Формирование механизма антикризисного управления на предприятии

Разработка системы антикризисного управления предприятием

Актуальность исследования определяется процессами, происходящими в экономике России. В сегодняшней ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается с только формирующимся (и зачастую нефункционирующим) аппаратом управления деятельностью субъекта.

Особенно ярко это проявляется в условиях непрерывных изменений, происходящих в политической и социально-экономической сферах жизни общества на предприятиях реального сектора. Это объясняется, с одной стороны, производственным характером их деятельности, а с другой — неразвитостью механизма снижения воздействия негативных факторов на состояние предприятий, что не позволяет им своевременно и адекватно реагировать на динамику процессов, определяющих социальную и экономическую ситуацию в стране. Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. [12. C. 280−282].

Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность.

К ним можно отнести:

• — наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• — оптимальное число ступеней и звеньев;
• — наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• — четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• — отсутствие дублирования работ. [5. C. 244−245]

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию. Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т. е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования в соответствии с внешними условиями. На этапе построения организационной структуры предприятия, важным фактором становится возможность предвидеть кризисы, выявлять критические моменты в развитии организации и факторы, обуславливающие появление кризисов. При построении организационной структуры необходимо четко представлять себе будущее организации, перспективы её развития в краткосрочном и долгосрочном периоде. Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

Ключевая цель формирования системы антикризисного управления заключается в том, чтобы система максимально соответствовала стратегическим и тактическим целям предприятия.

Организационная структура предприятия находится в тесной взаимосвязи с внешней средой, которая и является одним из основных факторов возникновения кризиса в российских условиях.

Наиболее важные и общие для большинства стран мира макроструктурные изменения выражаются в росте глобализации и интернационализации экономики, в структурных перестройках и росте темпов НТП, в отраслевых сдвигах, соответствующей адаптации рынков труда и размеров компаний. Характер структурных изменений определили соответствующее обновление арсенала управленческих методов, появление тенденции к гибкости, децентрализации и интеграции, а также ориентации на рост инноваций, активное предпринимательство и расширение участия трудящихся в управлении.

По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее, переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес — единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тяготеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при построении своей структуры управления используют производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну из основных операций цепочки (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торговля); каждое подразделение, представленное в этой цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определённой территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес — единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес — единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение поддерживающих операций для всех бизнес — единиц. Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

• — функциональную специализацию;
• — организацию по географическому принципу;
• — децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);
• — стратегические бизнес — единицы (дивизиональная структура управления);
• — матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

В условиях российской экономики необходимо сосредоточить внимание именно на возможности выполнения поддерживающих операций, поскольку при наступление кризиса бизнес единица наиболее подвержена влиянию факторов внешней среды. Создание бизнес — единиц — это шаг к децентрализации компании. Взаимосвязь между бизнес — единицами должна быть построена таким образом, чтобы при возникновения кризиса в одной из них возможности по преодолению кризиса не сводились к возможностям данной — бизнес единицы. В данном случае необходимо мобилизовать ресурсы компании в целом. Сущность эффективной организационной структуры состоит в том, чтобы использование ресурсов компании было максимально эффективным и имело возможности как к централизованному, так и к децентрализованному использованию. Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует и дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом (табл.1). Для формирования системы антикризисного управления предприятием необходимо:

• — сформулировать цели организации;
• — провести анализ внешней и внутренней среды организации;
• — определить степень соответствия организационной структуры предприятия поставленным целям как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде, выявить сильные и слабые стороны организационной структуры предприятия (здесь возможно использование методов SWOT, SNW — анализа, экспертных оценок, абсорбционного метода учета издержек, Функционально стоимостного анализа и т. п.).- в соответствии с данными анализа выработать методику реструктуризации системы управления предприятием. Для более эффективного проведения реструктуризации системы управления необходимо использовать по возможности как можно большее количество данных, полученных различными методами анализа. В этом случае организационная структура будет наилучшим образом соответствовать целям предприятия, а также его возможностям.
• — разработать модель новой организационной структуры. 8. C. 105−106]

Таблица 1.

Модель идентификации финансовых состояний предприятия.