Подход к определению эффективности с использованием концепции сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует мировоззрение и стратегию компании через набор взаимозависимых показателей. Все работники должны знать систему корпоративных ценностей и принципов. Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям: финансы; клиенты; внутренний бизнес-процесс; обучение и повышение квалификации. Она предоставляет механизм, язык для распространения стратегии, а с помощью системы оценочных критериев информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников па достижение долгосрочных целей.

Показатели системы сбалансированных показателей (ССП) следует использовать как средство формулирования и распространения бизнесстратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели. Это вовсе не означает, что данная система стремится удержать компанию в жестких рамках утвержденного плана, выполняя, таким образом, роль традиционной контролирующей системы. Это коммуникативная, информационная и обучающая, но ни в коем случае не контролирующая система.

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. Па первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей — это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к данным результатам.

ССП — это нечто большее, чем простой набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга. Система построена на причинно-следственных связях между переменными, которые характеризуют траекторию стратегии. Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности — это взаимозависимость причинно-следственных связей с критериями оценки результатов и факторов их достижения. В работе «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей»¹ достаточно подробно представлены показатели, характеризующие различные аспекты деятельности, используемые в системе сбалансированных показателей.

Показатели, используемые для принятия в области информационных технологий, рассматриваются с разных точек зрения:

• • показатели, используемые в процессе принятия решения об использовании информационных технологий в конкретном подразделении;
• • показатели, характеризующие одно из направлений деятельности компании.

Показатели информационных технологий включаются в различные аспекты стратегических карт, прежде всего, в аспект организации бизнеспроцессов, в аспекты отношений с потребителями, с поставщиками, обучения и развития. В то же время можно рассматривать именно стратегическую направленность информационного капитала.

Для оценки эффективности информационного капитала применяется метод, являющийся модификацией метода сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), разработанного Д. Нортоном и Р. Капланом^[1][2]. Четыре направления BSC — финансовые показатели, удовлетворения потребности клиента, внутренние бизнес-процессы, обучение персонала — в IT Balanced Scorecard заменяются на развитие бизнеса, повышение производительности труда, качества продукции (как для внутренних, так и для внешних пользователей), качества принятия решений.

Рассмотрим подробнее четвертую составляющую, а именно составляющую обучения и развития, которая описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль. Эта составляющая включает: человеческий капитал, информационный капитал, организационный капитал.

Человеческий капитал — наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал — способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии. Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводят в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит «зернистость», или детализация, т. е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Информационный капитал — наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии. Он является сырьевым материалом для создания стоимости в новых экономических условиях. Состоящий из систем, баз данных, библиотек, сетей информационный капитал делает информацию и знание доступными для всех сотрудников компании. Подобно человеческому, информационный капитал имеет ценность только в контексте стратегии. Организация, реализующая стратегию снижения полных затрат, получает высочайшую отдачу от информационных систем, которые сфокусированы на улучшении качества, совершенствовании процессов, повышении производительности труда.

Стратегия решений для клиентов имеет наибольший выигрыш от сведений об их предпочтениях и поведенческих стереотипах, а также от данных, которые укрепляют связи с заказчиками, улучшают обслуживание и способствуют сохранению клиентской базы. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг и поддержки процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM. Таким образом, информационный капитал, так же, как и человеческий, должен быть приведен в соответствие с выбранной стратегией. Структура общей модели для описания информационного капитала включает: описание информационного капитала; приведение информационного капитала в соответствие со стратегией; оценку готовности информационного капитала.

Модель, состоящая из четырех уровней, дает систематизированную структуру для описания информационного капитала, который состоит из двух компонентов: технологической инфраструктуры и программных приложений.

Технологическая инфраструктура включает в себя и технологию, например центральные процессоры и коммуникационные сети, с одной стороны, и управленческий опыт, например стандарты, планирование аварийных ситуаций и безопасность — с другой, необходимые для эффективной установки и использования программных приложений информационного капитала. Приложения информационного капитала — пакет информации, знаний и технологий, формирующий технологическую инфраструктуру для поддержки ключевых внутренних процессов компании, таких как инновации, менеджмент клиентов, а также регулирующих и социальных процессов.

Можно выделить три категории приложений информационного капитала:

• • приложения для обработки транзакций, например ERP-системы, автоматизируют основные повторяющиеся сделки предприятия;
• • аналитические приложения обеспечивают анализ, толкование, а также обмен информацией и знаниями;
• • трансформационные приложения изменяют основные бизнес-модели предприятия. Трансформационные приложения могут сами по себе применяться для обработки транзакций.

В комплексе технологическая инфраструктура и приложения информационного капитала составляют портфель информационного капитала. Руководители должны понимать, как планировать, устанавливать приоритеты и управлять портфелем информационного капитала, который способствует реализации стратегии. Приложения информационного капитала функционируют только тогда, когда поддерживаются технологической инфраструктурой, которая, как правило, используется всеми программами.

Физические инфраструктуры включают:

• • инфраструктуры приложений (приложения общего пользования, например электронная почта, Интернет, мобильные компьютерные системы);
• • управление коммуникациями (широкополосные сети, интранет);
• • управление базами данных (централизованное хранилище данных);
• • безопасность и риск (политика обеспечения безопасности, планы по предотвращению несчастных случаев, брандмауэры);
• • управление каналами связи (веб-сайты, центры вызовов);
• • управление компьютерным оборудованием (центральные процессоры, серверы, локальные сети).

Управленческие инфраструктуры состоят:

• • из управления IT (планирование обслуживания компьютеров, сервисные соглашения, переговоры с поставщиками);
• • архитектуры и стандартов (для баз данных, коммуникаций, технологий и т. д.);
• • IT-образования (обучение, управление образованием);
• • разработки и развития IT (новые технологии).

Инвестиции в технологическую инфраструктуру обычно составляют около 60% всех расходов на информационные технологии. Однако эти затраты редко ассоциируются с материальными выгодами. Выгоды ощущаются только от программных приложений, которые расположены на вершине IT-инфраструктуры (или когда удается избежать потерь от краж, катастроф, нарушения режима безопасности). Руководители должны оценить, насколько инвестиции в инфраструктуру обогащают портфель ГГ-приложений, а также каким образом другие инфраструктуры ограничивают или, наоборот, расширяют возможности данных приложений.

Для детализации стратегических карт нужна сбалансированная система показателей, которые оценивают готовность информационного капитала с различных точек зрения, т. е. нужно определить ключевые факторы эффективности, которые отражают как стратегию развития, так и текущую деятельность IT-подразделений в организации.

Показатели, которые отражают затраты на создание и функционирование информационного капитала, нужно рассматривать с точки зрения вклада, который оказывают IT-бизнес. Они должны отражать аспект бизнес-процессов, аспект взаимоотношений с клиентами, как с внутренними, так и с внешними, финансовую составляющую, т. е. эффективность затрат на IT в организации, составляющую, характеризующую обучение и развитие 1Т-персонала.

Современные мировые тенденции показывают, как кардинально изменяется роль IT/IS в развитии бизнеса компаний. Департаменты информационных технологий переходят из роли глубокого сопровождения в статус партнеров, способных предоставить качественно новые возможности для ведения бизнеса и реализации конкурентных преимуществ на рынке. Стратегическая направленность IT/IS должна соответствовать, с одной стороны, стратегии развития бизнес-процессов компании, а с другой стороны, предлагать бизнесу эффективные направления его совершенствования. При переходе от стратегии к тактике могут быть построены более детализированные стратегические карты, которые отражают операционный уровень управления, т. е. управление процессами, людьми, оборудованием. Показатели этих карт должны отражать эффективность внутренней деятельности IT-подразделений, систему мотивации персонала и т. п.

Таким образом, использование сбалансированной системы показателей может как значительно повысить эффективность работы самого IT-департамента, так и улучшить его взаимодействие с другими структурными подразделениями организации.

Руководители компании должны обеспечить приведение информационного капитала в соответствие со стратегией развития компании. Необходимо сформировать портфель приложений информационного капитала, интегрированный план развития информационного капитала по каждому стратегическому направлению.

Основные принципы разработки стратегии инвестирования в информационный капитал должны учитывать следующие факторы:

• • общий уровень инвестиций в новые проекты информационного капитала;
• • желательное соотношение инвестиций во все стратегические процессы;
• • желательное соотношение инвестиций в проекты информационного капитала.

Чтобы выявить и устранить проблемы, недостаточно определить показатели, нужно принять соответствующее управленческое решение, которое позволит повысить эффективность деятельности компании. Главное — определить оптимальное количество показателей, обеспечив финансовые, временные, трудовые затраты на их сбор и обработку.

Основная трудность использования стратегических карт, как считает М. Г. Браун в работе [8], «большинство стратегических карт базируется не на исследованиях и собранной информации, а на господствующих мнениях, логике и попытках выдать желаемое за действительное. Поэтому часто при зеленом статусе показателей процессов результаты остаются в красной зоне. Основную причину этого можно сформулировать как одну важную истину: стратегические карты часто представляют собой систематическое документирование длинной цепи предположений и гипотез, которые редко проверяются. Выставляемые на обсуждение диаграммы выглядят очень убедительно, и никому не приходит в голову взять под сомнение их правильность. Поэтому в течение 30 последних лет шла эволюция развития системы показателей по пути их эффективной реализации в процессе управления организацией таким образом, чтобы они позволяли добиться возможности сфокусироваться на выявлении и устранении проблем».

Для повышения результативности сбалансированной системы показателей она связывается с системами управления базами знаний. В этом случае аналитические информационные системы позволят проанализировать каждый конкретный показатель, установить причины и виновников отклонений этого показателя от нормативных значений.

• [1] Ольве Н.-Г.у Рой Ж., Веттер М. Указ. соч.
• [2] Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер с англ. 2-е изд., испр. и доп. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005; Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальныерезультаты: пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.