом, данное мероприятие является высоко эффективным и позволяет получить дополнительную чистую прибыль в сумме 1046 тыс. руб.

Рассчитаем эффективность внедрения системы обучения. Предполагается, что по итогам обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 8 тыс. руб. Предположительно, с учетом текущего уровня текучести, будет произведен набор 8 человек на должность менеджера по закупкам и по продажам и продавцов. Из них на этапе «общения» отсеется около 20% (2 человека), затем по итогам экзамена потери составят около 35% (3 человека) (средняя цифра по результатам экзаменов у конкурентов). Таким образом, компания получит 3 человека, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести, а также с учетом планируемого расширения масштабов деятельности. Очевидно, что размер «премии» составит 24 тыс. руб.

Стоимость семинара-тренинга за 16 академических часов составляет около 6200 рублей за одного сотрудника. Итого: 49,6 тыс. руб. (за 8 потенциальных сотрудников на этапе «общение»). Далее начинается второй этап. Затраты на второй этап составят 62 тыс. руб.

Таким образом, реализация данного мероприятия:

требует затрат в размере 136 тыс. руб.;

не требует увеличения численности персонала;

приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности ООО «Объединенные кондитеры», затраты будут отнесены на издержки обращения и фонд оплаты труда;

прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 3% (таблица 3.7).

Таблица 3.7 — Основные показатели деятельности ООО «Объединенные кондитеры» после мероприятия

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1 Товарооборот (без НДС) Тыс. руб. =

459 413% +1378 2 Издержки обращения Тыс. руб. = 24+49,6+62 +136 3 Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 — стр. 2 +1242 4 Прирост налога на прибыль Тыс. руб.

Стр. 320% +248 5 Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 — стр.

4 +994

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Рассчитаем, как реализация предложенных мероприятий повлияет на показатели деятельности ООО «Объединенные кондитеры» (таблица 3.8).

Таблица 3.8 — Сводная таблица эффективности предложенных мероприятий

№ п/п Наименование показателя Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект 4 Совокупный эффект Значение Значение Значение Значение 1 Товарооборот (без НДС) 919 3216 1838 1378 7351 2 Издержки обращения 69 1618 530 136 2353 3 Прирост прибыли (Стр. 1 — стр. 2) 850 1598 1308 1242 4998 4 Прирост налога на прибыль (Стр. 3*20%) 170 320 262 248 1000 5 Прирост чистой прибыли (Стр. 3 — стр. 4) 680 1278 1046 994 3998

Рисунок 3.1 — Прирост показателей от реализации проекта мероприятий Подводя итог всему выше сказанному, реализация проекта по совершенствованию системы управления персоналом и внедрению новой системы оплаты труда является высоко эффективной, так как позволяет предприятию ООО «Объединенные кондитеры» стать более прибыльным, конкурентоспособным. Совокупный эффект составляет 3 998 тыс. руб. дополнительной чистой прибыли.

Заключение

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании.

Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации — это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

В связи с этим практическую значимость приобретает вопрос анализа организации оплаты труда работников, так как данные анализа позволяют получить сведения, необходимые для эффективного управления персоналом компании, что позволяет существенно повысить эффективность работы предприятия.

В ходе написания данной дипломной работы был изучен порядок организации оплату труда. Определена экономическая сущность заработной платы, ее функции и назначение, а также рассмотрены ее основные системы и формы.

Далее была изучена характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Объединенные кондитеры». Основной вид деятельности — торговля кондитерскими изделиями. Миссия ООО «Объединенные кондитеры» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественной продукции по доступным ценам. Стратегическая цель — расширение масштабов деятельности.

После общего ознакомления с деятельностью предприятия ООО «Объединенные кондитеры» был выполнен анализ оплаты труда и производительности на предприятии:

анализ показал, что на предприятии растет численность персонала, при этом улучшается качество персонала ввиду большей доли численности персонала с высшим образованием;

что касается текучести кадров, то за 2008 год значение коэффициента по выбытию составило 0,04, в 2010 году 0,03, коэффициент по приему вырос с 0,11 до 0,17, что является положительной тенденцией;

за счёт роста средней численности работников на 4 человека, товарооборот вырос на 5 781 тыс. руб., а за счёт снижения среднего оборота на одного работника товарооборот сократился на 3 200 тыс. руб. Совокупность этих факторов дал общий прирост товарооборота на 2 581 тыс. руб.;

производительность одного сотрудника снизилась на 9,68 тыс. руб., а одного специалиста выросла на 14,94 тыс. руб.;

ФОТ увеличился на 1054,84 тыс. руб. не только за счет роста численности, но и за счет роста средней заработной платы;

наблюдается рост заработной платы по всем категориям работников, который в основном был обусловлен ростом премиальных выплат в связи с ростом объемов продаж в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Также необходимо отметить, что предприятие в кризисный год выплачивало своим сотрудникам высокую зарплату, что еще раз подверждает заботу предприятия о персонале.

Проведенный анализ показал, что система мотивации в ООО «Объединенные кондитеры» в целом находится на низком уровне, поскольку руководство уделяет не достаточно внимания данной сфере работы с персоналом. Также анализ системы оплаты труда на предприятии выявил некоторые проблемы:

1. При начислении оплаты труда на предприятии не учитываются такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда.

2. Повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде, да и ресурс повышения заработной платы у любой организации, даже самой прибыльной и успешной, ограничен.

Перечисленные проблемы, имеющие место в деятельности ООО «Объединенные кондитеры» влияют на экономические показатели деятельности организации, поскольку в дальнейшем может снизиться производительность труда работников, увеличиться текучесть кадров и, как следствие, снизятся показатели выручки. В этих условиях актуальным становится вопрос не только о совершенствовании системы оплаты труда и стимулирования персонала, но и о совершенствовании системы управления персоналом в целом.

Для их устранения недостатков были разработаны проекты по реализации и внедрению на предприятии системы адаптации, обучения, развитию системы мотивации, внедрению более эффективной системы оплаты труда и внедрение сервисного принципа в управлении персоналом. Диагностика предложенных мероприятий показала, что мероприятия являются высоко эффективными, так как позволяют предприятию получить дополнительную прибыль.

Реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению качества управления персоналом, росту производительности труда, а соответственно и росту конкурентоспособности и эффективности деятельности компании.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.

04.2011);

Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.

07.1949);

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) (ред. от 30.

12.2008);

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.

07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 28.

12.2010);

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.

08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 21.

04.2011);

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 19.

07.2011);

Федеральный закон от 19 июня 2000 года N 82-ФЗ (ред. от 24.

07.2009) «О минимальном размере оплаты труда»;

Анализ финансовой отчетности / Под ред. Ефимовой О. В., Мельник М. В. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2009. — 451 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

М.: ЮНИТИ, 2006.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2008.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2011 — 1024с.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2010 — 424с.

Кравченко Л. И Анализ хозяйственной деятельности в торговле/ М.: Новое издание, 2009.-512с.

Любушин Н. П Комплексный экономический анализ хозяственной деятельности: Учебное пособие для вузов Изд. 3-е, перераб., доп. — М.: Инити-Дана, 2007. — 448с.

Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008

Николаева С. А. Доходы и расходы организации: практика, теория, перспективы. Изд. 2-е перераб. и доп. — М.: «Аналитика-Пресс», 2008. — 218 с.

Пашуто В.П. организация, нормирование и оплата труда на предприятии: Учебно-практическое пособие / В. П. Пашуто. -5-е изд., стер. -М.: КНОРУС, 2009. -320с.

Пряничников С. Б. Финансовый менеджмент. — Н. Новгород: НОВО, 2009. — 285 с.

Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

изд-во «Академия», 7-е издание, доп.

и перераб., 2009. 336с.

Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2007 ;

http://slovari.yandex.ru/

Рахманова С. Ю. Оплата труда. Типичные нарушения, сложные вопросы. -М.: Омега-Л, 2007. — 256с.;

Савицкая Г. В. Финансовый анализ: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с.

Сорокина М.Е. организация и регулирование оплаты труда: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. М. Е. Сорокиной.

— М.: Вузовский учебник, 2009. — 301 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова, 3-е изд. доп. и перераб. — М.: Инфра-М, 2008. — Глава 9

Федченко А. А., Одегов Ю. Г. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие.-4-е изд., перераб. И доп. -М.: Издательско-торгововая корпорация «Дашков и К», 2009.-552с.

Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. 2-Е ИЗД., — М.: ИНФРА-М, 2008. — 367с.

Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждения // Человек и труд. -2009. -№ 9. -68с.

Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10.

Жулина Е.Г., Иванова Н. А. Европейские системы оплаты труда // статья опубликована на сайте

http://lib.rus.ec/b/204 761/read

Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор // Российский налоговый курьер. — 2006. — № 6. ;

http://www.rnk.ru/article_2750.html

Толпегина О. А. Экономический анализ // электорнный учебник опубликован на сайте

http://www.e-college.ru/xbooks/xbook137/book/index/index.html?go=part-012*page.htm

http://www.consultant.ru/online/base/ - Справочно-правовая система.

Приложения

Составлено автором на основании штатного расписания ООО «Объединенные кондитеры»

Составлено автором на основании штатного расписания предприятия

Составлено автором на основании таблицы 2.1

Составлено автором на основании данных кадрового учета

Составлено автором на основании таблицы 2.2

Составлено автором на основании данных кадрового учета

Составлено автором на основании таблицы 2.3

Составлено автором на основании личных карточек сотрудников предприятия

Составлено автором на основании таблицы 2.4

Составлено автором на основании кадрового учета

Составлено автором на основании таблицы 2.5

Составлено автором на основании таблицы 2.5

Составлено автором на основании кадрового учета и данных об объеме продаж

Составлено автором на основании кадрового учета и данных об объеме продаж

Составлено автором на основании данных таблицы 2.7

Составлено автором на основании данных таблицы 2.7

Составлено автором на основании кадрового учета

Составлено автором на основании кадрового учета

Составлено автором на основании расчетно-платежной ведомости сотрудников

Составлено автором на основании расчетно-платежной ведомости сотрудников

То же

Составлена автором на основе опроса сотрудников

Составлена автором на основе опроса сотрудников

Разработана автором самостоятельно с учетом специфики деятельности предприятия

Составлена на основе опросов клиентов

Разработана автором на основе изучения среднерыночных цен

Разработана автором, рассчитана на основе прогнозных значений

Разработана автором, рассчитана на основе прогнозных значений

Разработана автором, рассчитана на основе прогнозных значений

Разработана автором, рассчитана на основе прогнозных значений

Разработана автором, рассчитана на основе таблиц 3.4, 3.5, 3.6, 3.7

Функции заработной платы

Воспроизводственная

Стимулирующая

Социальная

Формирования платежеспособного спроса

Регулирующая (ресурсно-разместительная)

Учетно-производственная

Обеспечение полноценного восстановления затрат работника и создание условий для его нормальной жизнедеятельности

Заработная плата — средство мотивации через установление количественной зависимости между размером оплаты труда и количеством, качеством и результатами труда работников

Оптимизация размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, предприятиям через влияние на спрос и предложение рабочей силы

Заработная плата должна отражать социальный статус работника и решать проблему социальной справедливости

Влияние заработной платы через платежеспособный спрос населения на объем и структуру производимых товаров и услуг и в значительной степени, на инвестиционную политику

Отражает меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства

Заработная плата

Рыночные факторы

Нерыночные факторы

Складывается спрос и предложение на рынке труда

Полезность ресурса для предпринимателя

Эластичность спроса на труд по цене

Взаимозаменяемость ресурсов

Изменение цен на потребительские товары и услуги

Меры государственного регулирования заработной платы

Соотношение сил между профсоюзами и работодателями

Конечные результаты деятельности предприятия и личный трудовой вклад работника

Системы оплаты труда

Повременная

повременно-премиальная система

повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием

Сдельная

сдельно-премиальная система

нормативная сдельно-премиальная система

сдельно-прогрессивная система

косвенно-сдельная система

аккордная оплата труда

Бонусная

Система оплаты труда на комиссионной основе

Бестарифная система

Комбинированная система оплаты труда

Система оплаты труда с групповым премированием

Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Зам. директора по административной работе

Коммерческий директор

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Отдел розничных продаж

Отдел закупок

Специалист по ИТ

Юрист

Товаровед

Администратор торгового зала

продавцы