Трудовая мотивация персонала организации

§ 1. Общая характеристика трудовой мотивации персонала

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство управления заключается в том, чтобы личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и необходима мотивация.

Упрощенная модель мотивации поведения человека приведена на рис. 27.

Рис. 27. Упрощенная модель мотивации поведения

Трудовая мотивация:

• 1) это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность качественно и эффективно трудиться, поскольку для него это единственный способ достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей;
• 2) процесс согласования (отождествления) целей и интересов организации и работника, при котором то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же выгодно и необходимо другому.

Выделяют три базовых подхода к объяснению природы трудовой мотивации:

• 1. Первый подход сформировался в рамках научного менеджмента — работник как экономический человек, готовый сделать больше за большие деньги. Исходя из этого, представители данного подхода разработали стимулирующие системы оплаты труда, основанные на их жесткой привязке к результату, количеству и качеству произведенной продукции.
• 2. Второй подход сформировался в рамках школы человеческих отношений и поведенческих наук, по результатам Хоторнского эксперимента — работник как социальный человек, для которого важны неформальные взаимоотношения в коллективе, внимание и уважение со стороны менеджмента. Были разработаны системы социальных вознаграждений.
• 3. Современный подход сформировался в рамках концепции человеческих ресурсов — работник как многогранная личность, имеющая одномоментно разнообразные потребности. Для их удовлетворения стали использовать методы и средства, позволяющие обеспечить личностный рост работника.

Психологические особенности трудовой мотивации персонала:

• 1. Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Парадоксальный вывод о том, что очень высокая мотивация ухудшает достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы. От роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность положительно.
• 2. Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. У исследуемых со слабым мотивом достижения, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.
• 3. Уровень мотивированности зависит от временной близости к цели. Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, не следует усиленно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.
• 4. Важным мотивационным фактором является то, каким образом оцениваются причины неудачи, т. е. атрибуция. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.
• 5. На мотивацию влияет выбранный вид подкрепления, его частота и регулярность. Если задание вызвало у человека значительный интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим — грамоты, призы, — или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного — незначительное.

Вознаграждение (внешнее подкрепление) снижает мотивацию, если:

• • формируется чувство, что тобой манипулируют;
• • используется слишком часто и превращается в обычную, заурядную процедуру;
• • подкрепляются как хорошие, так и удовлетворительные результаты, либо подкрепление не зависит от достижений.

Частота и регулярность подкрепления:

• • режим непрерывного подкрепления подразумевает подкрепление каждый раз, когда человек демонстрирует желаемое поведение — в повседневной жизни встречается достаточно редко;
• • подкрепление с фиксированным коэффициентом действий (реакций) предполагает подкрепление после определенного числа действий. Чем длительнее интервал между подкреплениями, тем больше вероятность снижения темпа работы после подкрепления, так как следующее подкрепление будет не скоро;
• • подкрепление с вариативным коэффициентом реакций четко не фиксировано. Это побуждает человека осуществлять деятельность, не снижая интенсивности, поскольку неясно, когда будет следующее подкрепление и при каких результатах деятельности.
• 6. Уровень мотивированности зависит от субъективной оценки человеком своих способностей и компетентности. Люди с сильным чувством собственной эффективности ставят перед собой сложные цели и прилагают больше усилий для их достижения. Уверенность в собственной компетентности повышается в процессе успешной деятельности, т. е. опыт успешности положительно отражается на чувстве собственной компетентности, а, следовательно, мотивирует дальнейшую деятельность.
• 7. Низкая эффективность негативной мотивации. Негативная мотивация означает, что в результате стремления избежать наказания человек начинает действовать так, как от него ожидают окружающие. Однако наказание стимулирует к деятельности только в период действия угрозы. После исчезновения угрозы стремление к выполнению действия, которое было запрещено и сдерживалось, восстанавливается.

По критерию мотивации управленческой деятельности выделяют два типа руководителей.

Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется как стратегический руководитель, чья мотивация — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными. Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и нс стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании. Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.

«Атрибутивный» руководитель, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению, в том числе за счет подавления воли и самостоятельности своих подчиненных. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке. Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и руководитель, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешснностью его собственных психологических проблем.

В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мотивацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на первом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея продвижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятельность, и пр.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческого опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возраста, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Для понимания того, каким образом можно модифицировать поведение персонала в организации, важно знать основные теории мотивации, которые можно разделить на четыре группы:

• 1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина человека — работника, предполагают анализ характеристик и демонстрируемого поведения персонала с целью прогноза результатов деятельности при различных системах управления («XY-теория» Д. МакГрегора, теория человеческих отношений, теория «Z» В. Оучи).
• 2. Внутриличностные (содержательные) теории направлены на изучение разнообразных структур потребностей, возможностей их изменения и приоритетности удовлетворения (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей существования, связей, роста или ERG К. Альдерфера, теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга — взаимосвязь теорий показана на рис. 28).
• 3. Процессуальные теории рассматривают динамическую составляющую трудовой мотивации, когда важны не только сами потребности персонала, но и то, как они формируются, что на них влияет, от чего зависит большая или меньшая степень удовлетворения и пр. (теория ожиданий В. Врума, теория постановки целей

Э. Лока, теория справедливости/равенства С. Адамса, модель Портера-Лоулера — графически теории представлены на рис. 29−31).

4. Современные теории акцентируют внимание на разнообразных аспектах трудовой деятельности, подчеркивая приоритетность интересов конкретного сотрудника, предоставляя возможности для развития его потенциала на личном, групповом и организационном уровнях (теория обогащения труда Д. Хэкмена и Д. Олдхема основана на предположении о том, что совершенствование ключевых характеристик рабочего процесса позволяет повысить мотивацию работников и степень их удовлетворенности трудом; теория наделения властью Д. Боуэна и Э. Лоулера основана на изменении вертикальных отношений иерархии посредством передачи большей ответственности непосредственным исполнителям; теория управления по целям П. Друкера предполагает мотивирование персонала за счет установления тесной связи между индивидуальными целями, целями подразделений и всей организации; теория качества трудовой жизни, под которым понимают интегральную совокупность показателей, характеризующих экономические, организационные, социальные, моральные и психологические условия труда работников и влияние этих показателей на конечные результаты деятельности организации — чем выше уровень качества трудовой жизни, гем выше уровень мотивации персонала; «витаминная» модель мотивации П. Уорра предполагает выделение двух групп мотивов в зависимости от их действия на человеческое поведение — СЕ-факторы — деньги, физическая безопасность, социальная позиция, имеющая ценность для индивида — при переизбытке нс приносят вреда мотивационному поведению, и AD-факторы — определяемые извне цели, разнообразие деятельности, ясность и четкость при постановке задачи, межличностные контакты и пр. — при передозировке вызывают негативные состояния и могут выступать в качестве демотиваторов — задача менеджмента не допустить как «гиповитаминоза», так и «гигюрвитаминоза»).

Рис. 28. Соотношение групп потребностей в содержательных теориях.

Рис. 29. Основные элементы теории ожидания В. Врума.

Рис. 30. Модель мотивации посредством постановки целей Э. Локка.

Рис. 31. Модель мотивации Портера-Лоулера.