Управление внешним конфликтом

Как уже известно, внешний конфликт вскрывает и проявляет уже сложившиеся в латентной его фазе противоречия в интересах различных людей и групп, за которыми скрывается история развития отношений. Принято считать, что актуальная фаза конфликта — это реальный период в развитии группы или межперсональных отношений, когда существует возможность реальных социально-ощутимых изменений. Однако в большинстве жизненных ситуаций конфликт разворачивается стихийно и потому без реальных возможностей использовать его как определенный социальный и профессиональный инструмент.

Во второй половине XX в. социологи и практически действующие руководители, в основном американской системы управления, высказывали мнение о том, что у социальных конфликтов может быть положительная функция, связанная с поддержанием определенного уровня конфликтных отношений в коллективе. Было введено понятие функционального конфликта как определенной разновидности конструктивных социальных конфликтов. Динамично развивающиеся коллективы характеризуются тем, что в них функциональные конфликты поддерживаются на определенном безопасном для коллектива уровне за счет конкретных действий руководителей. Главная цель эффективного управления таким функциональным конфликтом — контроль за его переходом в дисфункциональную форму с риском деструктивного завершения^[1]. Дисфункциональная форма возможна в результате осложнения течения функционального конфликта из-за навязанных группе внешних конфликтов или из-за допущенных ранее управленческих ошибок.

Американский исследователь Робинс разработал методы поддержания оптимального уровня функциональных конфликтов за счет направленных информационных манипуляций. Среди них важнейшими являются следующие.

• 1. Утечка сведений из системы управления (слухи).
• 2. Уменьшение или увеличение информационного обмена в коллективе, в особенности в различных звеньях управления.
• 3. Эмоциональные манипуляции со значимыми сообщениями или сведениями в виде утечки угрожающей или тревожащей информации.
• 4. Изменения содержания деятельности без обсуждения с коллективом.
• 5. Внезапные структурные изменения в группе или системе управления.

Использование конкретных форм информационных или структурных преобразований определяется целью функционального конфликта. Если она связана в большей степени со стабилизирующей консервативной целью управления, то используются более мягкие первые три метода. В случае необходимости структурных изменений в коллективе, т. е. при реализации второй динамической преобразующей цели управления, оптимальным является применение более решительных методов управления функциональным конфликтом (четвертого и пятого).

Эффективность управления функциональным конфликтом как средством достижения управленческих целей определяет темпы развития организации. Они высоки, если успешный руководитель со стратегическим доминирующим стилем руководства ясно осознает выгоды и опасности своих информационных и структурных трансформаций и обладает достаточным властным потенциалом. Если какое-либо из этих условий не соблюдается, то функциональный конфликт может спровоцировать потенциально существующие глубинные противоречия, неизвестные руководителю, и положить начало дисфункциональному конфликту, чье завершение в полной мере неконтролируемо и непредсказуемо, как всякий системный процесс в фазе бифуркации.

В конфликтологии теоретически признается принципиальная возможность управления и дисфункциональными внешними конфликтами, так как любой конфликт характеризуется определенной динамикой со специфическими социальными проявлениями. Общая стратегическая цель управления внешним конфликтом, в том числе дисфункциональным, — это увеличение ценных и выгодных последствий конфликтов с конструктивным исходом, а также максимизация положительного опыта управления. В связи с этим очевидно, что успешный руководитель должен иметь опыт конфликтных отношений, самой ценной частью которого является опыт управления конфликтной ситуацией.

В школах менеджмента обучают практическим навыкам управления конфликтами на основании нескольких теоретических положений о способах такого управления. Один из основных тезисов управления конфликтами: отсутствие единого универсального метода воздействия на развивающийся конфликт. Постулируются различные стадии управления конфликтами, чередование которых определяется спецификой конфликта и степенью успешности действий руководителя на каждом предыдущем этапе. Способы управления конфликтом меняются по мере неуспешное™ управления им и нарастания конфронтации и насилия в группе — от ухода от конфликтных отношений до прямого превентивного насилия — по следующей схеме: использование внутренних ресурсов — юридические меры воздействия — насильственные меры воздействия. Продвижение по этой схеме означает неудачу и ошибки руководителя и перевод конфликта в деструктивную фазу. По мнению социологов, профессиональные конфликты сами по себе не могут быть деструктивными: такими их делают неопытные или слишком амбициозные руководители.

Каждый этап схемы управления конфликтом имеет свои конкретные содержание и способы. Так, этап использования внутренних ресурсов включает следующие методы и способы управления конфликтами, которые формируют содержание соответствующих фаз: уход от конфликта; неформальные переговоры; формальные переговоры; посредничество в виде согласительных комиссий; административное решение о переструктурировании коллектива или системы управления, увольнении или переводе на другие должности (использование одной из форм статусной власти — права руководителя наказывать). Если эти меры не прекращают развитие конфликта и угрожают значительными негативными последствиями, то руководство прибегает к юридическим способам управления конфликтом: судебным процессам и законодательным решениям. Как показывают данные американских социологов, до 85% профессиональных конфликтов в промышленности решаются с помощью внутренних ресурсов управления конфликтом и только в 15% случаев возникает необходимость перехода к юридическим способам разрешения конфликтных ситуаций.

На этапе применения внутренних ресурсов управления конфликтом используются методы, разработанные Блейком и Томасом, хорошо известные в психологии как тактики поведения в конфликте и представленные в предыдущих параграфах книги. Однако задачи, стоящие перед руководителем по управлению внешними конфликтами и конфликтными ситуациями с большим числом участников, значительной ответственностью за их исход, более сложны, и поведение лидера в этих ситуациях подчиняется иным закономерностям, чем в случае интерперсональных конфликтов. Далее кратко приведем условия и содержание основных методов управления внешними профессиональными конфликтами. Уход от конфликта обеспечивается его избеганием и приспособлением к нему. Причем следует отметить, что два эти метода — самые затратные по времени и могут использоваться только в тех случаях, когда нет риска внезапно возникшего временного дефицита на принятие решения и действия. Применение тактики ухода от конфликта продиктовано следующими обстоятельствами конфликтной ситуации: большой риск значительных издержек и ограничение ресурсов на ведение конфликта, а также существование эскалации насилия на фоне сильных эмоциональных переживаний; кроме того, возможен диктат более значимых обстоятельств и дефицит информации, необходимой для управления конфликтом при отсутствии времени на ее получение.

Тактика избегания конфликтов будет ошибочной при следующих конкретных условиях: 1) значимость проблемы, вызвавшей конфликт, слишком велика; 2) риск стабилизации и консервации противоречий, породивших конфликт; 3) возможная потеря инициативы в развитии ситуации в целом может привести к большим издержкам.

Тактика приспособления к конфликтам используется в таких условиях конфликтной ситуации, когда администрация признает свои неправильные действия и неверные решения. При этом конфликт имеет одинаково большое значение для коллектива и администрации по своим последствиям, те и другие считают сохранение отношений на данном этапе более важным, чем причину, породившую конфликт. В этой случае конфликтная ситуация и сам конфликт могут служить примером для обучения персонала. Иногда тактика приспособления применяется в том случае, когда коллектив и система управления копят ресурсы для будущих атак и нападений. Если для практической реализации этой тактики используется система частичных уступок или передачи инициативы противоположной стороне, то рано или поздно конфликтная ситуация может обостриться.

Наиболее частым способом управления конфликтом считается компромисс, который реализуется путем достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Однако компромисс имеет ряд ограничений для практического применения, большая часть которых относится к психологической стороне этой тактики. Среди важнейших ограничений компромисса такие как:

• 1) нереалистичность первично занятой позиции вследствие ее преувеличения;
• 2) аморфность принятых решений, провоцирующая срыв их выполнения;
• 3) невозможность контроля за намерениями поддерживать компромисс. По образному выражению, компромисс — это хороший зонтик, но плохая крыша.

В литературе, начиная с работ А. Фили, обсуждается более эффективная тактика управления конфликтом — кооперация (сотрудничество). Практическая реализация этой наиболее сложной тактики требует применения определенной технологии выработки управленческих решений. Основная особенность кооперации как метода управления конфликтом заключается в акценте не на конкретных решениях и действиях, а на целях. Формирование приемлемых решений является следствием признания общей значимости целей. Проблема в целом обсуждается с позиции целевых установок, значимых для коллектива, при этом необходимо формирование соответствующего психологического климата с подчеркиванием позитивных отношений и снижением значимости проблемных личных качеств участников конфликта, подавлением проявлений гнева и агрессии.

Наконец, последний из описанных Блейком и Томасом стилей поведения в конфликте — соперничество — в силу своей высокой конфликтогенности относительно редко используется для управления конфликтом. Исключение представляют случаи демонстрации силы и власти, когда остальные способы не приводят к успеху, и тогда конкуренция с коллективом — последний аргумент перед обращением к судебному способу регулирования конфликта. В последнее время в зарубежных исследованиях постулируется высокая эффективность управления конфликтом на основе сочетания конкуренции и кооперации, исходя из того аргумента, что в каждом реальном акте управления и руководства эти способы проявляются по отношению к разным участникам конфликта.

Обобщение имеющегося практического опыта регулирования профессиональных конфликтов привело к созданию модели идеального управления конфликтом, которая включает следующие обязательные для исполнения положения:

• 1) смягчение различий в позициях конфликтующих сторон;
• 2) установление легитимности позиций и потребностей всех участников конфликта;
• 3) формирование структуры и технологии для уменьшения различий в положении сторон;
• 4) выработка общих решений и идей;
• 5) нейтрализация или ликвидация элементов конфликтной ситуации, которые могут приводить к эскалации конфликта;
• 6) формирование отношений рефлексии среди членов конфликтующих групп для осознания собственного вклада в конфликтные отношения и уменьшение непродуктивного поведения.

Очевидно, что эта модель управления конфликтом может быть эффективной только в том случае, если все или большинство участников конфликтной ситуации имеют схожие или близкие мотивы — конструктивного завершения конфликта. При несоблюдении этого теоретически простого, но практически невозможного требования в полном объеме эта идеальная схема будет трудна для воплощения потому, что в коллективе при наличии конфликта (который, как мы помним, является отражением скрытых или актуализированных противоречий) не может быть одинаковых мотивационных и целевых установок, не существует ни одной гарантированной и эффективной системы управления конфликтом. Выбор конкретной тактики управления конфликтом определяется содержанием противоречий, порождающих конфликт, и индивидуально-психологическими особенностями руководителя, известных как стиль руководства. Несмотря на то что идеальная модель управления конфликтом имеет скорее теоретическое значение, чем практическое, есть смысл рассмотреть существующие в литературе положения о динамике управления конфликтом^[2]. Управление конфликтом строится на основе определенной последовательности этапов с конкретными задачами.

I этап. Восприятие и анализ условий развития конфликта, диагностика ресурсов его разрешения.

II этап. Оценка факторов, препятствующих принятию решения на основе диагностики типа и причин конфликта.

III этап. Принятие решения об ограничении конфликтного поведения.

IV этап. В случае негативных оценок или действий принятие решения о включение в конфликтную ситуацию управленческих действий.

V этап. Определение типа организации взаимодействия по управлению конфликтом: один на один, представительство, третья сторона.

VI этап. Определение необходимых способов управления конфликтом: опережение, уход в сторону, стимулирование конфликта, применение скрытых угроз, внезапные соглашения, прямые переговоры, непрямые или процедурные средства, демонстрация силы и власти.

VII этап. Выбор тактики и техники управления.

VIII этап. Расчет исходов, опираясь на целевые установки: немедленный, среднесрочный и долгосрочный.

IX этап. Практическая реализация выбранных стратегий и тактик с учетом исхода.

X этап. Анализ промежуточных результатов применения выбранных тактик и коррекция действий в случае признания малой эффективности управления конфликтом.

Анализируя эту наиболее детальную технологию управления конфликтом, можно заметить, что процесс этот имеет циклический характер и может длиться долго, до тех пор, пока существует коллектив с его профессиональной задачей и структурой отношений. Конфликт является неизбежным атрибутом социальной жизни и социального развития.

• [1] Зайцев А. К., 2000.
• [2] Bisho Н., 1988.