Бренд и корпоративные ценности

Собственно, с самоопределения топ-менеджмента фирмы бренд и начинается. И с самоопределения достаточно глубокого, на уровне экзистенциальном, смысложизненном, на уровне базовых жизненных ценностей Бизнес имеет смысл как продолжение и воплощение человеческой жизни, которая обладает некими сверх-жизненными ценностями. Бизнес сам по себе ценностью не является. Он является ценностью только в том случае, если он реализует то, что придает ему смысл. Деньги, прибыль важны не сами по себе. Они, в конечном счете, только средства достижения неких сверхжизненных, смысложизненных ценностей.

Цель «просто заработать много денег» — тоже цель. Есть люди, которые участвуют в этих гонках, при этом денег никогда не бывает достаточно, и у них всегда есть для объяснения этот закон роста потребностей, а точнее — объема и качества потребления: «если бы не росли потребности, мир бы остановился». На самом деле, растут не потребности, а возможности, которые дают выбор обеспечения и удовлетворения потребности. Обеспечение, удовлетворение… Но если цель — ощущать свою нужность, если целью является достижение какого-то совершенства, бизнес приобретает иное измерение.

Если человек сам себя осознает ценностью, и он живет для того, чтобы постоянно совершенствоваться и достигать каких-то внутренних собственных вершин, которые могут совершенно не быть оценены деньгами, тогда мы понимаем, что всегда найдется какое-то дело, найдется какое-то занятие для того, чтобы не потерять себя.

Можно привести пример одной относительно небольшой компании, созданной хорошим знакомым одного из соавторов. Компания держала 80% рынка большого региона по резке стекла. Честный, чистый бизнес без крыши, без криминала. Они как-то умудрились это сделать. Бизнес поставлен настолько, что где-то к часу дня хозяин был уже свободен. И он ехал в сторону дома, покупал 2 бутылки водки, становился на стоянку и пил. Жена приезжала, ставила свою машину сзади и его сторожила. Иногда его увозила. Они объездили весь мир. В Доминикане только были 2 раза и то, потому что хотели выяснить, там Колумб похоронен или нет. Были на Тиморе, были на Маврикии… Но — полное отсутствие желаний. Это пример того, что человек занялся бизнесом, не имея сверхзадачи. И когда он добился прагматических целей, пришло, по его же словам, «ощущение, что перелетел через забор и — мордой об землю». Произошла утрата смысла. Поэтому развивающийся бизнес может действительно развиваться только в каком-то ценностном горизонте, выходя за рамки прагматичных целей.

Человек может не думать о смысле жизни, о сверх-жизненных ценностях, но в кризисной ситуации, на изломе жизни, эта проблема все равно проявится. Это к тому, что «от того, что ты о чем-то не думаешь, не значит, что этого нет». Даже те 80%, которые с удовольствием продали свой бизнес, все равно они ради чего-то живут. Можно на эту тему не думать. Ценности — это не то, о чем человек говорит, ценности — это то, чем человек руководствуется в своих поступках, в поведении, в выборе жизненных ориентиров.

Бизнес может традиционно пониматься в духе «трех си»: контроль, послушание и иерархия. А может, в духе «трех ай»: информация, идеи и взаимодействие. У каждого предпринимателя могут быть свои «три буквы». Это холодные и расчетливые основы. И в целом они работают и теперь. Но наиболее эффективны на сегодняшний день другие три кита — необходимые базовые элементы развития бизнеса и искренности бренда: коммуникация, доверие и сотрудничество.

Под миссией фирмы нередко понимают некую главная цель, некий главный желаемый результат. Стандартный ответ о миссии звучит прагматично: «заработать миллион», «захватить большую долю рынка». Такая ориентация бизнеса исключительно на результат — это смерть. Жизнь это процесс. Базовые ценности должны определять процесс, выходить за пределы прагматики, а то и жизни как таковой. Например, не напоить всех своим соком, а сделать так, чтобы все люди в мире правильно питались, думали о своем питании. А для этого мы будем делать соки. Мы — средство. Не мы цель, а мы — средство. Мы с помощью сока обеспечиваем нормальный образ жизни и структуру питания. Это наша миссия.

Миссия одной питерской компании «Чайная ложка», быстро ставшей весьма активным и динамичным брендом, гласит: «Мы стремимся сделать блины элементом мировой культуры». В некотором смысле это один из многих ответов уже существующей российской культуры быстрого питания американскому McDonald’s, но не простое или даже карикатурное воспроизведение известного в фастфуде бренда (вроде «Блин, Дональтс!»), а самодостаточная и оригинальная позиция, оказавшаяся весьма конкурентоспособной и поддержанной потребителем.

Лучше всего развиваются (и управляются) те компании, смысловая парадигма которых является целостным ценностным ядром, разделяемым и руководством, и сотрудниками. Это означает, что компания (а это означает люди, работающие в ней) не только декларирует определенные принципы и ценности, но и живет в соответствии с ними. Каждый день. Это непросто на всех уровнях: и для владельца бизнеса, и для тех, кто управляет компанией, и для сотрудников.

Как увязать собственные ценности сотрудников с установками компании? Чем для сотрудников являются миссия и базовые ценности бренда? Как они проявляются в ежедневной работе? Каковы способы достижения взаимопонимания и взаимного интереса? Как в этом плане выстроить эффективные внутрикорпоративные PR? Собственно, именно эти вопросы и становятся предметом социальных программ интеграции ценностей бренда в корпоративную культуру, фактически — внутреннего брендинга.

«Если вы делаете что-то такое, что вам не нравится или то, чего вы не хотите, то прекращайте это делать и немедленно — все равно из этого ничего хорошего не получится». Это жизненное правило давно и хорошо известно. Только почему-то люди не всегда ему следуют. Плохо, когда каким-то делом занимается человек, который всю жизнь мечтает заниматься чем-то другим.

Если Вы, например, собираетесь развивать сеть кофеен, то при подборе персонала на любую позицию, будь то бариста, официант или администратор, имеет смысл интересоваться, любит ли данный конкретный человек кофе? Потому что развивать бизнес, основанный или связанный с кофе, совместно теми, кто не разделяет любовь к кофе, — дело заведомо провальное. При создании кофейни надо так подбирать людей, чтобы быть уверенными, что все работающие разделяют эту любовь, а затем транслируют этот импульс дальше. В принципе невозможно создать свой бренд и его продвигать, пока человек не погружен в ценность продукта, который он производит.

Бренд не что-то сиюминутное. Это некая устойчивая ценность. Для предпринимателя это не просто источник прибыли, а что-то такое, что ему хочется оставить жить и после себя. Тогда и для работников это должно быть нечто, не сводимое по значимости только к источнику заработной платы и других средств к существованию.

Более того, нередка ситуация, когда, начав с замечательными идеями, бизнес, вдохновляясь ими сам, и вдохновляя ими своих работников, со временем сам с них «съезжает». Ценности, провозглашенные вначале, могут продолжать декларироваться, но в реальности уже сотрудники себя с этими ценностями не идентифицируют. Бренд становится не адекватным, напоминая свет уже потухшей звезды. Потребителями такое положение дел воспринимается как ложные обещания.

Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, там и высокая текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в производство и продажу продукта, им трудно себя идентифицировать с продуктом, процессом, именем компании, и человеческий ресурс бизнеса работает неэффективно. При этом много времени и средств может тратиться на обучение персонала, на «дрессировку», чтобы делали «как надо». Руководству же кажется, что сотрудники работают плохо из-за того, что они чего-то не умеют, и стоит их только обучить неким приемам, как все пойдет, как по маслу, а остальное приложится.

Подобная работа должна начинаться с подбора персонала. Разумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом важно, чтобы и продавец, и сотрудник АХЧ, и креативщик понимали и принимали ценности компании, а их собственные ценностные установки и ориентации должны иметь возможность реализации именно в контексте деятельности компании. Иногда решение именно этой задачи выходит на первый план в такой степени, что вызывает необходимость перегруппировки топ-менеджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди», в ситуации интенсивного роста и изменений в середине 2000;х гг. был вынужден лично заняться кадровой политикой.

В феврале 2006 г. Лабораторией корпоративных социальных коммуникаций была организована дискуссия, результаты и темы которой демонстрируют разницу подходов и понимания «души организации», сохранившуюся и десять лет спустя. Это был круглый стол с участием ряда экспертов в области управления персоналом, владельцев компаний и руководителей высокого уровня. Назывался этот круглый стол «Душа компании. Где она?».

Тема, на первый взгляд, была провокативной. Бизнес и менеджмент, как его технология, обычно трактуются в сугубо рациональном контексте, с точки зрения эффективно организованной деятельности, позволяющей достигать поставленные цели, причем с оптимальными затратами сил и средств. Вместе с тем уже к 2006 г. стали появляться публикации, в том числе и монографии с названиями типа «Мистика лидерства», «Корпоративная религия». И теоретики, и успешные практики бизнеса все более проникались пониманием, что все, что связано с рациональными способами управления, это только вершина айсберга. Львиная доля того, что на самом деле движет бизнесом и притягивает к себе людей, — вещи во многом иррациональные.

Это и интуиция, внутренний голос предпринимателя, и его личная лидерская харизма, и эмоциональная составляющая бренда, наконец, это упоминавшийся «дух корпоративности», в конечном счете — то, что определяет любой коллектив, делая его таковым. Штатное расписание есть, ведомость на зарплату есть, фирменный стиль есть, коллективный договор есть, а коллектива, объединенного общей идеей, может и не быть. «Душа компании» — тема нетривиальная, особенно если вспомнить сказку о том, что вылетит утка, из утки яйцо, из яйца игла, сломаешь эту иглу и там что-то такое, на чем все держится. До чего не каждому дано добраться. Что-то сакральное, не то, что руками потрогать можно, а может и не позволено никому трогать руками. Речь идет о неких базовых, ключевых ценностях культуры данной компании.

«Душа компании» — это как раз точка сборки ответственности, точка сборки свободы, вокруг которой все уже дальше и начинает разворачиваться. «Душа компании» — это самосознание. Это тот гвоздь, на котором висит вся шляпа бизнеса и он, конечно же, коренится к душе основателя бизнеса. Эта духовная составляющая в бизнесе не ограничена профессиональной, грамотной постановкой работы с покупателем, приветливостью. Главное, как уже отмечалось, — искренность. Высший класс работы: работник поверил предпринимателю и менеджеру, а потребитель поверил им всем, что этот товар именно для него сделан.

И эта искренность профессиональна и технологична. Люди могут прийти на работу со своими проблемами, заботами, как любые нормальные люди, которым на работе так же тяжело, как и всем. Но, выйдя на работу, они включаются в «волшебную сказку о магическом артефакте…» И делают это не особо задумываясь, потому что это на уровне профессиональных стандартов. Они в принципе не думают, как надо сделать так, чтобы у людей все время было определенное настроение. Это вводится специальными стандартами и инструкциями: как они должны быть одеты, как они должны вести себя. Их этому учат: не думать, а действовать автоматически. И вот эти стандарты поведения, нормы культуры, которые можно увидеть, прочитать, либо почувствовать в компании, и составляют культуру.

Как образуется душа компании? Откуда она берется?

По мнению А. Яковлева (на период дискуссии, в 2006 г. — коммерческий директор ювелирной компании «Роснева») душа компании зарождается сверху.

…Находится «кто-то там наверху» — основатель, топ-менеджер, который транслирует вниз свои установки и представления. Как сказал классик: «Душа обязана трудиться». Правда иногда такая «душа-трудяга» может оказаться пустой. А. Яковлев привел пример своего знакомого предпринимателя-трудоголика, который жаловался на свою загруженность, что каждые 5 минут к нему заходят и спрашивают, что делать с краном, что делать с галькой… Ему был предложен простой эксперимент: положить при входе в кабинет бумажку с копировальной бумагой, чтобы прежде чем войти, написать суть вопроса и предложения. Через два дня он приходит и говорит: «Слушай, никого нет. Я боюсь, что у меня с бизнесом». А просто все осознали, что теперь на них переложили ответственность за то, чем они до этого по любому поводу грузили руководителя. И выяснилось, что это ему нравилось, он жил этим, это для него и была его жизнь. И другого у него ничего не было. Была какая-то внутренняя пустота, которую он заполнял текучкой. Души в бизнесе не было…".

Как заметил В. Матвеев (в феврале 2006 г. — генеральный директор предприятия по производству соков «Троя Ультра»), душа компании — мучение руководителя.

…Например, ты иногда не можешь позволить себе сделать то, что сиюминутно выгодно. Более того, когда твой прямой конкурент это делает и тебя на полкорпуса обходит. И у тебя, у твоей компании возникают проблемы. Поэтому, наверно, комуто проще не иметь души…

Но владелец может быть отделен от компании. Это может быть акционерная компания, акции которой продаются на мировой бирже, нету того единоличного хозяина, который «олицетворяет собою», и тогда есть технологии, которые базируются на общепринятых ценностях, которые выработаны моралью, этикой, дальше вырабатываются этикет и протокол, который есть собственно корпоративная культура. Тогда это вопрос многолетнего управления.

В этом плане интересен рассказ вице-президента Стокгольмской школы экономики в России Л. Мургулец о «российской душе» СШЭ. Она отлична от «души» в Стокгольме:

. .В шведской деловой культуре ярко проявляется протестантская этика и соответствующие ей ценности. Прежде всего это труд. Ты должен работать, даже если у тебя есть миллионы. Ты должен работать всю свою жизнь, много, долго и активно, потому что это ценность. Что-то делать, принося пользу себе и окружающим. Это основное. Во-вторых, ты должен делиться с другими тем, что заработал. Они платят такие налоги, которые нам и не снились. Это социальная ответственность, доведенная до государственной политики. Кроме того, ты должен находить компромисс и консенсус со всеми окружающими. Ты должен договориться со своими сотрудниками, потому что там страшно дорогой персонал. Это не совсем то, что у нас в свое время называлось «социалистическим коллективизмом» в условиях уравнительной справедливости. Для них это означает жить так, что если ты даже очень богат, но ты не кичишься этим, не показываешь внешне, насколько ты богаче других, не вызываешь зависть. Они очень хорошо живут, комфортно, но скромно. Внешне это очень скромно выглядит. Глава правительства может выйти на улицу, пойти в магазин… А в СШЭ… Во-первых, у нас открытость, это чувствуется сразу. Прозрачные стекла, нет стен, все открыто, чувство открытости возникает. Во-вторых, это работа в команде — это то, что, надо сказать, шведы нам буквально внедрили. Когда все должны обязательно высказаться и каждый должен быть услышан, это процедурная вещь, она очень помогает в формировании этой души. Поэтому работа в команде, как ценность, она просто внедряется. И мы отбираем людей, которые могут работать в команде. Мы пытаемся, чтобы эти отношения были душевными как можно больше. У нас танцы живота, у нас там масса каких-то совместных вещей, которую мы устраиваем только для того, чтобы утеплять и так очень теплые отношения, необходимые для совместной работы. Следующее — вовлеченность в работу, такая любовь к работе, что сложно наших людей просто выгнать в отпуск. Они остаются ночью, в выходные дни приходят. Вот отправишь в отпуск, а они приходят на работу. Это сложная задача — наших сотрудников выгнать в отпуск, чтобы они отдохнули. Следующее — динамика. У нас очень молодые ребята работают, этим мы отличаемся от обычных университетов. Вот, я вообще «бабушка новейшей Русской Революции» в каком то смысле, но я чувствую себя там необыкновенно такой же молодой и динамичной, как они все. И это прекрасное чувство именно динамики, молодости, постоянного развития. Это нас отличает от Стокгольмской школы экономики, потому что она — столетнее, солидное, респектабельное, очень престижное частное учебное заведение. А мы молодая, развивающаяся, активная организация. Дальше. Инновативность и креативность. У нас все что-то придумывается, что-то делается. Страшно много времени на это тратим, потому что это все надо обсудить, поговорить. И демократичная. У нас душа такая демократичная. Опять же это за счет шведов. Очень маленькая дистанция между руководителями… Я сижу, например, почти что на входе в открытом офисе и у меня есть еще один человек, со мной еще один вице-президент школы, который занимается издательством. И это все настолько открыто и доступно, что от шведов тоже. Прийти в джинсах и быть открытым, демократичным. Это стиль отношений.

Отношения на «ты». Маленькая дистанция, отсутствие иерархии. Вот это наша душа. С этим мы живем. Это и трудно, но это и большое удовольствие. И мы себя обследуем регулярно, измеряем свою душу: удовлетворенность, лояльность. Есть успех, те результаты, которых ты добиваешься, то, что ты объективно получаешь. И есть счастье, удовольствие, которые ты получаешь. Если ты этого удовольствия не получаешь, значит, что-то у тебя не в порядке в жизни, со счастьем — на уровне компании тоже. И это счастье, которое ты создаешь окружающим, оно влияет на твое удовольствие работать. И след в обществе, который ты оставляешь. Поэтому у нас сейчас так много работает наших же выпускников. Они хотят преподавать. Предприниматели, они хотят уже поделиться, написать книгу, издать журнал. Оставить какой-то след. И с какого-то момента для человека это становится важным. Это некая мораль. Если ты можешь быть гармоничным в этом, тогда ты счастлив в жизни…

В этом случае душа компании формируется «снизу». У СШЭ это душа талантливого, целеустремленного тинейджера и вот этот «тинейджеризм» пропитывает действительно все, включая и отношения более солидных профессоров. Но они тоже становятся тинейджерами, когда туда попадают. Такая душа уже «сама» фильтрует, кого вокруг себя объединять в один организм, а кого сразу отсекать. Когда уже не люди формируют душу организации, а некая духовная сущность собирает людей или отталкивает.

Культура организации может формироваться и стихийно, сама по себе. Поэтому носителями «души компании» оказываются не только владельцы и руководители. В любом коллективе есть какие-то особые люди, «хранители кольца». Уходит такой человек — и уходит душа компании. Потому что он, а чаще она, была «хранительницей» каких-то таких традиций, чего-то такого. И когда в компании существует эта духовность, больше и деловой культуры. Эту культуру и душу можно почувствовать и можно измерить. Существуют методики измерения культуры компании с точки зрения вовлеченности, душевности или духовности.

Однако душа компании, как сугубо духовное, личностное измерение бизнеса — нечто иное, чем только культура, традиции т.д. У Роберта Музиля был такой роман, написанный ради одного названия. Он назывался «Человек без свойств». Там в одной фразе практически вся идея романа выражена. У человека много всяких характеристик: национальная, возрастная, половая и т. д. Но главный человек — это тот, который не явленный, без свойств. Это тот, про которого никто не знает. Любой автор это понимает. Вот кто-то написал книжку, издал, к нему обращаются как к автору этой книги, а он уже другой. Он тот, который еще не опубликованный, и ходит, и думает о чем-то своем. И вот это действительно главная характеристика человеческого послания, то, что еще не явлено, не артикулировано, не проговорено, не проявлено в поступках, каких-то действиях. Это то, что еще может быть, но для других его нет, есть только для себя. Настоящая, глубокая, интимноиррациональная душа компании, душа бизнеса — это то, что еще не явлено. Это то, что где-то еще в интуиции. Это то, что еще не проявлено, что бродит в голове то ли у менеджера, то ли у владельца.

До тех пор пока бродит — это душа. Как только вышла, она становится культурой. Есть такой термин «теофания», явленность божественного, сакрального в профанный мир. Культура, корпоративная культура, нормы, традиции — явленность, проявление духа, сакральной «души компании». За этим стоит иррациональная сопричастность духу. А, как говорил Л. Витгенштейн, «о чем невозможно говорить, о том следует молчать».

Параллель души компании с сакральным (священным) можно развить дальше. Точным критерием, идентификатором сакрального является то, что над ним в данном сообществе не принято смеяться. Если люди не принимают шутки, значит она затронула что-то очень для них важное, не осмеиваемое. И если культура, нормы, традиции, бренд адресованы вовне, раскрыты для внешнего восприятия, то душа компании ориентирована на внутреннюю концентрацию.

Культура, традиции — это выражено, а душа — что-то невыраженное и невыразимое. Культура компании, по словам В. Матвеева, представляет собой «волшебный экран, на котором проявляется душа компании». И это ключевой момент в понимании «души компании». Он связан с идеей проекции иррационального: культура компании — именно проекция из иррационального на рациональное.