Формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры в организации

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры организации есть три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами».

Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные.

Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает единственно представления лидера. «Модель поведения, свойственная основоположникам группы, играет при ее формировании определяющую роль».

Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже случайные их замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях.

«Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур».

Более неоднозначными на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами.

Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия. Кризисы усиливают тревогу, а ее снижение является мощным мотивирующим средством усвоения нового знания.

Таким образом, основатели организации, ее лидеры оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Корпоративная культура, следовательно, непосредственно зависит от культуры тех личностей, которые являются участниками предпринимательской деятельности.

Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая организация.

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы.

Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов.

Группа должна как-то определить саму себя — кто входит, и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3. Распределение властных и служебных полномочий.

Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви.

Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

Определение и распределение поощрений и наказаний.

Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

Объяснение необъяснимого — идеология и религия.

Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры в Приложении 2 данной работы.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям — одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой.

Организация должна эффективно отражать изменения внешней среды, т. е. быть адаптивной. Поэтому в основе ее построения должны лежать предпосылки не только экономического, научно-технического, но и культурного характера, что будет способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей и в настоящее время, и в будущем. Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления.

Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т. д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен.

Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Она получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, доходы. В современной научной литературе наиболее распространена концепция, согласно которой во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации и ее культуру.

К ближнему уровню организации относят те компоненты внешней среды, которые частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это могут быть владельцы собственности в организации, акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, влияя на формирование корпоративной культуры.

В качестве составляющих рыночный уровень выступают банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители и т. д.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию и ее культуру нерыночными методами, такими как контроль, давление, прямое принуждение и т. д. Сюда можно отнести суды, в том числе арбитражные, налоговые службы, правительственные и муниципальные учреждения, общественные движения, средства массовой информации и т. д.

Общий уровень включает в себя:

• — технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации;
• — степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов;
• — уровень доминирующей культуры всего общества в целом.
• — сюда следует отнести уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках;
• — степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов;
• — образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;
• — развитие коммуникаций в обществе.

Все элементы внешней и внутренней среды фирмы связаны между собой системой формальных и неформальных связей, создавая огромное и уникальное для каждого общества множество факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры. Многообразие всех этих факторов создает, казалось бы, неразрешимые противоречия на пути выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения корпоративной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты:

• — готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности;
• — брать на себя инициативу;
• — идти на риск;
• — приспосабливаться к переменам.

Поддержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура действительно преуспевающей компании, как правило, имеет признаки и характеристики, которые не являются общими с характеристиками культур большинства других фирм и не могут быть искусственно навязаны другим организационным структурам. Это весьма сложное, многогранное и многоуровневое понятие, в основе которого лежат определенные базовые представления.

В центре любой культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое, но в то же время каждое предприятие формирует собственную шкалу ценностей.

По мнению исследователей, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

• 1. Культура должны быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т. п.
• 2. Культура должна быть редка. Она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
• 3. Культура должна быть неподражаемой. Если компания «А», например, является поразительно успешной, компания «В» не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Следует отметить, что вышеуказанные характеристики очень важны, однако давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной корпоративной культуры весьма рискованно, так как в каждом конкретном случае необходим специальный подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

• 1) отбор персонала;
• 2) деятельность высшего руководящего звена;
• 3) методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации.

Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры. Топ-менеджеры сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений:

• 1) техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);
• 2) концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем);
• 3) психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности, путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

Изменение корпоративной культуры.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации — это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнении компанией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, может быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Для эффективного управления компанией необходима объективная оценка корпоративной культуры, комплексный анализ организации бизнес-процессов и эффективности взаимодействия между сотрудниками. Таким образом, требуется диагностика корпоративной культуры с точки зрения эффективности бизнеса. Диагностика может быть применена при решении текущих задач бизнеса, например, для повышения лояльности персонала, снижения оттока кадров, а также для решения стратегических задач — увеличение доли рынка, рост прибыльности бизнеса.

В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. Современное производство, а, следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций:

1. Расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников.

• 2. Развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.
• 3.

  Введение

  гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу.

• 4. Акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями.
• 5. Создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети Интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании, либо также менять отношения и представления сотрудников.

Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения корпоративной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников — в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты и не затрагивая глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления. При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре.

Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

• 1. Драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента.
• 2. Смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях.
• 3. Молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Таким образом, попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т. е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. В основе формирования любой модели на любом уровне должен лежать индивидуальный подход с учетом стратегических целей организации и ее маркетинговой ориентации.

Эффективной корпоративной культурой можно считать умеренно сильную культуру в компании, или так называемую адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.