Содержание и задачи бенчмаркинга

Лекция 5.

Цель занятия:

Изучить основное содержание метода бенчмаркинга и его применимость в организациях.

Задачи:

• 1. Проанализировать понятие и преимущества бенчмаркинга.
• 2. Охарактеризовать цель и задачи бенчмаркинга.
• 3. Рассмотреть возможные варианты позиционирования бенчмаркинга на предприятии.
• 4. Изучить принципы бенчмаркинга, отличающие его от неэтичных методов конкуренции.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Сравните несколько определений бенчмаркинга. Чем обусловлена разница между ними? Какое определение вы бы выбрали как рабочее?
• 2. Предложите словосочетание, наиболее точно переводящее термин «бенчмаркинг» на русский язык.
• 3. Используется ли бенчмаркинг или его элементы на предприятии, где вы работали / проходили практику? Какие преимущества бенчмаркинга представляются вам наиболее важными для того, чтобы убедить руководство предприятия в необходимости его использования? Какие проблемы могут возникнуть при его внедрении?
• 4. Какие иные методы и подходы могут использоваться, чтобы выполнить задачи, обычно решаемые с помощью бенчмаркинга?
• 5. Подумайте, как влияет на эффективность бенчмаркинга несоблюдение каждого из принципов его проведения?
• 6. Зависит ли роль бенчмаркинга в конкретной компании от характеристик рынка, на котором она действует? От характеристик отрасли? От организационной структуры компании? От ее стратегии?

Любая фирма в условиях жесткой конкуренции и возрастания запросов покупателей стремится к внедрению новаций, к совершенствованию технологий обслуживания покупателей и ведения бизнеса в целом. Для повышения эффекта от новаций при их выборе и внедрении опираются на результаты маркетинговых исследований.

На практике маркетинговые исследования в основном понимаются как процесс сбора и анализа информации, в первую очередь, о покупательских потребностях и стратегиях конкурентов, а также об угрозах внешней среды. Полученная информация представляет собой ценную основу для совершенствования ассортимента, корректировки ценовой политики, а также других составляющих комплекса маркетинга. Однако такой информации чаще всего недостаточно для анализа внутренних причин излишних издержек, ведущих к завышенным по сравнению с конкурентами ценам, или проблем с обеспечением желаемого уровня качества. Опрос покупателей позволяет выявить «следствие», т. е. аспекты их удовлетворенности или неудовлетворенности, но не «причины», т. е. необходимые внутрифирменные мероприятия по повышению эффективности ее деятельности.

Одно из решений этой проблемы лежит в поиске путей получения информации о различных сторонах деятельности от других фирм и принятию мер, которые базировались бы на лучшем из найденного опыта и приводили бы к максимальной эффективности Философией и инструментом проведения маркетинговых исследований с целью выявления источников конкурентного преимущества, роста конкурентоспособности и формирования эффективных стратегий предпринимательства является бенчмаркинг.

Термин «бенчмаркинг» образован от английского benchmark — стандарт, ориентир, риска на мерном столбе, предназначенная для определения уровня подъема воды. В географии под этим термином понимается заранее установленная высота, которая в дальнейшем используется как ориентир для определения прочих высот в рельефе В статистике он обозначает базу, т. е. то, с чем сравнивается новый или фактический показатель.

Если benchmark — характеристика какого-либо стандарта, уровня, высоты, ступеньки, то benchmarking — это деятельность по планированию, установлению таких стандартов, сравнению с ними, их достижению. Словарь Вебстера дает следующие трактовки: «Benchmark — стандарт, в сравнении с которым можно что-либо измерить или оценить. Benchmarking — установление высоты конкретной позиции, которая в дальнейшем используется как ориентир».

В предпринимательстве бенчмаркинг связан с поиском и изучением наилучших методов организации процессов, которые становятся эталоном, ориентиром для фирмы и помогают осуществлять собственный бизнес качественнее и производительнее. Это происходящий по четким правилам поиск и установление стандартов. на которые можно будет равняться во внутрифирменном планировании Бенчмаркинг побуждает каждую функцию, каждую сферу деятельности предприятия постоянно доказывать свою конкурентоспособность и прибыльность, сопоставляя свои результаты с внешним миром. При использовании бенчмаркинга целью менеджмента является идентификация фирм, которые, все равно в какой отрасли, в каком отделе, достигают выдающихся успехов, и изучение их опыта, процессов и методов.

Менеджером по логистике корпорации «Ксерокс» Робертом Кэмпом, организатором одного из первых крупных бенчмаркинговых проектов, было введено следующее, наиболее известное из существующих определение бенчмаркинга: «Бенчмаркинг — это поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивысшим достижениям».

Р. Кэмп подчеркивал, что установление оперативных целей на основе наилучших возможных в отрасли методов является критически важным компонентом успеха любого бизнеса В этом смысле бенчмаркинг противопоставляется традиционному методу целеполагания, основанному на экстраполяции достижений прошлого периода с незначительной корректировкой на базе экспертных оценок степени влияния изменившихся внешних и внутренних условий.

Бенчмаркинг особенно полезен при постановке задачи непрерывного самосовершенствования, поскольку он позволяет компании преодолеть устоявшиеся тенденции повышать качество, производительность труда, объемы выпуска на один и тот же процент в год. Такое постепенное, равномерное развитие иногда может закреплять и увеличивать разрыв между анализируемой компанией и лидерами, которые начали свое развитие раньше.

Бенчмаркинг дает возможность устанавливать более амбициозные, но все же реалистичные цели работы предприятия путем анализа эталонов, характеризующих лучшие методы ведения бизнеса, и сравнения критически важных элементов функционирования своего предприятия с этими эталонами. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, осмысления этого опыта, его усовершенствования и применения в своей деятельности.

Этот подход имеет особые преимущества при совершенствовании вспомогательных процессов Здесь эталоном для сравнения могут быть выбраны и прямые конкуренты, и предприятия, относящиеся к другим отраслям, т.к. вспомогательные процессы зачастую имеют сходство вне зависимости от отраслевой принадлежности.

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего к лучшему» возвращает к жизни, успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы, России.

Майкл Спендолини провел «бенчмаркинг тех, кто занимается бенчмаркингом», те выбрал компании, которые добились наибольших успехов в области бенчмаркинга и выделяют на него значительные средства: Alcoa, AT&T, Bell Atlantic, Boeing, Caterpillar, Digital Equipment Corporation, Eastman Kodak, Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson, ЗМ и т. д. В результате этого исследования М. Спендолини заключил, что можно представить концепцию бенчмаркинга как одну из форм профессионального развития, повышения квалификации, которая способствует превращению компании в «обучающуюся организацию». В этом контексте бенчмаркинг помогает компании преодолеть свою внутреннюю замкнутость и становится всеобъемлющим методом поиска идей для обучающейся организации.

Бенчмаркинг, т. е. сравнение с другими предприятиями или другими подразделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в функциях или процессах, нуждающихся в изменениях, является хорошим способом стимулирования преобразований на предприятиях. С помощью бенчмаркинга можно исследовать многие области, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, например, процесс заказа, цепочку разработки товара от зарождения концепции до коммерциализации и целый ряд административных процедур Обобщая вышесказанное, представим преимущества бенчмаркинга в его развитых формах в табл. 2.

Следует также отметить общие недостатки бенчмаркинга, которые существуют наряду с несомненными его достоинствами.

Во-первых, из-за того, что бенчмаркинг основывается не на средних, а на лучших показателях функционирования, результаты сильно зависят от репрезентативности выборки.

Преимущества бенчмаркинга Таблица 2.

Продолжение табл. 2.

Во-вторых, этот подход основан на ретроспективном анализе. В условиях нестабильной обстановки вполне вероятно, что выбранный по статистическим данным за прошлый отчетный период партнер к моменту начала детального исследования уже перестанет соответствовать лучшим достижениям.

Однако при учете этих источников ошибок бенчмаркинг становится полезным инструментом маркетинговых исследований, который позволяет значительно усилить потенциал предприятия во всех функциях предпринимательской деятельности, увеличить эффективность маркетинговых мероприятий и повысить конкурентоспособность фирмы на рынке.

Анализируя взгляды различных авторов на сущность бенчмаркинга, можно сделать вывод о том, что практический опыт применения бенчмаркинга значительно дополнил и изменил наиболее известное определение Роберта Кэмпа, появившееся в конце 80-х гг.

Во-первых, бенчмаркинг стал уделять больше внимания не только сбору информации для сравнения и методике отбора лучших предприятий, которые могут стать стандартом поведения, но и разработке такой корпоративной культуры внутри самого предприятия, которая способствовала бы постоянному восприятию лучших методов работы.

Во-вторых, поиск лучших методов функционирования предприятия стал носить межотраслевой характер, перешагнул границы отрасли Например, одни из лучших новых идей компания «Procter & Gamble» получала при изучении маркетинговой структуры предприятий, занимающихся компьютерами и офисным оборудованием. Xerox проводил бенчмаркинг складского хозяйства, выбрав в партнеры фирму L.L.Bean, торгующую спортивным инвентарем. Компания Kodak изучала процесс выработки стратегии в Sterling Pharmaceuticals, занимающейся медикаментами.

Поэтому в дальнейшем стали появляться новые, более детализированные определения бенчмаркинга. Например, определение подразделения Volvo Personvagnar: Бенчмаркинг — это процесс обучения у лучших в мире вне зависимости от вида их бизнеса, чтобы:

• • найти наиболее эффективные пути достижения результата;
• • адаптировать и применить в своей компании тщательно отобранные методы;
• • устанавливать более амбициозные цели;
• • стремиться к отличию и превосходству.

Определение Бенгта Карлефа и Сванте Остблюма: «Бенчмаркинг — это постоянный, систематический процесс сравнения собственной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися лучшими».

Определение компании «ЗМ»: «Бенчмаркинг — это инструмент, используемый для поиска методов, которые позволяют организации осуществлять конкретный бизнес-процесс на наивысшем (эталонном) уровне».

Определение кафедры маркетинга СПбГУЭФ: «Бенчмаркинг — это метод обретения конкурентных преимуществ субъекта предпринимательства за счет поиска, изучения и адаптации к собственным условиям наилучших методов осуществления бизнес-процессов вне зависимости от сферы их применения».

Цель бенчмаркинга состоит в повышении конкурентоспособности компании за счет выявления важнейших факторов конкурентоспособности, их совершенствования на основе эталонных методов и оценки вероятности будущего успеха. Это хорошо согласуется с известным правилом, сформулированным китайским генералом Сун Тзу: «Когда ты знаешь своего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата сотни войн».

Из всей совокупности задач бенчмаркинга основными можно считать следующие:

• • адаптацию и использование в собственной деятельности лучших технологий из любой отрасли;
• • ориентацию предприятия на внешнюю среду для постоянного поиска новых возможностей и противостояния потенциальным угрозам;
• • определение уровня конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;
• • осознание необходимости преобразований;
• • установление амбициозных, но все же реалистичных целей по развитию предприятия и выбор стратегии изменений, наиболее подходящей для достижения этих целей;
• • стимулирование и мотивацию сотрудников, чей творческий потенциал необходим для внедрения результатов бенчмаркинга;
• • изменение организационной культуры в сторону стремления к развитию, повышению квалификации, компетентности.

Таким образом, бенчмаркинг — это рациональный, структурированный способ обеспечения того, что организация удовлетворяет потребности покупателя и будет продолжать это делать, даже если покупательские потребности изменятся с течением времени. Задачи бенчмаркинга показывают, что этот инструмент хорошо подходит для достижения маркетинговых целей, т.к. обеспечивает необходимой информацией процесс совершенствования фирмы для лучшего удовлетворения требований рынка.

Эксперты выдвигают на первый план разные аспекты бенчмаркинга, принимают несколько отличающиеся его толкования. В первую очередь, можно выделить следующие важнейшие трактовки роли бенчмаркинга на предприятии:

• • как один из методов превращения компании в обучающуюся организацию;
• • как часть общего процесса принятия стратегических решений;
• • как источника информации, стимулирующего к преобразованиям на предприятии.

Соответственно, в разных компаниях бенчмаркинг организуется различными функциональными подразделениями и используется для решения несколько отличающихся задач. Употребляя маркетинговую терминологию, бенчмаркинг может по-разному позиционироваться в компании. Такое позиционирование необходимо, с одной стороны, чтобы четче показать преимущества бенчмаркинга, его отличия от иных управленческих инициатив и убедить руководителей и специалистов в его целесообразности, а с другой стороны, чтобы определить ответственных за его осуществление. Можно обозначить, по крайней мере, три способа позиционирования бенчмаркинга на предприятии.

Во-первых, бенчмаркинг может рассматриваться как инструмент маркетинговых исследований, который позволяет преодолеть ограниченность традиционных исследований (табл. 3). В таком случае бенчмаркинг организуется отделом маркетинга. В дополнение к обычным маркетинговым исследованиям, бенчмаркинг:

• • использует дополнительные источники информации (другие предприятия, в том числе из других отраслей);
• • применяет дополнительные методы сбора информации (наблюдение за внутренними процессами работы другого предприятия);

Таблица 3.

Сравнение исследования покупателей, конкурентного анализа и бенчмаркинга.

• обеспечивает информацией принятие новых управленческих решений (о методах организации хозяйственных процессов).

Во-вторых, бенчмаркинг может внедряться как метод повышения квалификации сотрудников. В этом случае ответственность за инициацию и организацию бенчмаркинга лежит на службе управления персоналом.

В отличие от традиционных форм повышения квалификации: семинаров и тренингов, — обучение в рамках бенчмаркинга проводится без отрыва от производства, в рабочее время и самым непосредственным образом связано с решаемыми на рабочем месте задачами. Бенчмаркинг обеспечивает такое повышение квалификации, которое нацелено на нужды предприятия и тем самым развивает отдельного человека, в противоположность ситуации, когда процесс обучения совершенствует индивида, что, в свою очередь, приносит пользу предприятию. В результате бенчмаркингового проекта сотрудник получает знания о том, какими методами та же функция, которую выполняет он, осуществляется в лидирующих компаниях. Можно сказать, что бенчмаркинг способствует возрастанию компетентности сотрудников, поскольку всю полученную в рамках проекта информацию они имеют возможность сразу же применить на практике. Даже если не все обнаруженные идеи и методы будут полезны для организации и ее сетевых партнеров, бенчмаркинг заставляет работников размышлять о потенциальных возможностях бизнеса.

В-третьих, бенчмаркинг может позиционироваться как этап стратегического планирования Это означает, что стратегически важные решения, например, о покупке оборудования, о перестройке организационной структуры или о ликвидации вспомогательных производств, не принимаются без изучения опыта лидирующих компаний. Бенчмаркинг направляет все преобразования в компании. В организационной структуре компании может быть предусмотрен консультант по бенчмаркингу, но проекты осуществляются линейными подразделениями по плану, разработанному высшим руководством компании.

При любой из этих трактовок бенчмаркинга бенчмаркинговые исследования проводятся с соблюдением определенных принципов:

• 1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласованном обмене данными, от которого выигрывают оба партнера.
• 2. Добровольность. Либо изучается открытая информация о хозяйственных процессах, находящихся до «линии видимости», либо партнеры по бенчмаркингу достигают договоренности, какой информацией они собираются обмениваться.
• 3. Аналогичность. Изучаемые процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, но только если результаты его изучения и оценки можно перенести в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия
• 4. Измерение. Необходима количественная оценка характеристик изучаемого процесса на нескольких предприятиях-партнерах.
• 5. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе точного анализа и фактического изучения процесса. Предпочтительнее личные посещения предприятия-партнера для наблюдения за осуществлением его хозяйственных процессов.
• 6. Ориентация на процесс. Наиболее развитые формы бенчмаркинга исходят из того, что наилучших результатов в достижении высокого уровня конкурентоспособности можно добиться, только постоянно совершенствуя свои процессы работы, ведущие к достижению этих результатов. При этом улучшение процессов не ограничивается автоматизацией основного производства. Наоборот, наибольшую отдачу чаще дают вложения в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческих механизмов.
• 7. Приоритет требований рынка. Из всей совокупности процессов, используемых на предприятии, для бенчмаркингового изучения следует выбирать те, которые привнесут наибольшую дополнительную ценность в продукт предприятия с точки зрения покупателя. Именно это дает конкурентное преимущество субъекту предпринимательства. Для этого выясняют, какие области работы фирмы и параметры товара являются в глазах покупателя наиболее проблемными (качество, завышенная цена, необходимая для покрытия неоправданных издержек, медленное обслуживание клиентов).

Бенчмаркинг представляет функциональные отделы, не связанные с обслуживанием конечных покупателей продукции фирмы, как составные части бизнес-процессов, совокупность которых и создает продукт фирмы Тем самым в процессе бенчмаркинга внутренние функциональные отделы (например, бухгалтерия, охрана, административно-хозяйственный отдел, склады сырья) получают представление о запросах их внутренних клиентов. Для них имитируется ситуация конкурентной борьбы путем сравнения их деятельности с деятельностью аналогичных подразделений на других предприятиях или с мелкими специализированными фирмами.

• 8. Коллективизм и коллегиальность. Процесс планирования бенчмаркинга, визиты с целью перенятия опыта партнера и анализ полученных результатов должны осуществляться командой, составленной из представителей различных функциональных подразделений, участвующих в рассматриваемом процессе. В эту команду должны входить как менеджеры среднего звена, так и рядовые сотрудники, что обеспечивает понимание ими причин, необходимости и сущности происходящих перемен. Это облегчает осуществление последней стадии бенчмаркингового процесса, на которой полученные у партнера знания претворяются в жизнь на собственном предприятии.
• 9. Гибкость и адаптивность. Бенчмаркинг может применяться для изучения любого товара, любой функции и любого процесса. Партнером по бенчмаркингу может выступать аналогичное подразделение той же компании, предприятие-конкурент, предприятие, выпускающее аналогичные товары, но действующее на другом рынке, или, наконец, предприятие из совершенно другой отрасли, обладающее аналогичными процессами. Факты и рекомендации, полученные в процессе бенчмаркинга, необходимо не слепо копировать, а использовать как материал для обучения своей организации, преломлять их в свете особенностей ее внутренней культуры и положения на рынке, чтобы эти новые методы стали источником конкурентного преимущества.
• 10. Непрерывное развитие. Бенчмаркинг не может быть краткосрочным единовременным проектом, иначе достигнутое конкурентное преимущество будет быстро превзойдено конкурентами. Чтобы регулярно оценивать используемые приемы и методы работы и переводить их на новый уровень, соответствующий новейшим достижениям и эталонам, бенчмаркинг должен предварять все мероприятия по повышению конкурентоспособности компании. Он может сопутствовать программам по постоянному улучшению товаров, услуг и процессов и охватывать всю деятельность и всех работников организации.
• 11. Инициативность. Бенчмаркинг — процесс, ведущий к изменению содержания деятельности и — в случае успеха — достижению наивысших результатов и получению конкурентного преимущества. Бенчмаркинг всегда несет в себе позитивное, инициативное, активное, добровольное начало. Этот подход ориентируется на поиск инновационных идей, а не на закрепление существующего состояния.

Лекция в

Цель занятия:

Рассмотреть историю развития бенчмаркинга в мировой экономике и проанализировать перспективы его развития в России.

Задачи:

• 1. Изучить историю возникновения бенчмаркинга как метода повышения конкурентоспособности предприятий.
• 2. Выявить факторы, способствующие распространению бенчмаркинга.
• 3. Выделить этапы развития бенчмаркинга.
• 4. Привести примеры использования бенчмаркинга на российских предприятиях.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Приведите примеры изобретений, которые были сделаны в одних странах или компаниях, но коммерчески освоены в других. Чем это объясняется? Какими путями происходит распространение информации?
• 2. На ваш взгляд, бенчмаркинг — это, скорее, феномен японской или западной предпринимательской культуры?
• 3. Какие критерии вам кажутся наиболее существенными для того, чтобы отличить бенчмаркинговый проект от иных видов использования чужого опыта?
• 4. В периодической печати или других источниках найдите, какие еще премии присуждаются наиболее эффективным предприятиям в Петербурге и на общероссийском уровне. Какие предприятия стали лауреатами этих премий в прошлом году? Какие факторы учитываются при выборе лауреатов?
• 5. Какие цели может преследовать предприятие, подающее заявку на участие в конкурсах по качеству?
• 6. Как вы считаете, какую информацию о предприятии не следует разглашать, а в каких случаях закрытость информации неоправданна?
• 7. Какие факторы, способствовавшие распространению бенчмаркинга в западных странах, присутствуют на российском рынке в недостаточной степени? Какие, наоборот, создают основу для его использования? Какие вы видите перспективы развития бенчмаркинга на российском рынке? Что может стимулировать повышение интереса к бенчмаркингу?

Большинство возможностей создания и поддержания конкурентных преимуществ предприятия лежат за его пределами, т. е. заключаются в эффективном установлении и развитии деловых взаимоотношений с другими субъектами предпринимательства и государственными учреждениями. Философией и инструментом проведения маркетинговых исследований с целью выявления источников конкурентных преимуществ, роста конкурентоспособности и формирования эффективных стратегий предпринимательства является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг имеет глубокие исторические корни, т.к. является одним из старейших инструментов самосовершенствования: инновации часто распространялись путем копирования наиболее удачных из них, причем с изменениями, облегчающими их коммерческое использование. Много веков назад ремесленники сравнивали свои изделия с достижениями других, а новички учились на шедеврах мастеров.

Конфуций считал, что у человека есть три возможности действовать умно:

• 1) размышляя — это самый благородный путь;
• 2) подражая — это самый легкий путь;
• 3) накапливая опыт — это самый печальный путь.

Страны, готовящиеся занять место лидера в мировой экономике, многое заимствуют у тех, кто был их предшественником на лидирующей позиции. В древние века процесс копирования опыта других стран происходил либо в результате войн, либо через торговлю. Европейцы скопировали множество идей и технических приспособлений, появившихся сначала в странах Азии (порох, магнитный компас, бумагу, бумажные деньги, игру в карты).

Великобритания в XVIII веке заимствовала особенно много идей у голландцев, опираясь на их опыт создания торговокапиталистической модели хозяйствования. США, соперничая с Англией в XIX веке, активно копировали опыт других стран, особенно английский. Текстильные фабрики США нанимали мастеров, которые работали или хотя бы посещали британские текстильные фабрики, чтобы они могли копировать имевшиеся там идеи и оборудование.

Процесс заимствования зарубежного опыта не остановился и после того, как США заняли лидирующие позиции. Например, английская компания ЕМА изобрела прибор для считывания сигналов мозга, но продала технологию американской компании General Electric. Европейскими изобретениями, активно использовавшимися в США, были бессемеровский способ разливки стали, радар, АЭС и пенициллин.

После II Мировой войны уже Япония заимствовала много идей в США. Например, транзистор был изобретен в США в Bell Laboratories (научно-исследовательская лаборатория, принадлежавшая в равных долях American Telephone & Telegraph и Western Electric Company). Т. к эта лаборатория не смогла организовать его коммерческое использование, то лицензия была предложена за 25 тыс. долл. В 1953 г., несмотря на сопротивление правительства, компания Sony купила эту лицензию.

Уже через два года она выпустила свой первый портативный транзисторный приемник, который весил в пять раз меньше, чем обычный ламповый, и стоил в три раза дешевле. При этом специалисты по всему миру считали, что транзистор уступает радиолампам. В то время ведущие радиофирмы увлекались изготовлением все более мощных стационарных радиоприемников, обеспечивающих благодаря большим и тяжелым динамикам высокое качество звука. Идея переносного приемника с маленьким (а значит, сравнительно плохим) динамиком шла вразрез с общей тенденцией. Еще через три года Sony вторглась на рынок дешевых радиоприемников в США, а через пять лет Япония захватила мировой рынок радиоприемников.

По похожему сценарию развивались события и с некоторыми другими значимыми изобретениями. Компания RCA в 1950 г. продала японцам технологию по изготовлению цветных телевизоров. Первый видеомагнитофон также был разработан американской компанией Атрех, однако именно Sony превратила эту разработку в удачный коммерческий проект.

Именно японцы и считаются родоначальниками бенчмаркинга как особого вида принятия опыта. Японцы, как и другие заимствователи, не просто копировали идеи лидеров-изобретателей: они приспосабливали их к своим особенностям, совершенствовали, а также, что особенно важно, быстрее реализовывали эти идеи на рынке.

Следует отметить, что японцы не только покупали лицензии на изобретения, которые не могли быть коммерчески освоены самими изобретателями, но и посещали американские компании, выявляя, за счет чего добиваются успеха лидирующие предприятия. Как говорят японцы, лучший подарок учителю будет, если ученик его превзойдет. По имеющимся оценкам, за 10 лет более 10 тысяч японцев посетили американские предприятия и университеты и вернулись домой, чтобы использовать и улучшать полученный опыт.

Еще одной важной чертой «бенчмаркинга по-японски» являлось то, что японцы видели возможности переноса успешного опыта из одной отрасли в другую. Например, еще в 50-е годы японская фирма Toyota стала использовать систему управления запасами деталей автомашин, заимствованную из систем пополнения запасов американских супермаркетов.

Когда в 1985 г. японским фирмам был задан вопрос: «Каковы основные мотивы вашей экспансии за рубеж?», — на втором месте после расширения рынков был назван сбор технической и управленческой информации.

В конце 70-х — 80-е годы бенчмаркинг стал активно использоваться на Западе и превратился в широко известный и распространенный маркетинговый инструмент, который применяется все большим числом компаний с целью достижения превосходства над другими. Лидером в его использовании стала корпорация «Ксерокс».

Журнал Fortune писал, что в 1960;е годы корпорация «Ксерокс» напоминала лифт, способный двигаться только в одном направлении — вверх. Ежегодные прибыли компании превосходили прибыль любой из 500 крупнейших промышленных компаний, работавших в 60−70-е годы. Но в начале 80-х годов «Ксероксу» грозило закрытие. Его прибыль упала до 300 млн долларов, хотя раньше доходила до 1 млрд. Положение компании заметно пошатнулось из-за допущенных ошибок руководства и конкурентной борьбы с японскими компаниями.

«Ксерокс» практически потерял свои позиции в производстве копировальных машин, когда было принято решение перестроить его производственную структуру, систему управления, организацию маркетинга, политику занятости — в общем, перестроить всю компанию. Основным двигателем деятельности по улучшению работы «Ксерокса» стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг был применен ко всем хозяйственным процессам. В результате «Ксерокс» вернул себе значительную долю рынка и выиграл престижную американскую Национальную премию за качество имени Малькольма Болдриджа.

В дальнейшем бенчмаркинговые исследования проводились множеством коммерческих предприятий и государственных организаций ОША и Европы.

Эволюцию бенчмаркинга можно разделить на несколько стадий (рис. 8).

Рис. 8. Этапы развития бенчмаркинга.

Первым поколением, или товарным бенчмаркингом, можно считать ретроспективный анализ продукта, т. е. закупку товаров и услуг конкурирующих предприятий с целью создания их аналогов. Конечно, далеко не всегда разборка товара-конкурента позволяла разгадать технологию его создания. Приведем пример одного такого сравнения товаров, который так и не привел к практическим действиям по исправлению ситуации.

В конце 60-х гг. японские автомобилестроители только-только выходили на американский рынок, и первые японские малолитражки замелькали на западе США задолго до того, как их увидели в других штатах. Руководитель сборочного завода Ford в Калифорнии обратил внимание на то, насколько качественны эти машины и какую угрозу они представляют для американской промышленности. Инспекция из нескольких членов исполнительной дирекции прибыла на завод. На подъемнике они увидели грузовик Toyota: его специально купили и разобрали, чтобы узнать, что там внутри.

В те времена у Форда, да и на любом другом автомобильном заводе, часть деталей при сборке подгоняли вручную резиновым молотком, и никто даже не думал, что можно обойтись без подгонки. Но при разборке Toyota оказалось, что в грузовике нет ни одной пригнанной детали: параметры японцы соблюдали идеально Однако члены исполнительной дирекции посчитали, что для покупателей этот фактор не будет иметь значения Существуют и примеры товарного бенчмаркинга с обратным результатом. Компания Nissan скупала бывшие в употреблении малолитражные машины, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Nissan Micra, вышедшая на рынок примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, стала одной из ведущих машин в своем классе.

В той трактовке, какую мы приняли в лекции 5, термин «бенчмаркинг» впервые был предложен в рамках проекта PIMS (profit influence of market strategy, воздействие рыночной стратегии на прибыль) в 1972 году. PIMS — это крупномасштабный исследовательский проект, который был начат в середине 60-х годов в компании General Electric, получил дальнейшее развитие в Бизнес-школе Гарвард, а с 1975 г. осуществляется в специально созданной некоммерческой организации — Институте стратегического планирования (Кембридж, США). Цель этого регулярного исследования — оценить зависимость между стратегическими действиями компаний и их результатами работы на рынке.

В рамках проекта собрана самая крупная на сегодня база стратегических данных о корпоративном бизнесе: в ней содержатся записи о реальном опыте функционирования более чем 3000 видов бизнеса из США, Канады и Западной Европы. Путем обобщения этих данных выявляются основные детерминанты эффективности бизнеса. Таким образом, благодаря PIMS руководители, принимающие стратегические решения, имеют возможность опираться на массовый организационный опыт. PIMS продвигает идею о том, что для того, чтобы найти эффективное стратегическое решение, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях, т. е. провести бенчмаркинг. Рекомендуется следующий порядок работы с данными об опыте сравнимых предприятий, собранными в базе данных PIMS:

• • определить профиль вашей рыночной ситуации и выявить ключевые проблемы;
• • проанализировать и оценить опыт выборки предприятий из базы данных PIMS, чья рыночная ситуация сопоставима с вашей.

Второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности получил развитие в 1976;1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс». Третье поколение развивается в конце 80-х — начале 90-х гг., когда эталонные бизнес-процессы стали выделять не только у конкурентов своей отрасли, но и у предприятий других отраслей.

Четвертое поколение, стратегический бенчмаркинг, рассматривается как часть общего процесса принятия решений с четкой нацеленностью на совершенствование организации Пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, который видится будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. На этой стадии широкое распространение получат бенчмаркинговые ассоциации (альянсы).

Факторами, способствовавшими распространению бенчмаркинга, являются:

• 1. Развитие стратегического сотрудничества, долгосрочных контрактов купли-продажи между компаниями, осознание феномена соконкуренции (лекция 4). Признание получила сетевая теория маркетинга, которая объясняет феномен установления длительных взаимоотношений между предприятиями и сотрудничества, направленного на благо обоих партнеров. Именно сетевая теория опровергает распространенное мнение о бенчмаркинге как о промышленном шпионаже и создает основы для структурированного и эффективного поиска компаний, обладающих лучшими методами работы.
• 2. Ориентация предприятий на совершенствование процессов работы, в особенности вспомогательных и обслуживающих. Этот сдвиг вызван пониманием того, что конкурентоспособность предприятия зависит от организации и последовательности работ в неменьшей степени, чем от мотивации работников

При этом вначале внимание обращалось на совершенствование основных производственных процессов. Однако оказалось, что эти процессы контролировались достаточно хорошо по сравнению со вспомогательными и обслуживающими. Именно вспомогательные процессы часто становятся причиной длительных рабочих циклов, превышения сметы затрат и опозданий с поставками.

3. Публикация в 1989 г. книги менеджера по логистике корпорации «Ксерокс» Роберта Кэмпа «Бенчмаркинг: поиск лучших в отрасли методов, которые ведут к наивысшим достижениям», которая популяризировала идею бенчмаркинга и объяснила методику его осуществления.

Camp R.C. Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1989.

• 4. Учреждение во многих странах национальных премий по качеству. Их цели:
  • • стимулирование стремления предприятий к качеству;
  • • опубликование успешных стратегий в области качества;
  • • признание достижений награждаемых компаний в этой области.

Подобные премии существуют практически по всему миру. В России учреждена Премия Правительства РФ в области качества, в Японии — премия Деминга, в Швеции — премия «Отличное шведское качество».

В США Национальная премия за качество имени Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award) учреждена в 1987 году. Одним из критериев присуждения этой премии с самого начала являлось сравнение сущности и эффективности методов борьбы за качество с методами, используемыми организациями мирового класса.

Вначале устав премии не указывал, как проводить эти сравнения, но с 1991 года в нем появилось упоминание о бенчмаркинге. Это изменение устава было вызвано заявлением одного из лауреатов премии, компании «Ксерокс», о том, что именно процесс бенчмаркинга стал основным инструментом совершенствования хозяйственных процессов этой компании и возвращения ее на позиции мирового лидера в производстве копировальных аппаратов. В настоящее время бенчмаркинг прямо или косвенно задействован в 50% параметров, по которым оценивается право на присуждение этой награды.

В соответствии с уставом шведской премии «Отличное шведское качество», введенной в 1992 году, соискателю премии необходимо оценить по 1000-балльной шкале различные области деятельности компании:

• • управление предприятием;
• • стратегическое планирование;
• • повышение квалификации персонала;
• • качество различных производственных (основных и вспомогательных) процессов;
• • влияние на окружающую среду;
• • удовлетворенность покупателей.

Обязательной процедурой при аттестации является сравнение с конкурентами и организациями — лидерами по качеству. Как указано в уставе, соискатель должен описать:

• • показатели, используемые, когда собственные достижения сравниваются с конкурентами и другими предприятиями, лидирующими в какой-либо области;
• • критерии, по которым выбираются предприятия-лидеры;
• • компании, выбранные в качестве базы для сравнения;
• • имеющиеся в наличии сравнительные данные и методы их сбора, те важнейшие внутренние и внешние источники информации о качестве товаров и услуг, о покупателях, о сотрудничестве с поставщиками и дистрибьюторами, о собственном персонале;
• • способы применения этих фактов о конкурентах и лидерах с целью стимулирования собственных идей и работы по самосовершенствованию.

С одной стороны, для получения национальной премии за качество надо провести бенчмаркинговое сравнение с лидирующими предприятиями. С другой стороны, в некоторых странах компания, ставшая лауреатом премии, обязуется раскрыть свои методы повышения качества другим компаниям.

Например, Национальная премия за качество имени Малькольма Болдриджа учреждалась Конгрессом США, чтобы стимулировать улучшение качества американских товаров и усилить конкурентоспособность американской национальной промышленности на международных рынках. Поэтому каждая компания, удостоенная премии, берет на себя обязательства делиться своим опытом с другими. После получения этой премии «Ксерокс» открыл специальный консультационный центр, где постоянно работали пять человек. За год они провели свыше 450 презентаций; на которых побывало около 50 тысяч посетителей. Примерно такое же количество презентаций было проведено в региональных филиалах. В 1991 году в консультативном центре «Ксерокса» раздавалось до 30 звонков в день с вопросами об их опыте в обеспечении качества.

В России премия Правительства РФ в области качества учреждена в 1996 г. с целью выявления компаний, достигших успехов в развитии систем качества и обеспечении качества продукции, а также с целью вовлечения предприятий в процесс самооценки и самосовершенствования деятельности. Эта награда призвана побуждать организации к внедрению новых методов совершенствования производства по всем аспектам управления, кадрам, влиянию на общество, удовлетворению требований потребителей и работников предприятий, а значит — к повышению конкурентоспособности российских предприятий на внутреннем и мировом рынке.

Среди критериев оценки соискателей премии Правительства РФ в области качества имеются такие элементы бенчмаркинга, как:

• • определение и изучение примеров лучшей практики и возможностей для улучшения;
• • проведение сравнения с достижениями «статистически средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе и /

или «лучших в классе» организаций.

Бенчмаркинг только начинает свое распространение в российском предпринимательстве Среди препятствий использованию бенчмаркинга в российских условиях можно назвать:

• 1) закрытость информации на предприятиях, а также ограниченное количество публикуемых отраслевых анализов;
• 2) ориентацию на сиюминутную прибыль либо на выживание.

Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объединенные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовали устойчивые традиции обмена опытом между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на краткосрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга.

Подчеркнем, что в российских условиях свой первый бенчмаркинговый проект фирме разумно проводить в сотрудничестве с уже имеющимися деловыми партнерами.

Рассмотрим российский опыт применения бенчмаркинга. Концерн «Калина» анализирует не только действия конкурентов, но и новшества, внедряемые компаниями из других отраслей, например, в области формирования корпоративной культуры или управления человеческими ресурсами Компания «Нижфарм» также занимается поиском передового опыта за пределами своей отрасли. В частности, для совершенствования выкладки своих товаров они обратились к практике компании «Вимм-Билль-Данн», чьи соки всегда стоят в магазинах на лучших местах. В результате в «Нижфарме» были изменены подходы к мерчендайзингу: их товары стали ставить справка от окошка кассы, где их может увидеть больше покупателей.

Есть в российской практике и удачные примеры внутреннего бенчмаркинга. Компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», обратила внимание на более выгодные цены закупок стоков — невыкупленных остатков коллекций тканей. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе с остатками Однако чаще всего российские компании используют конкурентный или внешний бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов или предприятий, обслуживающих другой географический или ценовой сегмент. Например, на чувашском Заводе электроники и механики (ЗЭиМ) стремятся к институционализации конкурентного бенчмаркинга. Каждый отдел собирает информацию своего профиля, используя отраслевую прессу, Интернет, открытые отчеты западных и российских компаний, сведения, полученные во время профильных выставок или посещений других фирм. Вся собранная информация систематизируется в едином аналитическом отчете, предоставляемом совету директоров В отчете показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. В частности, на заводе работали над повышением производительности труда, используя опыт Volvo.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим, ежегодно публикуя подробные отчеты о своей деятельности и принимая у себя конкурентов.

Другой пример рассказывает об Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ), который был традиционным для советской экономики предприятием с полным набором вспомогательных производств. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация с переводом части производств на аутсорсинговые контракты. После посещения представителями ИМЗ крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paiolyи изучения их структуры производства и системы дистрибуции были принято решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер В целом, изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Аналогичным образом, менее развитые российские регионы могут обращаться за опытом к регионам с более динамично развивающимися рынками. Например, московская модель развития розничной торговли повторяется с некоторым запозданием и в других российских регионах.

Российские компании, занимающиеся бенчмаркингом, иногда сталкиваются и с трудностями в получении согласия потенциального партнера. Например, клуб компаний-производителей окон, объединявший 11 крупных фирм, пытался организовать обмен опытом в области монтажа окон, однако соглашения всех участников достичь не удалось. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Поэтому передовой опыт оптимизации управления персоналом и концентрации усилий на профильной продукции был изучен не у российских промышленников, а у чешского автопроизводителя Skoda.

Мотивами раскрытия информации при поступлении бенчмаркингового запроса могут быть повышение престижа, завязывание новых деловых контактов, интерес к взаимному обмену информацией, стремление к саморазвитию. Обмену опытом способствует участие в отраслевых ассоциациях, таких как Союз российских пивоваров или Ассоциация российских фармпроизводителей (АРФП). Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев.

Метод бенчмаркинга имеет значительный потенциал в российском предпринимательстве. Несомненное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что при его использовании сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационной культуры фирмы на постоянное обучение и повышение производительности. Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет более эффективно протекающих хозяйственных процессов. Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться на достигнутом уровне.