Стратегический маркетинг в сфере образования

Стратегический маркетинг учреждения системы образования обладает значительной спецификой как в силу того, что речь идет о построении стратегии маркетинга услуг, так и в силу того, что сфера образования в существенной степени относится к сектору общественных услуг, для которых действует другая система приоритетов ценностей^[1]. Особенности формирования стратегии маркетинга образовательных учреждений связаны как с более сложной системой непосредственных участников маркетингового процесса и стейкхолдеров образовательных учреждений, гак и со спецификой взаимоотношений учреждений образования с органами управления образованием и государством.

Субъектами маркетинговых отношений на рынке образовательных услуг являются:

• • образовательные учреждения;
• • потребители образовательных услуг (ОУ) (индивидуальные и корпоративные);
• • косвенные потребители образовательных услуг (работодатели, учреждения образования более высокой ступени);
• • посредники как в структуре системы образования (органы управления образованием всех уровней, органы регистрации, лицензирования и аккредитации образовательных учреждений и др.), так и внешние посредники (службы занятости, биржи труда, рейтинговые агентства, кредитно-финансовые учреждения, заинтересованные в кредитовании образовательной деятельности, и др.);
• • общественные организации и структуры, участвующие в продвижении образовательных услуг на рынке (различные некоммерческие организации, например политические партии, ассоциации развития и т. д.).

Среди прямых потребителей ОУ особое место занимает непосредственно учащийся системы образования (студент, учащийся, воспитанник), который не просто получает услугу и может сформировать мнение о ее качестве и об особенностях предоставления, но и непосредственно принимает участие в образовательном процессе, в ходе которого формируется его человеческий капитал. Конечный потребитель ОУ является ключевым звеном в системе маркетинговых отношений с организациями образования. Однако необходимо отметить, что он далеко не всегда самостоятельно принимает решение о приобретении услуг конкретного образовательного учреждения, так как зачастую это решение берут на себя лица в его окружении. Следовательно, конечный потребитель и лица его окружения должны находиться в центре маркетинговых коммуникаций и маркетинговых усилий всех субъектов данного рынка, а также являться обязательными участниками всех сделок в данной сфере.

В то же время косвенные потребители лишь в незначительной степени принимают участие в маркетинговом процессе, но при этом могут оказать большое влияние на выбор образовательным учреждением стратегии маркетинга и способа достижения устойчивого конкурентного положения на рынке. В частности, возможности учреждений образования к предоставлению востребованных рынком способностей и компетенций, входящих в основу его ресурсного потенциала, напрямую связаны с уровнем развития партнерских отношений с различными рыночными субъектами, среди которых важное место занимают работодатели.

Остальные потребители ОУ (индивидуумы, частные и государственные компании и организации, государство как институт, формирующий основные стратегические приоритеты развития, и т. п.) участвуют в формировании организованного спроса на ОУ и ценообразовании на данном рынке.

У корпоративных потребителей ОУ имеются следующие функции:

• • информирование образовательных учреждений, посредников и отдельных личностей об изменении спроса;
• • установление особых требований к качеству ОУ и к итоговым компетенциям выпускника на основе профессиональных и должностных потребностей бизнеса и удовлетворения инновационных тенденций экономики страны, включенных в перспективную программу стратегического развития. В соответствии с заявленными требованиями осуществляется оценка качества ОУ и их тестирование;
• • определение направления и эффективных условий будущей трудовой деятельности выпускников и дальнейшее соблюдение и выполнение этих условий;
• • полное или частичное возмещение затрат, оплата или иные формы участия в компенсации затрат на оказанные услуги.

С точки зрения маркетинга в функции образовательного учреждения входит:

• • оказание ОУ необходимого содержания, объема, ассортимента и качества, учитывающих динамические потребности рынка и инновационных тенденций национальной экономики;
• • производство и оказание сопутствующих ОУ, а также оказание гуманитарных воздействий (на основе использования аппарата гуманитарных технологий), формирующих личность будущего специалиста и закрепляющих такие компетенции выпускника, как умение работать в группе, клиентоориентированность, социальная ориентация, социальная ответственность, человечность и др.;
• • оказание информационно-посреднических услуг потенциальным и реальным учащимся, их родителям, посредникам и работодателям, включая согласование с ними условий будущей работы, размеров, порядка и источников финансирования ОУ и др.

Образовательные учреждения как субъекты, формирующие и осуществляющие предложение ОУ, играют решающую роль в становлении маркетинга в сфере образования.

Посреднические структуры на рынке ОУ содействуют эффективному продвижению ОУ и выполняют следующие функции:

• • накопление, обработка, анализ и продажа (предоставление) информации о конъюнктуре рынка ОУ, консультирование других субъектов;
• • участие в процессах аккредитации образовательных учреждений, осуществление рекламной деятельности, юридической поддержки;
• • формирование каналов сбыта, организация заключения и содействие выполнению сделок по ОУ;
• • участие в финансировании, кредитовании и других формах материальной, ресурсной поддержки производителей и потребителей ОУ;
• • формирование системы поддержки и контроля качества ОУ.

Роль государства и исполнительных органов управления в сфере маркетинга образовательных слуг особенно значима. Здесь государство не только является одним из конкретных субъектов маркетинговых отношений, но и активно включено в разработку маркетинговой стратегии на рынке и в выделение приоритетных направлений развития образования и обновления ОУ. Государство осуществляет прямое бюджетное финансирование образования и предоставляет гарантии для долгосрочных инвестиций различных субъектов в эту сферу. В настоящее время в некоторых секторах образования, например в сфере высшего профессионального образования, фактически осуществляется конкурсная финансовая поддержка образовательных учреждений — вузы борются за бюджетные места, предоставляемые на конкурсной основе, за финансирование проектной деятельности и привлечение внебюджетных учащихся.

Государство устанавливает перечни профессий и специальностей, по которым ведется подготовка, формирует базовые черты и стандарты ассортимента образовательных услуг. Оно проводит аттестацию и государственную аккредитацию образовательных учреждений, создает государственную систему аттестационно-диагностических центров (государственную аттестационную службу), т. е. выступает гарантом качества ОУ, его соответствия образовательным стандартам.

В компетенцию федеральных органов управления входит информационное обеспечение образовательных учреждений, реализация и контроль крупных инновационных преобразований в структуре образования и образовательного процесса подведомственных организаций, а также организация федеральной системы подготовки и переподготовки педагогических, управленческих кадров и маркетологов для системы образования.

При выборе стратегии маркетинга образовательные учреждения сталкиваются с проблемой приоритета целей. Следуя требованиям конкуренции и стремясь привлечь наибольшие финансовые ресурсы (хотя многие учреждения образования являются некоммерческими организациями, их рыночный статус зависит от объемов привлеченных ресурсов и степени влияния как в системе образования, так и в сопутствующих сферах деятельности, например научной), учреждения образования все дальше удаляются от своей общественной роли. Тем самым конкурентные отношения в сфере образования и общественные интересы часто вступают в противоречие, что приводит к снижению качества образовательной деятельности, несоответствию результатов образовательной деятельности требованиям рынка и учреждений вышестоящих ступеней образования, уменьшению доступности профессионального образования высших ступеней для широких слоев населения страны.

Такой дисбаланс целевых ориентиров приводит к тому, что стратегическое развитие в сфере образования происходит медленно, а результаты стратегических изменений зачастую противоречивы. Проблемы стратегического маркетинга в сфере образования связаны и с низким уровнем мотивации персонала учреждений в непосредственном участии в процессе разработки и реализации маркетинговой стратегии. Более того, система финансирования и распределения ресурсов в учреждениях образования не способна мотивировать непосредственных исполнителей проектов и программ, оказывающих сильное влияние на рост имиджа образовательного учреждения и повышение реального или воспринимаемого качества его услуг.

Необходимо отметить, что в силу специфики ОУ и зачастую неспособности лиц, принимающих решение о предпочтении оценить реальное качество той или иной ОУ, предоставляемой одним или другим учреждением сходного профиля, воспринимаемые характеристики качества услуги (внешний вид помещений учреждения, удобство, техническое оснащение, место расположения, привлекательность внеучебной среды, престиж учреждения и др.) оказывают на решение о выборе ОУ даже более сильное влияние, чем реальные показатели ее качества. Поэтому для образовательных учреждений имидж и развитие бренда играют ключевую роль. Надо отметить, что бренд образовательного учреждения развивается значительно медленнее, чем бренды на других рынках, правда, уже существующий бренд имеет большую силу и может эксплуатироваться весьма длительное время.

Образовательные учреждения не всегда самостоятельны в выборе стратегии развития, а также не располагают достаточными свободными ресурсами для осуществления всех маркетинговых исследовательских процедур. Так, масштабные рыночные исследования, крупные мероприятия в области рекламы и продвижения ОУ недоступны большинству образовательных учреждений. Однако у них существует реальная потребность в качественных результатах маркетинговой деятельности. К тому же в условиях высококонкурентной, быстро меняющейся рыночной среды статичная система предложения О У может обернуться не только негативными последствиями для конкретного образовательного учреждения, но и крупными стратегическими просчетами в масштабе национальной экономики (ведь именно образовательные учреждения готовят креативные, инновационные и высокомобильные кадры, обеспечивающие перспективные направления развития экономики).

Анализ практики образовательной деятельности показывает, что существуют два антагонистических типа стратегической маркетинговой ориентации образовательных учреждений — «производственная» ориентация и ориентация «на маркетинговую деятельность».

«Производственная» ориентация образовательного учреждения имеет следующие характеристики:

• • оказываются только те услуги, которые традиционны для данного образовательного учреждения или возложены на него органами управления образованием;
• • ассортимент ОУ узок, медленно обновляется. Медленно осуществляется и обновление образовательных процессов, внедрение инновационных технологий. ОУ не отличаются гибкостью, не могут быть эффективно адаптированы к потребностям рынка;
• • цены на оказываемые ОУ (в том числе размеры бюджетного финансирования) формируются исходя из нормативов затрат, утвержденных вышестоящими органами, а также из утвержденного плана приема и фактических величин финансирования. Понятие прибыли или отсутствует, или вводится в оборот как жестко определенный уровень (например, рентабельности) с ориентиром на себестоимость ОУ. Все это затрудняет формирование гибкого механизма ценообразования, учитывающего все нюансы колебания внешних факторов рынка и возможности конкретного клиента;
• • реклама и другие формы коммуникаций с потребителями и возможными посредниками при продвижении ОУ пс развиты;
• • руководят образовательным учреждением, как правило, специалисты определенного профиля подготовки, не обладающие необходимыми знаниями и навыками управленческой и маркетинговой деятельности;
• • научно-педагогические исследования мало связаны с потребностями и особенностями конкретных групп потенциальных потребителей ОУ;
• • функции руководства коммерческими операциями возложены на сотрудников, далеких от основного профиля деятельности учреждения (например, в вузах — на проректора по административно-хозяйственной работе или на коммерческий отдел).

Рыночная стратегическая «маркетинговая» ориентация образовательного учреждения предполагает прямо противоположные установки и решения в отношении перечисленных аспектов его деятельности:

• • оказываются (производятся) только те ОУ, которые пользуются или будут пользоваться, с учетом лага времени на оказание ОУ, спросом на рынке. В соответствии с этим осуществляется перестройка структуры и потенциала образовательного учреждения;
• • ассортимент продукции (ОУ) достаточно широк и интенсивно обновляется с учетом требований клиентов, общества, научно-технического прогресса. Процессы и технологии оказания ОУ гибки, легко адаптируемы;
• • цены на ОУ формируются иод значительным воздействием рынка, действующих на нем конкурентов, величины платежеспособного спроса;
• • ведется активная коммуникационная политика и реклама ОУ, направленная на конкретные целевые группы потребителей ОУ, на потенциальных посредников образовательной деятельности. Продвижение и продажи ОУ децентрализованы;
• • в руководстве образовательного учреждения стратегические решения формируются и принимаются компетентными людьми, знающими конъюнктуру ОУ и особенности данного рынка. В этой связи может быть введена должность заместителя директора образовательного учреждения (или проректора) по маркетингу, в чьи функции входит и руководство коммерческой деятельностью учреждения;
• • научно-педагогические исследования ведутся как по профилю учреждения, так и в сфере исследований и прогнозирования конъюнктуры рынка ОУ;
• • в организационной структуре учреждения формируется подразделение (отдел, служба, группа) маркетинга, несущее ответственность за коммерческие успехи и имидж учреждения и обладающее полномочиями контролировать и эффективно обеспечивать выполнение своих рекомендаций функциональными и другими подразделениями учреждения.

При осуществлении деятельности на рынке образовательных услуг образовательное учреждение должно решить, какую именно часть этого рынка оно в это время и в этом месте способно эффективно обслуживать. Основанием для выбора приоритетных сфер приложения рыночной активности вуза является сегментация рынка.

Сегментация рынка образовательных услуг — это деятельность по выявлению потенциальных групп потребителей ОУ учреждения.

Целевой рынок образовательного учреждения — эго потенциальный рынок, который определяется совокупностью людей со схожими потребностями в отношении ОУ, достаточными ресурсами, а также готовностью и возможностью получать (покупать) данные услуги.

Целевой сегмент образовательного учреждения — это однородная группа потребителей целевого рынка образовательного учреждения, обладающая схожими потребностями и покупательскими привычками по отношению к его ОУ.

Существует по меньшей мере три эффекта сегментации: максимизация прибыли, обманчивость величины и эффект игнорированного сегмента. Если реализация первого эффекта может выступать в виде стратегической цели образовательного учреждения, то второй и третий эффекты являются удобным инструментами выбора своей рыночной ниши. Рыночная ниша — это сфера неудовлетворенного покупательского спроса.

Эффект максимизации прибыли на единицу продукции (образовательную услугу) заключается в увеличении доходов образовательного учреждения в результате обоснованного выбора целевого сегмента, что обусловливается уменьшением издержек на распространение и продвижение ОУ. Такой эффект позволяет образовательному учреждению с небольшими ресурсами (обычно негосударственному учреждению) успешно конкурировать с крупными государственными и негосударственными образовательными учреждениями на специализированных рынках.

Эффект обманчивости величины свидетельствует о том, что наибольшая величина сегмента не всегда соответствует наилучшим коммерческим возможностям, гак как в большом по величине сегменте вполне вероятны сильная конкуренция и высокая степень удовлетворенности потребителей образовательными услугами конкурентов. Учреждение, избирающее подобный сегмент, может понести убытки вследствие жесткой конкуренции.

Эффект игнорированного сегмента заключается в том, что наиболее успешный бизнес может развиваться именно в проигнорированном другими сегменте рынка. Выявление игнорированного сегмента может выступать первоочередной задачей любой процедуры сегментации, так как позволяет занять на рынке соответствующую рыночную нишу. В этом смысле игнорированный сегмент и рыночная ниша являются синонимами.

Указанные эффекты обманчивости величины и игнорированного сегмента позволяют целенаправленно выявлять наиболее предпочтительные сегменты целевого рынка для конкурентных образовательных услуг.

Построение эффективной стратегии образовательной деятельности и продвижения своих продуктов и образовательных услуг возможно на основе осуществления всестороннего анализа рынка, а также структуры, ресурсов и потенциальных возможностей образовательного учреждения. По мнению Р. Гранта, успешная маркетинговая стратегия осуществляется не только путем использования уже имеющихся ресурсов, но и за счет постоянного пополнения, усиления и совершенствования ресурсной базы образовательного учреждения путем инвестирования в дефицитные ресурсы и создания в процессе накопления новых навыков и знаний¹. Схема стратегического маркетингового анализа для образовательного учреждения представлена на рис. 4.7^[2][3].

Рис. 4.7. Аналитическая схема стратегического маркетингового анализа Р. Гранта для образовательного учреждения

Необходимые инвестиции в ресурсную базу (прежде всего обеспечивающую образовательный процесс) и процесс накопления опыта (формирование образовательных концепций и методологий оказания образовательных услуг, например) способствуют сохранению в течение длительного времени конкурентного преимущества.

В центре внимания ресурсной концепции применительно к образовательному учреждению стоит вопрос об определении пути дальнейшего развития стратегии образовательного учреждения, в частности будет ли стратегия связана с процессом диверсификации.

Главный тезис ресурсной теории диверсификации состоит в том, что связанная диверсификация (новый вид деятельности предприятия, связанный с его существующим бизнесом) более предпочтительна, чем несвязанная (область деятельности, которая не имеет явных связей с существующим бизнесом). Реализация стратегии связанной деферсификации потребует меньших затрат. Так, в своей статье «Ключевая компетенция корпорации» Г. Хамел и Г. Прахалад предложили организациям отказаться от несвязанного портфеля деятельности и вернуться к своим стержневым видам деятельности либо к внутренне согласованной диверсификации. Отметим, что этот тезис прекрасно подходит к стратегии маркетинга образовательного учреждения: попытки ОУ реализовывать несвязанную диверсификацию говорят (как правило) о его слабости.

В контексте данной проблемы возникла необходимость практических рекомендаций по разработке и реализации эффективной маркетинговой стратегии с учетом ее базы ресурсов и способностей.

Одной из первых попыток решить эту проблему стала разработанная Б. Верперфельтом матрица «Ресурс-продукт», с помощью которой применительно к образовательному учреждению можно выявить относительную степень важности ресурсов для комплекса услуг, и наоборот. На основе данного анализа можно выделить некий «портфель» ценных ресурсов и услуг (продуктов) и определить ключевые направления бизнеса и стратегии¹.

Организационные способности, взаимосвязь ресурсов и способностей, их ценность в создании конкурентного преимущества трудно поддаются количественному анализу в силу своей нематериальной природы, поэтому требуется подход, способный сочетать в себе потенциал экономического и организационного анализа. Использование кейс-метода (проведение нолевых исследований, сбор архивных данных и материалов интервью, углубленный анализ конкретных ситуаций) позволяет определить цепочки причинно-следственных связей этих явлений и результатов, с ними связанных.

При разработке стратегии дальнейшего развития, основанной на ключевой компетенции, необходимо уделять пристальное внимание динамичному отраслевому контексту и конкурентной ситуации, в связи с чем наиболее перспективным представляется интегрированный подход, сочетающий в себе анализ внутренних возможностей и потенциалов фирмы и действующие в отрасли конкурентные силы (рис. 4.8^[4][5]).

Для успешного функционирования в образовательной отрасли (сегменте) ОУ нужен определенный набор стратегических отраслевых факторов, основанных на специфичных для образовательной отрасли или отраслевого сегмента ресурсах. Кроме того, для обеспечения высокой конкурентоспособности требуются компетенции (без которых образовательное учреждение не может функционировать в отрасли) и необходимо дифференцировать свои ОУ (например, за счет наличия высококвалифицированных преподавателей). Стратегические отраслевые факторы невозможно приобрести на рынке, у поставщиков или стейкхолдеров, они должны быть созданы внутри образовательной организации. Образовательному учреждению следует формировать эффективные стратегические активы (в том числе и неощутимые активы), которые представляют собой комбинацию ресурсов и компетенций организации, удовлетворяющих определению стратегических отраслевых факторов и обеспечивающих образовательному учреждению конкурентное преимущество.

Рис. 4.8. Интегрированный подход к разработке маркетинговой стратегии учреждения образования.

Использование интегрированного подхода предполагает применение различных методик анализа, совмещение детального анализа внутренних особенностей учреждения образования (инструменты анализа ресурсной концепции), отраслевых особенностей (модель пяти сил конкуренции Портера), конкурентной ситуации (УТУОГ-анализ) и эффективности продуктового портфеля (матриц БКГ и McKinsey), что позволяет получить комплексную оценку деятельности образовательного учреждения.

В концепции динамических способностей образовательная организация трактуется не как «пучок контрактов», а как организация, функционирующая на основе более многосторонних отношений, представляющая (что особенно важно при анализе образовательного учреждения) область организации экономической деятельности нерыночным способом. Следовательно, компетенция учреждения образования есть комбинация способностей, а особого рода способности — динамические — есть потенциал учреждения образования в создании и реконфигурации компетенций («концепция динамических способностей»). Ключевой шаг на пути разработки маркетинговой стратегии образовательного учреждения — выявление его динамических способностей, на основе которых можно создавать, поддерживать и усиливать отличительные и трудные для воспроизведения преимущества учреждения.

Суть большинства способностей и компетенций образовательного учреждения в том, что они не могут быть легко собраны вместе посредствам механизмов рынка. Ресурсный анализ образовательного учреждения помогает определить для него список организационных процессов, которые потенциально могут являться ключевыми компетенциями, однако не предполагает четкого способа их идентификации, а лишь обозначает их характеристики.

Таким образом, главный тезис ресурсной концепции применительно к рынку О У можно сформулировать следующим образом: присущая образовательным учреждениям неоднородность — это результат обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые являются основой устойчивого конкурентного преимущества образовательного учреждения, способствуют формированию человеческого капитала конечных потребителей ОУ и в то же время помогают генерировать прибыль.

Можно рассмотреть пример ключевых компетенций образовательного учреждения. Попробуем на основе ресурсного подхода привести основные ключевые компетенции учреждения высшего профессионального образования — Государственной полярной академии (ГПА) (г. СанктПетербург) — и проверить их с помощью «рыночных тестов». Сами способности были выделены на основании проведенных в ГПА опросов студентов и сотрудников, а также на основе SWOT-анализа ГПА.

Способность 1. Культурная толерантность. ГПА является поликультурным вузом, однако проблемы с культурной толерантностью отсутствуют (судя по данным опросов и объективным данным).

Тест на невозможность имитации. Невозможность имитации не существенна (в Санкт-Петербурге ГПА является самым большим поликультурным вузом).

• • Физическая уникальность (исходя из миссии ГПА настроен на специфическую (для вузов Северо-Запада) целевую аудиторию).
• • Исторический аспект развития репутации и бренда вуза — ресурсы (способности) являются редкими потому, что стали таковыми в процессе их накопления. Связи ГПА с Францией, безусловно, воспроизводимы, но подобного рода программы (например, как породившая ГПА как вуз) реализуются очень редко.

Тест на длительность. Тест на длительность ГПА поддерживает, однако существуют и ограничения, например репутация. Следовательно, для поддержания ключевой компетенции необходимы маркетинговый анализ и меры по созданию бренда.

Тест на возможность присвоения. Исходя из специфики ГПА, контакты не могут быть использованы помимо ГПА. Тем более что конкурентные преимущества ГПА поддерживаются более мощным брендом — СанктПетербургом.

Тест на заменимость ресурсов (способностей). Возможность применения конкурентами альтернативных способов достижения такого же уровня функциональности есть, но в современных условиях труднодостижима, ибо требует больших затрат (тем более что у ГПА существует развитая инфраструктура).

Тест на конкурентное превосходство. В настоящее время в своем сегменте ГПА данный тест проходит. Тем более что подобная способность идеально укладывается в рамки программ развития толерантности, столь модных в настоящее время.

Способность 2. Возможность развития кросс-культурных исследований. Поскольку в ГПА сейчас учатся представители 54 народностей, ГПА представляет собой готовое поле для кросс-культурных исследований и использования подобных знаний (разработок) в обучении.

Тест на невозможность имитации. Данный тест ГПА также проходит достаточно легко из-за уникального состава студентов.

• • Физическая уникальность (прежде всего, может касаться территориальной ограниченности: уникальный разброс по регионам как следствие политики ГПА).
• • Экономическое сдерживание — можно утверждать, что ГПА ограничивает возможности конкурентов путем значительных вложений (в том числе и человеческого капитала в инфраструктурную составляющую).

Тест на длительность. Учитывая контекст, можно утверждать, что нет ограничений на использование данного ресурса.

Тест на возможность присвоения. Непонятно, каким образом работники данного вуза смогут самостоятельно использовать полученные результаты (методики) без упоминания ГПА (что усиливает ее позиции).

Тест на заменимость ресурсов (способностей). Возможности применения конкурентами альтернативных способов достижения такого же уровня функциональности в этой области нет.

Тест на конкурентное превосходство. Конкурентное превосходство ГПА и здесь безусловно.

Способность 3. Роль вице-лидера рынка по подготовке востребованных специалистов для регионов Крайнего Севера, Дальнего Востока и т. д. ГПА, используя бренд Петербурга и проводя соответствующую кадровую политику, привлекая специалистов из ведущих вузов города, сможет использовать данную возможность как основу своей компетенции.

Тест на невозможность имитации. Невозможность имитации находится в центре механизма создания ценности и, к сожалению для ГПА, не может длиться долго. Способом преодоления имитации является постоянный поиск новых ресурсов (способностей) и способов их использования.

• • Физическая уникальность (опора на бренд Санкт-Петербурга плюс опора на высококвалифицированных преподавателей) требует постоянного подтверждения путем маркетинговых мероприятий и за счет привлечения высококвалифицированных преподавателей (по совместительству) вузов города;
• • Экономическое сдерживание — для сохранения этой компетенции ГПА необходимо инвестировать значительные средства в развитие.

Тест на длительность. Исходя из тенденций на рынке образования, при непринятии существенных мер через два-три года ГПЛ могут ожидать существенные трудности.

Тест на возможность присвоения. К счастью для ГПА, возможность присвоения ресурса маловероятна.

Тест на заменимость ресурсов {способностей). Возможность применения конкурентами альтернативных способов достижения такого же уровня функциональности существует (например, похожей стратегии придерживается Северо-Западный политехнический университет).

Тест на конкурентное превосходство. Пока, судя по объективной рыночной информации, данный параметр является конкурентным преимуществом, однако его необходимо активно развивать.

Следовательно, можно утверждать, что ГПА имеет три способности, которые могут лечь в основу ее ключевой компетенции:

• • культурная толерантность;
• • возможность развития кросс-культурных исследований;
• • роль вице-лидера рынка по подготовке востребованных специалистов для регионов Крайнего Севера, Дальнего Востока и т. д.

Выявив основные способности образовательного учреждения, можно провести процедуру выбора и разработки маркетинговой стратегии с учетом ресурсного потенциала образовательного учреждения. Подобный анализ позволяет выявить стратегические возможности учебного заведения, определить, на каком рынке оно будет обладать наивысшим потенциалом, какие маркетинговые инструменты будут ему доступны в силу имеющихся ресурсов.

• [1] См. подробнее: Маркетинг образовательных услуг: учеб.-метод. материалы / Н. А. Паш-кус [и др.]. СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. С. 28−36.
• [2] Грант Р. М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы дляформулирования стратегии // Вести. СПбГУ. Сер. 8. 2003. Вып. 3. С. 49.
• [3] Пашкус II. Л., Пашкус В. /О., Соловейкииа М. П., Чебыкина Л. В. Маркетинг образовательных услуг.
• [4] См. подробнее: Вернерфелът Б. Ресурсная трактовка фирмы // Вести. СП6ГУ. Сер. 8.2006. Вып. 1. С. 111.
• [5] Составлено по: Лукашев А. В. Теория бизнес-стратегий: ресурсный подход к стратегиикомпании. 2006. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/