Управление конфликтами, стрессами и организационными изменениями

В результате освоения главы 14 студент должен:

знать

• • основные виды конфликтов и их причины;
• • структурные и межличностные методы управления конфликтами;
• • подходы к управлению организационными изменениями, стрессами;

уметь

• • классифицировать конкретный конфликт;
• • определять предмет и объект конфликта;
• • использовать принципы управления организационными изменениями для снижения уровня сопротивления персонала;

владеть

• • различными способами разрешения конфликтных ситуаций;
• • подходами к управлению организационными изменениями, стрессами.

Управление конфликтами

Рассмотрим, что в современном менеджменте подразумевается под понятием конфликт. Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т. п.).

По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный (непродуктивный) конфликт —

это столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Дисфункциональными последствиями неконструктивных конфликтов, как правило, являются:

• • ухудшение социально-психологического климата в рабочих группах, приводящее к потере интереса к работе и как следствие снижение эффективности труда;
• • снижение степени сотрудничества в будущем;
• • излишнее усиление мотивов подчинения, вызывающее рост непродуктивной конкуренции с другими рабочими группами;
• • создание «образа врага» в лице противоположной или нейтральной стороны конфликта, что вызывает рост агрессивности в поведении персонала;
• • сворачивание межгруппового сотрудничества;
• • переключение цели деятельности с решения проблемы на «победу» в конфликте.

Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на решение задачи управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях.

По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Согласно основным положениям теории психоанализа 3. Фрейда, внутриличностный конфликт — это противоречие между желаниями Ид и Супер-Эго, которое существует всегда и врожденно заложено в человеке.

Ид — это локализованная совокупность инстинктивных побуждений либо сексуального, либо агрессивного характера, которые стремятся к удовлетворению независимо от требований внешней реальности.

Под Супер-Эго понимается система моральных чувств и требований к поведению, поступкам и решениям со стороны самого себя (понятие близкое по содержанию к совести).

В практике менеджмента внутриличностный конфликт проявляется либо в ролевой либо в функциональной форме.

Ролевая форма — это необходимость выполнения взаимоисключающих ролей в трудовой деятельности. Например, необходимость поддержания хороших отношений с постоянными клиентами и желание обманывать их при заключении сделок. Функциональная форма проявляется в несовпадении личных интересов и интересов организации.

(необходимость выйти на работу в выходной день и желание отдохнуть на даче).

Межличностный конфликт — это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основных формы:

• • борьбы за ресурсы: например, наличие одного рабочего стола у двух сотрудников;
• • борьбы за вознаграждение: премия выделяется автору только одного проекта, а на конкурс их подано несколько;
• • личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон (разное отношение к курению на рабочем месте и т. п.).

Конфликт между личностью и группой — это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Этот тип конфликта проявляется в двух формах:

• • горизонтальной форме, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например, работает больше или меньше, чем принято;
• • вертикальной форме, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой и наоборот (например, руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

И, наконец, рассмотрим межгрупповой конфликт —.

это противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовываться в четырех формах:

• • форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе, в виде сдвига к риску и агрессивности;
• • линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные — более квалифицированные в своей области. Например, директор филиала отстраняет от работы маркетолога за прогулы, а начальник отдела маркетинга требует его оставить из-за высокой профессиональной квалификации увольняемого;
• • межгрупповая дискриминация как тенденция к установлению позитивно оцениваемых различий в пользу собственной группы на бессознательном в большинстве случаев уровне. Чаше эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т. е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой. Внешне это может иметь организационный, половой, возрастной, межэтнический и иной характер. Очень часто на практике это явление имеет место при дилетантских ошибках в проектировании организационных структур управления. Например, руководитель организации в целом является и руководителем отдельного ее подразделения, для работников которого, в ущерб другим, он создает более льготные условия труда;
• • организационная форма — это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Чаще всего эта форма проявляется в инновационной деятельности: например, в кризисной ситуации одна группа предлагает снизить цены и увеличить массу прибыли за счет роста оборота, другая — повысить цены и, снизив оборот, увеличить норму прибыли. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов.

Причины конфликтных ситуаций классифицируются в менеджменте на внешние, внутренние, функциональные, вытекающие из неправильной критики во время споров и дискуссий, и последствия ошибок менеджера в межличностном общении.

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся:

• • недостатки социально-экономического и бытового характера, например, негативные эмоции, вызываемые плохой работой транспорта, массового питания и др.;
• • сбои в организации технологического процесса (нечеткие указания руководителя, неритмичность получения информации и т. п.);
• • ослабление контроля исполнения (за одно и то же нарушение работника в первый раз прощают, а во второй — неожиданно для него, наказывают);
• • новости дня (всевозможные споры и эмоциональная форма их развития);
• • плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников, это:

• • внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т. п.;
• • ослабление взаимного контроля внутри группы, когда невыполнение тех или иных функций вначале не замечается, что приводит к их повторению, потом следует эмоциональный взрыв возмущения, который обычно перерастает в конфликт;
• • личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа.

Функциональные причины неизбежно имеют место в любой организации, так как они связаны с разным подходом к решению задач управления. Их основные виды таковы:

• • распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;
• • взаимозависимость задач, т. е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить (всегда, например, можно обвинить в плохом качестве продукции поставщиков сырья, оборудования и др.);
• • различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускорения оборота капитала);
• • различие в ценностных ориентациях (наемный персонал заинтересован в сокращении дивидендов и увеличении заработной платы, а акционеры, как правило, — наоборот);
• • неудовлетворительные коммуникации, которые приводят к искажению или потере информации, следствием чего является неправильное понимание сложившейся ситуации.

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

• • излишняя эмоциональность выступления в целях усиления конструктивности предложений, что часто вызывает у людей бессознательное сопротивление даже во вред себе;
• • критика оппонента с целью показать свою эрудицию;
• • критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом;
• • критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;
• • критика оппонентов для перестраховки (работник располагает информацией о негативном отношении руководителя к предмету дискуссии и первым, неожиданно для всех начинает выступать с критическими замечаниями);
• • агрессивная дискредитация оппонента в целях упреждения его критики в свой адрес;
• • критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения;
• • критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными ошибками менеджера в межличностном

общении, которые могут провоцировать конфликты, являются:

• • резонерство, когда менеджер не знает, как решить проблему, и выходит из положения с помощью звучных фраз морализирования (… мы должны отдать все силы для решения этого вопроса… и т. п.);
• • повышенный уровень притязаний менеджера, т. е. не обладая должными способностями и знаниями, он пользуется низким уважением персонала и компенсирует это в форме принудительных знаков внимания, например требует вставать при его появлении и др.;
• • скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности;
• • заострение внимания на мелочах, т. е. менеджер не понимает причину плохой работы и вместо четких указаний упорно требует устранить какое-либо несущественное явление, например, запрещает приходить на работу в джинсах и т. п.;
• • отказ от серьезной аргументации, когда руководитель

не может дать прямой ответ на поставленный вопрос и завуалировано обманывает персонал (… все будет хорошо…

поживем, увидим… и т. п.);

• • натиск — излишне сильный эмоциональный нажим менеджера на персонал, который вызывает либо подобный эмоциональный ответ, или апатию по типу гипермотивации;
• • псевдоаргументация, когда менеджер свои доводы не доказывает, а чужие бездоказательно отменяет (… все это глупости, делайте, как я сказал… и т. п.);
• • ригидность в области принятия решений, что раздражает квалифицированных работников;
• • переадресовка энергии, т. е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;
• • самооправдание как предвзятый поиск причин, оправдывающих свои ошибки, вместо их признания;
• • раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице (формирование «козла-отпущения»);
• • проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководительвзяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);
• • уход от реальности, когда менеджер, понимая свою некомпетентность, пытается переложить решение на персонал (…попробуйте сами без меня хотя бы что-то сделать…).

Практический менеджер должен четко знать все причины конфликтных ситуаций и стараться избегать их проявлений в своей деятельности.

Рассмотрим способы устранения конфликтов, наиболее часто применяемые в системе управления организацией. Их условно можно разделить на две категории:

• • структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта (более характерны для продуктивных конфликтов);
• • межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов (чаще применяют для решения неконструктивных конфликтов).

Следует заметить, что менеджер, который не желает портить отношения с людьми, активно не влияет на конфликты и склонен к компромиссам, усиливает их глубину и частоту появления, так как не устраняет их причин.

В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов:

• • на основе четкого описания рабочих мест, т. е. нрав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника можно создать ситуацию, когда персоналу будет просто нечего делить между собой, так как их интересы не будут пересекаться;
• • путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек;
• • на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом;
• • на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы — при наличии конфликтных ситуаций для их участников снижается объем материальных выплат по итогам труда;
• • разрешение с учетом целей конфликтов. Определяется истинная причина конфликта. При этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод (например, каждая из двух группировок пытается выдвинуть свою кандидатуру на ключевой пост, однако, поскольку один из кандидатов еврей, то поддерживающая его группировка обвиняет другую в антисемитизме). После выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников (например, назначить свою кандидатуру на ключевой пост).

Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов:

• • уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах;
• • сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина;
• • принуждение, т. е. силовое подавление одной из сторон в конфликте;
• • решение проблемы. Данный способ состоит из трех стадий. Во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений (доказывается, что получится в результате решения проблемы, а не акцентируется внимание на правильности позиции каждого участника конфликта). Во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону. В-третьих, производится расчет и принимается решение;
• • эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта (отказ от выплаты премий, мотивированный снижением эффективности работы организации в результате конфликта);
• • удаление одной из сторон. Применяется в крайних случаях. Путем увольнений, перемещений и т. п. создается ситуация, когда конфликтующие стороны не имеют больше возможностей для контактов;
• • использование компромисса, т. е. принятие решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.

Последний способ внешне выглядит очень эффектно и начинающие или малокомпетентные менеджеры очень часто пытаются его применять. Однако при подобном варианте спорная проблема до конца не решается, каждая сторона не удовлетворяет в полном масштабе свои требования и, если причина конфликта актуальна, сохраняется почва для его возобновления. По нашему мнению, компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях:

• • когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;
• • если менеджер нс знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.