Инструментарий стратегического анализа и разработка решений в сфере стратегического маркетинга

Матрица Бостонской консалтинговой группы в стратегическом анализе продуктового портфеля фирмы

Принятие стратегических решений в области маркетинга в организациях различных типов опирается на применение аппарата стратегического менеджмента и маркетинга. В современных условиях компании должны тщательно продумывать свою маркетинговую политику. Ужесточение конкуренции заставляет компании своевременно реализовывать продуктовую политику, осуществлять конкурентное позиционирование компании и ее продуктов, использовать весь стратегический комплекс развития предприятия, применять активные маркетинговые стратегии.

В этих условиях необходимо развивать навыки работы с аппаратом стратегических матриц, позволяющим реализовывать эффективную маркетинговую стратегию фирмы. Необходимо отметить, что не только коммерческие компании должны широко применять аппарат стратегического маркетинга, но и некоммерческие организации, вступив в конкурентные отношения, вынуждены продуманно строить свою маркетинговую политику, правильно использовать методики стратегического маркетинга.

Одним из таких матричных инструментов выступает матрица Бостонской консалтинговой группы, которая традиционно применяется для анализа продуктового портфеля компании. Данный матричный инструмент обладает значительным потенциалом при разработке маркетинговой стратегии и выборе приоритетного направления вложения капиталов.

В начале 1970;х гг. известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как матрица БКГ, или матрица «доля рынка — темн роста». Матрица БКГ представляет собой метод стратегического планирования и прогнозирования на предприятии. Он позволяет сформировать продуктовую стратегию фирмы, которая сравнивает позиции бизнес-процессов (хозяйственных подразделений, продуктов) диверсифицированной компании.

Авторы метода предлагают отдельные продукты, выпускаемые компанией, разделить на четыре основные категории: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» (рис. 3.1^[1]).

Рис. 3.1. Матрица БКГ.

Эти категории являются отображением позиции конкретного бизнеса в некоем стратегическом пространстве, задаваемом двумя осями. Относительная доля рынка (ОДР) фирмы (конкретного бизнеса) по данному конкретному продукту на конкретном рынке откладывается по горизонтальной оси, а изменения темпов прироста рынка (РР) соответствующего продукта — по вертикальной.

Одним из преимуществ матрицы перед более простыми методами анализа является использование относительной доли рынка вместо реальной доли, что позволяет лучше отражать сравнительную рыночную власть (рыночную мощь) и конкурентную позицию компании. Относительная доля рынка — это отражение уровня издержек, базирующегося на опыте компании и экономии на масштабах производства. Конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные преимущества в области снижения издержек, что помогает ему снизить цены и завоевать новых покупателей, увеличить продажи, расширить занимаемую долю рынка и получить дополнительные прибыли.

В матрице Б КГ граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне 1,8. Вместе с тем ряд экспертов, специализирующихся па анализе продуктовых портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью. В результате только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в правую часть матрицы. Следовательно, границу следует установить в районе 0,75—0,8, чтобы в правые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в левые квадранты, таким образом, попали бы компании, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего. Отметим, что предпочтение того или иного разбиения зависит от типа конкретного рынка.

Каждый бизнес-процесс в матрице представляется в виде круга е центром, имеющим координаты ОДР и РР, размер которого (диаметр круга) определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Таким образом, можно определить, к какой области этот круг может быть отнесен. Рассмотрим соответствующие клетки матрицы БКГ подробнее.

«Дикие кошки». Они характеризуются высокими темпами роста, что делает их привлекательными для стратегического развития. Однако низкая ОДР (и, таким образом, ограниченные возможности использования эффекта опыт/менеджмент) поднимают вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками, — насколько оправданы большие финансовые затраты, направляемые на расширение их доли на рынке. Этот вид стратегического ресурса компании называют еще «трудные дети» или «знаки вопроса», так как судьба этих ресурсов непонятна.

Бизнес на этой стадии является «захватчиком ресурсов», ибо его потребности в финансировании высоки (быстрый рост и инновационная деятельность требуют значительных вложений), а размер доходов низок (низкая доля рынка, ограниченные возможности использования экономии на масштабах и эффекта опыт/менеджмент). Бизнес на этой стадии на быстрорастущих рынках может потребовать значительных финансовых вливаний лишь для того, чтобы успевать за высокими темпами роста. Возможна ситуация, при которой возникает необходимость в более крупных затратах: чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Поэтому судьба бизнеспроцессов типа «дикие кошки» неясна.

«Диким кошкам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

Однако в отраслях, не требующих больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект опыт/менеджмент, «дикая кошка» может на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того, чтобы оправдать свое существование. При этом слабеющие «дикие кошки» менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации, их роль в составе портфеля компании незначительна.

Таким образом, стратегия корпорации в этой позиции следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по эффекту опыт/менеджмент, усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезд».

«Звезды». От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля компании. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и высокого уровня менеджмента.

«Звезды» различаются по их потребностям в инвестициях. Одни могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности, другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании, чтобы не отстать от высокого темпа роста. Бизнес-процессы, занимающие передовые позиции на рынках, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, поэтому начинают подпитываться из других ресурсов. Вместе с тем некоторые «звезды» требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Компании, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ «дойными коровами». «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Можно выделить две причины, по которым бизнес становится «дойной коровой»:

• • относительная доля рынка велика, компания занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ей получать существенные доходы;
• • темны роста отрасли невелики, следовательно, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций и реинвестиций.

Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, они считаются ценной составляющей продуктового портфеля корпорации, ибо являются генераторами средств компании. Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Вместе с тем слабеющие «дойные коровы», которые перемещаются в нижний правый угол этого квадранта, могут стать кандидатами на «сбор урожая», т. е. на извлечение возможной прибыли в краткосрочном периоде без учета перспективы, а затем быстрое сокращение объемов выпуска продукта. «Сбор урожая» представляет собой попытку получить максимальные доходы от продукта (рыночной ниши) без новых инвестиций и без учета перспектив. Данная стратегия относится к стратегиям сокращения и применяется при сокращении части предлагаемых продуктов на перспективном рынке.

«Собаки». Компании (продукты) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются «собаками» из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке или нахождения позади лидеров (с точки зрения эффекта опыта), что ограничивает размер прибыли. Как правило, в лучшем случае товары этого типа лишь «зарабатывают» себе на жизнь (бывают и исключения: сильные «собаки» могут обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности). За исключением особых случаев к слабеющим «собакам» БКГ рекомендует применять стратегию «сбор урожая», сокращения или ликвидации — в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов — молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «диких кошек», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». В случае успеха захватчики ресурсов становятся «звездами». Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами». Успешным является последовательное движение бизнеса по пути «дикая кошка» —> новая «звезда» — захватчик ресурсов —> «звезда» —> «дойная корова».

При применении модели БКГ могут возникнуть следующие стратегические ошибки:

• • утрата «звездой» своих позиций: она становится «дикой кошкой» и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;
• • потеря «дойной коровой» позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей «собакой»;
• • чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;
• • недовложения в «дикие кошки», что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать «звездами», они опускаются в категорию «собак»;
• • распыление ресурсов по всем «диким кошкам» вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных проектах, обещающих превратиться в «звезд».

На основе анализа матрицы БКГ можно рассмотреть несколько возможных (базовых) стратегий:

• • «строить», т. е. «дикие кошки» за счет инвестирования перевести в «звезды»;
• • «держать», т. е. «дойные коровы» должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки «звезд» и «диких кошек»;
• • «собирать урожай», т. е. исходить из стратегии максимизации прибыли в краткосрочном периоде без учета перспективы;
• • «выселяться», т. е. выводить с рынка наиболее неперспективные процессы (ликвидация).

Вместе с тем применение базовых стратегий может вызвать дисбаланс продуктового портфеля фирмы. Рассмотрим типичные примеры несбалансированности портфеля бизнес-процессов компании (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Типы несбалансированного портфеля бизнес-процессов фирмы

Матрица БКГ предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации.

Матрица БКГ как стратегический инструмент обладает следующими преимуществами:

• • взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений;
• • выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри продуктового портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для равных хозяйственных подразделений.

Вместе с тем матрица БКГ имеет массу недостатков:

• • оценивая критерии только как «низкий — высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине;
• • характеризуется упрощенным подходом, разделяя бизнес-процессы только на четыре группы. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не были «звездами» с точки зрения прибыльности, а многие компании с низкой относительной долей рынка не являются «собаками» или «дикими кошками»; играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров;
• • не отражает относительных возможностей инвестирования между подразделениями (бизнес-процессами). Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову». Непонятна и перспектива «дикой кошки» — представляет ли она потенциального победителя или вероятного неудачника? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную «собаку» в «дойную корову»;
• • позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы»;
• • связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект опыт/менеджмент. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда — нет. Следовательно, необходимо рассматривать больше источников конкурентных преимуществ, что и сделано, например, в модели GE/McKensey.

Для того чтобы оценить величину основных показателей матрицы БКГ и осуществить стратегическое позиционирование продуктов компании в соответствии с возможностями матрицы БКГ, можно использовать алгоритмическую методику^[2]. В рамках данного алгоритма необходимо осуществить следующие последовательные шаги.

• 1. Рассчитать показатель РР. Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте — отношение продаж за последний период к предпоследнему; остальные показатели даются для изучения динамики изменения рынка, что необходимо при составлении «аналитики»). Если строится уточненная матрица БКГ (с трендами изменения выходных параметров бизнес-процессов), то при построении необходимо учесть, что все шкалы при построении должны быть однородными.
• 2. Рассчитать показатель ОДР. Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. Отметим, что при вычислении данного показателя в случае множества конкурентов необходимо брать сопоставимые фирмы (т.е. действительно конкурирующие). Иначе все показатели могут быть искажены. Пример: олигополистический рынок, где находится три крупных фирмы (95% рынка) и большое число мелких, например венчурных, фирм. Тогда, если будут сравниваться все фирмы, все бизнес-процессы мелких венчурных фирм будут оценены неадекватно, ибо необходимо отметить, что конкуренция идет между мелкими фирмами, а не между мелкими и крупными.
• 3. Позиционировать процессы на матрицу БКГ. Диаметр круга выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было работать, поэтому надо быть внимательным при выборе эталона). Указать себестоимость продукции (заштриховав соответствующую часть круга).
• 4. На основе анализа матрицы сформировать продуктовую стратегию предприятия, которая может содержать следующие стратегические решения.
• 4.1. Увеличить долю продуктового портфеля предприятия.
• 4.2. Увеличить объем реализации.
• 4.3. Увеличить инвестирование (реинвестирование).
• 4.4. Жестко контролировать инвестиции и перераспределить средства между отдельными продуктами.
• 5. Выделить потенциальные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) и сформулировать стратегический план развития фирмы.
• 6. Сформулировать новую систему показателей. Исходя из показателя доли затрат в стоимости продукта выявить возможные внутренние ресурсы, перераспределить ресурсы выведенных из бизнес-портфеля продуктов между оставшимися (исходя из СЗХ) и построить новую матрицу БКГ (исходя из неизменности доли покрытия затрат и произвольной емкости рынка). Обосновать необходимые инвестиции.
• 6.1. По показателю продаж (объему реализации) того товара, в счет которого происходит перераспределение средств, рассчитать суммарный объем рынка по этому товару:

где К_рьшка — суммарный объем рынка инвестируемого товара; У_реал — объем реализации инвестируемого товара до перераспределения средств, берется по последнему известному периоду; Д — доля рынка фирмы по инвестируемому товару, руб.

6.2. По тому товару, который выводится с рынка, рассчитать общую сумму, предназначенную для перераспределения:

где X перераспр ^— общая сумма средств, предназначенная для перераспределения затрат внутри продуктового портфеля; V* — объем реализации каждого продукта, выводимого из продуктового портфеля; Дз_атрат — доля затрат на производство каждого продукта, выводимого из продуктового портфеля; i — номера продуктов, снимаемых с производства и выводимых из продуктового портфеля.

6.3. Прирост продаж (реализаций) рассчитать как.

где Д" _ат«_р^Сат ^— доля затрат инвестируемого продукта.

6.4. Новый объем рынка инвестируемого товара рассчитать как.

где новый объем рынка инвестируемого товара после перераспределения средств.

6.5. Новый объем продаж считаем как.

6.6. Новая доля фирмы на рынке:

где Дфирм_Ы ^— новая доля рынка фирмы, которую она будет занимать по инвестируемому продукту после перераспределения средств.

6.7. Объем продаж основного конкурента:

V-OCH. конкур ^ ,.

продаж «^— объем продаж основного конкурента фирмы, но инвестаруемому продукту; Д_{()С|| кон} — доля рынка основного конкурента фирмы, но инвестируемому продукту.

6.8. Новая доля рынка основного конкурента:

где Доен. конкур^{— новая} доля рынка основного конкурента фирмы по инвестируемому продукту.

6.9. Новый ОДР:

где ОДР_новый— искомая новая относительная доля рынка инвестируемого продукта.

6.10. Новый РР:

где РР_Н0ВЫЙ — искомый рост рынка по инвестируемому продукту; Уреал. предшест ^— объем реализации за предпоследний из известных периодов анализа.

Реализация данного алгоритма может быть продемонстрирована с помощью следующего примера формирования продуктового портфеля компании на основе матрицы БКГ. Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля, пользуясь методикой БКГ. Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ.

Рассмотрим основные показатели продуктового портфеля некой компании, выпускающей детские игрушки (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Показатели продуктового портфеля компании в 2014—2015 гг.

Произведем расчет показателей и построим матрицу БКГ (рис. 3.2).

Рассчитаем показатель роста рынка (РР). Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается в изменении объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте — отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,.

Рассчитаем показатель относительной доли рынка (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Матрица БКГ для рассмотренного примера продуктового портфеля.

Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было работать, поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Результаты анализа продуктового портфеля по матрице БКГ приводятся в табл. 3.3.

Таблица 33

Интерпретация продуктового портфеля компании по модели БКГ.

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «дойные коровы» (на границе с областью «звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «дикие кошки» или «собаки». Продукты, классифицируемые как «дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстрорастущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае устойчивый приток средств обеспечивает только один товар — «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «собаки», компании невыгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «собаки» компании невыгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «дикие кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «собак» и дополнительных «диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании^[3]. В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Далматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании; продукт 8, имея одинаковый с продуктом 5 уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «звезды» матрицы БКГ.

Далее произведем расчет новой системы показателей по алгоритму БКГ-методики.

1. По показателю продаж (объем реализации) продукта 8 рассчитываем суммарный объем рынка по этому товару:

2. По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем.

3. Прирост продаж (реализаций):

4. Новый объем рынка:

5. Новый объем продаж:

6. Новая доля фирмы на рынке:

7. Объем продаж основного конкурента:

8. Новая доля рынка основного конкурента:

9. Новый ОДР:

10. Новый РР:

Новый продуктовый портфель может быть составлен из оставшихся двух продуктов (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Параметры матрицы БКГ после перерасчета.

Графическая интерпретация стратегического анализа представлена на рис 3.3.

Рис. 3.3. Результат применения маркетинговой стратегии в соответствии с методикой БКГ.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия компании оказывается весьма привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из категории «дикая кошка» в неоспоримую «звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и, возможно, получить необходимые средства для продвижения новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий.

Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей). Следовательно, практическое использование рассмотренного инструмента требует определенной осторожности, так как излишнее сокращение диверсификации компании может оказаться опасным с точки зрения потенциального изменения потребностей рынка.

• [1] 2 Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. М.: Юнити, 1998. С. 382.
• [2] Пашкус В. Ю., Пашкус Н. А. Алгоритмизация матричных инструментов стратегическогоанализа и подходы к их применению в некоммерческом секторе экономики // Стратегический менеджмент. 2011. № 3. С. 200—218; Пашкус Н. А. Практикум по дисциплине «Стратегический маркетинг»: учеб.-метод. пособие / Российск. гос. пед. уи-т им. А. И. Герцена.СПб.: Культинформпресс, 2012. С. 10—13.
• [3] На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, чтопозволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.