Пример российской компании Gillette

Самая лучшая команда получается из людей, выращенных с нуля. В российском Gillette существовала программа, по которой кадры набирали прямо с институтской скамьи. Студентов разбивали на группы. Над ними ставили ментора и поручали мини-проект. В среднем из 10 таких практикантов на работу брали только одного. Но это были реально мотивированные сотрудники, не обезображенные корпоративным «жирком», многие из них потом становились звездами^[1].

• • Недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач.
• • Сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов.

Интересный факт

Опыт компании «Онтителеком»

Руководитель, пытаясь переманить в команду только суперзвезд, по мнению Игоря Столярова, генерального директора компании.

«Оптителеком», таким образом, покупает конфликт. В МТС в 2004 г. была звездная команда из семи вице-президентов. Но управления не было. Каждый тянул одеяло па себя, отстаивал собственные интересы. А по отдельности и в сочетании с иезвездами это были отличные управленцы^[1].

• • Возможность потенциальной борьбы по поводу сферы принятия решений, распределения обязанностей и ролей в команде. Задача руководителя при этом не дать развиться конфликтам, а для этого он должен знать интересы и ценности, возможности и проблемы членов команды, поддерживать их, находить для каждого подходящую роль.
• • Время на формирование слаженной команды. Практика показывает, что процесс притирки членов команды друг к другу и к руководителю занимает в среднем до 6 месяцев, иногда адаптационный период затягивается до года. Поэтому многие руководители российских компаний считают, что не следует часто заменять топ-менеджеров, так как вхождение в бизнес требует времени.
• • Внутрифирменное обучение. Ускорению адаптации, улучшению межличностного общения в управленческой команде может способствовать внутрифирменное обучение. В комплекс программ внутрифирменного обучения в крупных корпорациях входит специальная программа для руководителей высшего звена, среднего звена, низшего звена, связанная с этой проблемой.
• • Распад управленческой команды ши ее уход из нее. Нередко переход менеджеров из одной компании в другую происходит не, но одиночке, а всей командой. Ниже отражены причины такого явления, а также даны рекомендации менеджерам, чтобы предотвратить такие переходы (табл. 4.5).

Ошибки в процессе формирования команды:

• • заблуждение, что одна сплоченная команда может решить все задачи управления;
• • при формировании команд не учитывается специфика их деятельности в компании, в то время как различные команды требуют разных подходов и предъявляют разные профессиональные и личностные требования к их членам;
• • наличие мнения, что любую команду можно создать с помощью обычного тренинга, тогда как это длительная кропотливая работа по налаживанию совместной работы, требующая применения специального комплекса технологий управленческого консультирования.

Причины распада команды^[3]

Таблица 45

• [1] Столяров И. Свои и чужие // Smart Мопсу. 2007. № 7.
• [2] Столяров И. Свои и чужие // Smart Мопсу. 2007. № 7.
• [3] Источник: Дмитриева Л. Н. Почему и куда уходят топ-менеджеры // ББП-Персонал. 2004. № 6; Фрумкин К. Куда идем мы с Пятачком… // Дайджест. 2006.№ 8.