Стратегия прорывного позиционирования на рынке инноваций

Анализируя распространенные методики продвижения инновационных продуктов, приходится констатировать, что в большинстве своем они сконцентрированы на продвижении либо высокотехнологичных, либо псевдоинновационных продуктов. При этом на уровне технологии продвижения особых различий между этими типами продуктов не делается, отличия же в основном кроются в выборе рыночного сегмента. Кроме того, нетехнологические инновации вообще особо не выделяют с точки зрения специфики продвижения, не отдавая себе отчета в том, какой именно фактор определяет потенциал их рыночного роста. Для псевдоинноваций этим фактором чаще всего является высокая потенциальная прибыль при низких затратах производства. Для высокотехнологических продуктов и продуктов, созданных на основе нетехнологических инноваций, это будут другие факторы, которые фактически не учитываются при продвижении, а если и учитываются, то разве что интуитивно.

Для разработки эффективной стратегии продвижения инновационных продуктов необходимо правильно выделить главные факторы, отвечающие за успех рыночной позиции этих продуктов. Кроме того, надо более широко подходить к продвижению инновационных продуктов, в частности рассматривать инновации во всех пяти сферах их приложения (по И. Шумпетеру): 1) продукты (услуги); 2) технологии; 3) организационные структуры; 4) рынки сбыта; 5) сырье (материалы).

Разработка эффективной стратегии продвижения предполагает конкретизацию инструментария позиционирования в зависимости от выраженности инновационных свойств продукта и принадлежности его к типичной группе по шкале технологии — дизайн, соответствующей карте позиционирования по Дж. Кейгану и Г. Вогелю (см. рис. 1.4).

Примером первых являются любые типовые продукты, не выделяющиеся среди конкурентов ничем, кроме низкой цены. Следовательно, эти продукты могут быть лидерами в определенных условиях, но, как правило, достигают лидирующей позиции за счет минимизации затрат на их выпуск и экономии на масштабе выпуска. При значительной относительной доле рынка эти продукты могут достичь рыночного успеха. Некоторые генерики когда-то были высокотехнологичными продуктами или продуктами «кич», могли быть даже прорывными, но со временем технологии этих продуктов стали привычными, элитарность продукта ослабла в силу широкого набора удовлетворяющих потребителя субститутов, а прорывная идея изжила себя или же также стала типична. Тем самым генерики могут представлять собой в выигрышном варианте «дойных коров» (т.е., как и аналогичная группа продуктов по матрице БКГ (см. параграф 3.1), будут приносить прибыли больше, чем тратится на их поддержание на рынке, их покупают по старой памяти), а в проигрышном — слабеющих «собак» (нишевой продукт, приносящий небольшой доход). Для генериков тоже существуют свои «победители», но лидерство тут исключительно опирается на массовость, а рост компании эти продукты обеспечить обычно не могут, да чаще всего их лидерство и недолговечно, хотя существуют исключения.

Кич-продукты продвигаются в основном на идее, заложенной в основу этих продуктов. Чаще всего эти продукты ничего исключительного собой не представляют, но идея их продвижения на рынок обеспечивает их исключительный выбор¹. Например, существует такой коктейль — «Лошадиный спермосидр» (Horse sperm cider или The Hoihoi Talea), который предлагается в новозеландском пабе «Зеленый человек». Стоит этот коктейль 20 долл., в его состав включается сперма коня, яблочный сок и (или) сидр^[1][2].

По мнению тех, кто попробовал данный напиток, по вкусу он совершенно отвратителен, более того, большинство людей не способны удержать его в желудке. Однако желающих попробовать это пойло меньше не становится. Исключительность коктейля базируется только на маркетинговой кампании, в результате которой он стал «мировой знаменитостью». Потребители уверены, что данный напиток позволяет им попасть в исключительную группу «крутых ребят», причастность к которой делает их самих значительно сексуальнее и привлекательнее.

Таким образом, лидерство кич-продуктов основано на правильном преподнесении продукта и убеждении потенциальных потребителей, что только с этим продуктом они сами станут исключительными. Именно поэтому псевдоинновации продвигаются в соответствии с данным подходом, так как он обосновывает исключительность продукта и формирует причастность к ней потребителей.

Высокотехнологичные продукты обычно редко ориентированы на широкий рынок, технологии в них являются определяющим фактором. Они сделаны для узкого сегмента знатоков, которые понимают технологическую исключительность продукта. Для этих продуктов надо правильно выбрать свой рынок, тогда они смогут достичь устойчивого лидерства и обеспечить рост и высокую конкурентоспособность компаний их создателей. Например, технологии 3/)-дисплеев (японской корпорации Nitto Denko или немецкой компании SAX3D). Возможно достижение этими продуктами лидирующих позиций и на широком рынке, но тогда потребительская аудитория все равно фильтруется по принципу приверженности к передовым технологиям, и эта аудитория готова платить за возможность использовать эти передовые технологии раньше других.

Что же касается прорывных продуктов, то они достигают лидирующих позиций только при соединении идеи продвижения, наличия исключительной технологии, делающей продукт уникальным, и правильной ценовой ориентации продукта, так как он не может быть дешевым, что в сознании потребителя нехарактерно для уникальных продуктов.

Четыре позиции продуктов, соответствующих шкале технологии — дизайн, требуют существенно разных подходов к рыночному позиционированию. Более того, типичные области приоритетного инвестирования при рыночном продвижении для этих групп продуктов будут задаваться по-разному.

Итак, рассматривая классификацию продуктов по Дж. Кейгану и Г. Вогелю, необходимо отметить, что из трех измерений факторов, обеспечивающих рыночное лидерство и составляющих 5? Т-разрыв, для разных групп продуктов важно концентрировать внимание на разных комбинациях этих факторов.

Так, для продуктов-генериков необходимо осуществлять позиционирование исходя из социальной и экономической составляющих, так как фактор технологий для них практически незначителен, точнее технологическая составляющая этих продуктов обычно хорошо проработана и типична для их рынка. Для кич-продуктов продвижение будет основываться на приоритете социальных и технологических факторов, так как экономическая составляющая определяет его принадлежность к данной группе продуктов, а без высокого уровня ее развития невозможно нс только доминировать на этих рынках, но и добиться сколь угодно малой степени узнавания продуктов данного типа. Для высокотехнологичных продуктов акцент при продвижении должен делаться на социальную и экономическую составляющие, так как фактор технологий определяет причастность продуктов к данной группе (и поэтому при анализе может быть не столь уж и значимым). Для прорывных продуктов упор должен быть сделан на экономической и технологической компонентах, так как социальная лежит в основе их активной маркетинговой стратегии и обеспечивает «стилистическую уникальность» прорывного продукта, дает ему возможность выделиться на рынке. Однако достичь лидирующей позиции в соответствии с данной стратегией прорывной продукт может только за счет акцента на экономической и технологической составляющих.

В результате подобного представления характеристик 5? Т-разрыва применение стандартных методик рыночного позиционирования продуктов, например методики GE/McKinsey, даст разную картину представления доминирующих позиций и проигравших для разных типов продуктов.

Для генериков области «победителей» и промежуточных в матрице McKinsey могут быть интерпретированы следующим образом (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Матрица позиционирования нродукгов-генериков на рынке

Для генериков показатели конкурентоспособности и привлекательности рынка будут учитывать их социальную и экономическую ориентацию. Для этих продуктов область, соответствующая «победителю 1», по матрице McKinsey может быть названа «звезда» по аналогии с матрицей БКГ. Эта область будет соответствовать лидерству продукта на рынке, достигнутому компанией за счет экономии на масштабах производства. Производитель такого лидера способен удерживать данную позицию за счет низкой цены на свой продукт. «Дойная корова» — это удачный вариант развития стратегии продвижения по данному типу продуктов, так как эти продукты, возможно, долгое время будут покупать потребители с более консервативно ными потребительскими предпочтениями. Этот тип рыночной позиции заменяет «победителя 3» в классической матрице McKinsey.

Позиция «удачный на модном рынке» как рыночная позиция предполагает, что компания смогла встроиться в существующий сильный спрос на некую востребованную группу продуктов. Позиция будет обеспечивать лидерство за счет низких издержек до тех пор, пока спрос существует и не начинает идти на убыль. Позиция «корова на час» покупается по старой памяти, но сам рынок — кратко живущий, что не дает возможности достичь на нем устойчивого конкурентного преимущества. Какое-то время такие продукты будут приносить доход, как и «дойные коровы», он будет превосходить затраты на их поддержание на рынке, но этот временной интервал может быть недолгим. «Присоединившиеся к моде» ориентированы на выпуск востребованных сегодня продуктов по низкой цене, но их положение устойчиво настолько, насколько устойчив спрос, при этом положение первого чуть лучше, чем второго, но оба они могут рассматриваться только в краткосрочной перспективе.

Для высокотехнологичных продуктов матрица позиционирования будет несколько иной (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Матрица позиционирования высокотехнологичных продуктов на рынке.

Для этих продуктов высокий уровень развития технологий является определяющим фактором, поэтому если компания-производитель смогла определить для себя тот рынок, на котором следует продвигать свой продукт, обладающий уникальными технологическими характеристиками, то он способен занять лидирующее рыночное положение. Именно такие продукты, рынок которых определен верно, проходят последовательно стадии «дикой кошки» и «нишевой звезды» и способны в результате достичь лидирующего положения — стать «звездой».

«Дикая кошка» в данной интерпретации, так же как и аналогичные продукты в матрице БКГ, является захватчиком ресурсов, продуктом, в отношении которого допустимо использовать агрессивную рекламу, судьба ее на рынке пока непонятна. Если выбранная стратегия продвижения окажегся удачной и у компании хватит ресурсов для ее реализации, то «дикая кошка» может стать «нишевой звездой». В случае высокотехнологичных продуктов молодая «звезда», соответствующая лидирующему рыночному положению, но высоким затратам на его поддержание, будет лидером на некотором сегменте рынка, потребности которого этот продукт способен удовлетворить в максимальной степени или потребительская аудитория которого способна лучше оценить инновационные качества данного продукта. Когда этот продукт сможет выйти на широкую потребительскую аудиторию и лидировать на широком технологическом рынке или создать собственный (возможно, специфический) рынок, тогда он станет «звездой» в классическом понимании.

Состоявшаяся «звезда» при снижении привлекательности рынка и ослаблении внимания к продуктам данной группы может обеспечить переход в позицию «дойная корова», которая будет в течение определенного периода приносить компании устойчивую прибыль, превосходящую расходы на удержание рыночной позиции. Фактически «дойная корова» для высокотехнологичных продуктов является нишевой позицией. Этот продукт покупают именно те потребители, которые воспринимают ценность ее технологических отличий или отдельных удобных качеств даже в сравнении с более новыми и модными сегодня продуктами конкурентов.

«Корова на час» представляет присоединившихся к технологическому лидеру уже на стадии ослабевания привлекательности его рынка, т. е. позиции продуктов, являющихся результатом так называемого технологического (инновационного) копирования, которое часто используется китайскими производителями. В этом случае компании не тратят усилий и не делают больших затрат на разработки, а копируют технологический продукт конкурента, когда он становится уже широкодоступным и может быть досконально изучен на предмет составляющих его технологических отличий. В этой позиции продукт будет приносить компании прибыль, превосходящую затраты на его продвижение, в течение не очень длительного времени, так как сам рынок уже затухает. Однако эти продукты могут быть позиционированы и как генерики, т. е. в процессе технологического копирования создается продукт с новыми свойствами, в частности он производится с гораздо меньшими затратами, пусть и теряет часть своих качественных характеристик. В этом случае он будет позиционироваться уже на другом рынке, и как генерик он может быть значительно более удачным, а его позиция — более долговременной.

Отметим, что у продуктов, попадающих как минимум в две позиции («штучный продукт» и «проигравший 2»), может быть достаточно интересная судьба: из высокотехнологичных товаров за счет применения так называемой технологии инновационного копирования продукт может перейти на выигрышные позиции в качестве продукта-генерика или кичпродукта. Такую технологию хорошо освоили в Китае и странах Юго-Восточной Азии^[3].

Для кич-продуктов матрица позиционирования будет иметь несколько отличные позиции (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Матрица позиционирования для кич-продуктов Так, «дикая кошка» для данной группы представляет собой продукт, идея продвижения которого уже сформирована, но собственно продвижение еще не осуществлено. Так как эти продукты нс обладают технологическими отличиями, то их новизна заключается в концепции представления продукта на эксклюзивном рынке, для которого продукт будет представляться или предлагаться к использованию нетиповым образом.

Если идея продвижения продукта сработает, то он становится «молодой звездой», т. е. начинает лидировать на определенном узком сегменте элитной группы потребительского рынка, которая считает использование подобных «уникальных» продуктов показателем их состоятельности. Если данный продукт входит в моду у экзальтированной публики, то он становится классической «звездой». Когда такая «звезда» теряет рыночную привлекательность, производителю незачем поддерживать ее далее, так что он обычно покидает данную позицию. В то же время есть другие компании, которые видят состоятельность лидера кич и пытаются присоединиться к данному рынку. В результате возникает «корова на час» — продукт, который способен генерировать ресурсы в течение короткого интервала времени, пока отдельные представители элитарного рынка бывшей «звезды» еще желают приобретать этот продукт, но скоро их внимание переметнется на другой модный продукт. Возможно, что «корова на час» позиционируется на чуть отличной потребительской аудитории, но с прежней идеей. Однако поскольку эта целевая группа не столь состоятельна, как первичная, постольку и длительность преуспевания в этой позиции опять-таки будет невысокой.

В случае дальнейшей утраты рыночной привлекательности или снижения конкурентного статуса кич-иродукт попадает в группу «переходных», которые сами по себе неустойчивы. Эти продукты требуют новой маркетинговой идеи или ее коррекции в соответствии со спецификой выбранного потребительского сегмента. «Переходный 1» несколько лучше в силу более высокой привлекательности рынка, для «переходного 2» требуется уже искать новый рынок, потому что продвинуть его так, как планировалось, не удалось. Если эти продукты не выйдет продвинуть в лидирующую зону, то они перейдут в области проигравших, что для кич-продуктов означает абсолютный крах составляющей их идеи. Поддерживать проигравшие кич-продукты компании производителю не имеет никакого смысла.

Для прорывных продуктов матрица также будет значительно отличаться от уже рассмотренных (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Матрица позиционирования для прорывных продуктов.

Отличие матрицы позиционирования для прорывного продукта заключается прежде всего в том, что у нее больше проигрышных позиций, которые при реализации другой стратегии могли бы обеспечить некоторый успех на рынке, но будучи не в состоянии закрыть 5? Т-разрыв, как прорывные абсолютно несостоятельны. Тем самым поддерживать проигрышные прорывные продукты не имеет никакого смысла.

Позиция «дикая кошка» в данном случае замещается «латентным или несостоявшимся прорывным», что означает наличие прорывной идеи продвижения и технологических (инновационных или социально востребованных) свойств продукта или же выбор неверной прорывной идеи. Если идея была состоятельна, то продукт может стать так называемым прорывным лидером при полном закрытии 5? Т-разрыва, и при определенной слабине отдельных составляющих продукта (чаще всего технологического новшества) он станет псевдопрорывным. Псевдоинновационные продукты часто попадают в позицию псевдопрорывных, так как при недостаточной новизне технологий не могут обеспечить 5? Г-разрыв по всем трем направлениям.

Ослабление привлекательности рынка для прорывного продукта будет означать переход в область «псевдодойных коров», которые для внешнего мира кажутся высокоприбыльными, но на самом деле для их удержания на рынке требуются постоянные значительные затраты. Поэтому в качестве привлекательной составляющей продуктового портфеля эти товары будут несостоятельны. «Коровы на час» здесь представляют продукты конкурентов, которые пытаются присоединиться к кажущемуся прибыльным рынку, на самом деле уже утрачивающему свою привлекательность, поэтому эксплуатация данной позиции оказывается кратковременной и не очень доходной.

Таким образом, рассмотренные отличия основных областей матриц позиционирования для продуктов разных групп по уровню технологии и дизайна позволяют более осмысленно выбрать стратегию продвижения на рынок и осуществить активную стратегию продвижения, воздействуя на конкурентный статус продуктов или варьируя рынки, на которых эти продукты предполагается продвигать. Активные действия по укреплению конкурентного статуса позволят осуществить продвижение по матрице позиционирования, смещая продукт в более привлекательные области. В случае же несостоятельности реализуемой стратегии можно попробовать продвижение продукта в другом статусе в контексте плоскости технологии — дизайн, что может обеспечить продукту лучшие рыночные показатели.

Инновационные продукты, статус которых плохо определяем, а перспективы не особенно понятны, могут иметь очень высокий потенциал не только в статусе высокотехнологичных и тем более генериков, но и в статусе прорывных. Продвижение инновационных продуктов как прорывных позволит компании достичь большего успеха на рынке и создать плохо копируемое устойчивое конкурентное преимущество.

• [1] Бодрийяр Ж. Общество потребления. Его мифы и структуры. М.: Культурная революция; Республика, 2006. С. 144.
• [2] New Zealand Pub Serves Shots of Apple-Flavored Horse Semen. URL: http://www.odditycentral.com/news/new-zealand-pub-serves-shots-of-apple-flavored-horse-semen.html
• [3] Завадский М. Копирайт с китайской спецификой // Эксперт. 2009. № 35 URL: http://www.sostav.ru/articles/2009/09/15/ko3/