Технологии вовлечения в стратегический процесс всех заинтересованных сторон некоммерческой организации

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • понятие «стейкхолдер организации»;
• • принципы выработки устойчивых стратегических решений, которые учитывают интересы каждой заинтересованной стороны;

уметь

• определять широту и разнообразие лиц, заинтересованных в эффективном принятии стратегических решений в некоммерческих организациях;

владеть

• • технологиями идентификации и анализа стейкхолдеров стратегических решений некоммерческой организации;
• • навыками разработки инклюзивных стратегических решений.

Разработка стратегии некоммерческой организации как процесс совместного принятия решений

Одной из отличительных особенностей стратегического управления в некоммерческих организациях является сложность и важность при принятии стратегических решений в максимальной степени учитывать мнения, интересы, силу возможного влияния всех заинтересованных сторон. Сам спектр заинтересованных сторон, как правило, в некоммерческих организациях существенно шире, чем в коммерческих компаниях (заметим, что в теории и практике менеджмента вместо термина «заинтересованные стороны» часто стал использоваться синонимичный термин стейкхолдеры, что в буквальном переводе с английского языка означает «участник совместного дела»). Широта и разнообразие лиц, заинтересованных в эффективном принятии стратегических решений в некоммерческих организациях, во многом объясняется характером целей, которые преследуются при их создании. Как подчеркивалось в гл. 1, основные цели, на которые направлено создание и деятельность некоммерческих организаций, обычно включают цели социального, культурного, образовательного характера, направлены на охрану здоровья граждан, развитие физической культуры и спорта, защиту прав, законных интересов граждан и организаций, разрешение споров и конфликтов, оказание юридической помощи, удовлетворение духовных и интеллектуальных потребностей граждан. Достижение этих целей становится возможным, как правило, на основе предоставления услуг, затрагивающих интересы очень широкого круга различных сообществ граждан, организаций, органов государственной власти, местного самоуправления. Другими словами, процесс разработки стратегии в некоммерческих организациях обычно предполагает умение строить структуру взаимного понимания, что особенно важно, когда отдельные стороны имеют силу заблокировать решение при высокой социальной значимости этого решения для других заинтересованных сторон (стейкхолдеров).

Прежде чем рассмотреть методы, позволяющие менеджерам некоммерческих организаций выявлять все заинтересованные в принятии стратегического решения стороны и анализировать их возможное воздействие, планировать методы их вовлечения и участия в реализации соответствующего стратегического решения, остановимся несколько подробнее на принципах выработки устойчивых стратегических решений, которые включают точку зрения каждой заинтересованной стороны. Рассмотрим и обоснуем важность этих принципов на основе кейсов и аналитических выводов, представленных в работе Сэма Кейнера и соавторов «Руководство фасилитейтора по совместному принятию решений».

Что делает совместное решение устойчивым? Каких принципов следует придерживаться, чтобы выработать стратегическое решение, включающее точку зрения каждой из заинтересованных сторон? Чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим два кейса, иллюстрирующих различные подходы к принятию совместных решений.

Кейс 1.

Проблема, с которой столкнулся собственник большого городского универсального магазина, заключалась в том, что его продавцы постоянно опаздывали на работу. Хозяин испробовал все (штрафы, угрозы, уговоры), но ничего не помогало. Поэтому он собрал персонал всего магазина, чтобы решить проблему. Встреча началась в дружелюбной атмосфере, многие участники с удовольствием высказывали свое мнение относительно того, что представляет собой «реальная проблема».

В ходе обсуждения выявилось два лагеря. Одна группа (в которую входили в основном менеджеры) считала, что хозяин нанимает слишком много студентов на неполный рабочий день. Такие студенты не озабочены долгосрочным успехом бизнеса. Если бы менеджерам была предоставлена большая свобода в найме служащих на полный рабочий день, они могли бы подобрать персонал с более высокими стандартами дисциплины.

Вторая группа (в которую входили в основном продавцы) считала, что проблема связана со способом оплаты — продавцы получали процент от продаж. Поскольку в начале рабочего дня очень мало покупателей, продавцы практически ничего нс получают в течение первого часа работы. Продавцы предлагали, чтобы тс, кто открывают магазин, получали бы несколько дополнительных долларов в день.

Хозяин слушал, как одна группа спорила со второй. Когда терпение участников стало иссякать, никто не собирался менять свое мнение. В ходе этого общего обсуждения не было выявлено ни одной новой идеи. Кто-то заметил, что не всегда каждый может получить, что хочет, бывают победители и побежденные. Тогда хозяин подвел итог: «Вот мое предложение. В течение следующих четырех месяцев все, кто работает на первом этаже, будут получать дополнительную сумму за приход вовремя. Если поможет, распространим эту практику на весь магазин. Если не поможет, то.

я переключусь на политику найма на полный рабочий день. Как вам такое решение?" Кто-то сказал: «Отлично! Давайте попробуем».

После совещания большинство его участников считали, что продавцы выиграли от этого решения, а менеджеры проиграли. Продавцы были рады тому, что их услышали, и были довольны доплате. Но менеджеры были раздражены, поскольку считали, что хозяин отнесся неуважительно к их мнению, чем в определенной степени подрывал их авторитет.

В течение следующих нескольких месяцев со студентами, работающими неполный день, обращались очень плохо. Если кто-то просил работать в четверг, его ставили в пятницу, если просил работу вечером, ставили утром и т. п. Реакция студентов была предсказуема: они устраивали длительные перерывы, тратили много времени на телефонные разговоры и т.н. Персонал, занятый полный рабочий день, наблюдал за происходящим и жаловался еще больше.

Через четыре месяца хозяин закончил эксперимент и велел менеджерам нанять больше персонала на полный рабочий день. Менеджеры почувствовали облегчение, но теперь продавцы были обижены. Им казалось, что менеджеры ограбили их, лишив дополнительной оплаты, и теперь уже они стали саботировать решение. Они уверяли новых сотрудников не верить хозяину. Напряжение возрастало в течение нескольких лет, а первоначальная проблема (опоздания на работу) только усиливалась.

Кейс 2.

гали группе продолжать работать, чтобы найти решение, которое устраивало бы все стороны. Они понимали, что продолжение разногласий приведет к необоснованным затратам, разрушению местного сообщества, различным сбоям в местной экономике.

В течение нескольких следующих месяцев рабочая группа постоянно собиралась. Члены группы стали больше склоняться к поиску общего решения.

Хотя на это и ушло несколько месяцев, но был найден новый подход. Что если они перестанут исчислять налог на собственность на основе стоящих деревьев и перейдут к исчислению налога на основе срубленных деревьев? Это бы стимулировало лесозаготовительные компании не рубить лес больше, чем они могут немедленно продать. Отказ от исчисления налога на основе стоящих деревьев делал ненужным штрафовать собственников земли за ненадлежащую защиту древних красных деревьев.

Рабочая группа разработала предложение и послала его законодателям. Поскольку это предложение поддерживали все стороны, оно прошло легко через все 10 законодательных комитетов. Законопроект быстро прошел, стал законом, и от этого выиграло все сообщество.

В чем же принципиальное отличие подходов к принятию совместных решений, описанных в кейсе 1 и кейсе 2? Аргументированно ответить на этот вопрос поможет более подробное рассмотрение возможных взаимосвязей между дискуссией, которая предшествует принятию решения, и осуществлением решения, которое следует после его принятия.

Как справедливо отмечает С. Кейнер, большинство управленческих решений, которые принимаются группой, являются рутинными (стандартными, маршрутизированными, постоянно повторяющимися). Другими словами, речь идет о ситуациях, когда менеджеры с рассматриваемой проблемой сталкивались не раз, она может регулярно повторяться, возможные решения известны из предыдущей практики, а поэтому эти решения могут быть реализованы с минимумом осуществления плановой и организационной деятельности. Поэтому модель принятия совместного решения для такого рода проблем проста (рис. 2.1), и она в большинстве случаев работает! Это порождает распространенную в управленческой среде веру в эту модель. Действительно, логика принятия совместного решения относительно стандартных, повторяющихся (рутинных) проблем, как правило, заключается в том, что при ее очередном появлении высказываются уже знакомые, апробированные на предыдущем опыте мнения. Из их разнообразия выбирается решение, реализация которого нередко оказывается успешной, что, как подчеркивалось выше, и порождает у многих менеджеров желание следовать этой модели.

Рис. 2.1. Схема принятия простых управленческих решений

Привлекательность такой модели принятия решений для многих менеджеров заключается в том, что в процессе их выработки нет никакой борьбы, никакой «зоны стенаний», это простое линейное предсказуемое движение вперед от появления проблемы до ее реализации.

Но ограниченность этой модели заключается в том, что она работоспособна только для достаточно простых стандартизированных решений, принимаемых на основе достаточно четко формализуемых возможных альтернатив, апробированных, как правило, на прошлом опыте. Однако эта модель не работает, когда мы имеем дело со сложной проблемой, например, новой стратегической проблемой, с которой организация столкнулась в ходе своего развития.

Попытка применить модель, схематически представленную на рис. 2.1, для решения оригинальных, достаточно сложных управленческих проблем, в преодолении которых организация не имеет эффективного опыта, приводит обычно к плачевному результату — проблему не удается решить, и она не снимается «с повестки дня» управленцев продолжительное время, т. е. приобретает хронический характер (рис. 2.2). Именно такую ситуацию иллюстрирует пример, описанный в кейсе 1.

Рис. 2.2. Ошибочность применения стандартных решений для сложных проблем.

Другими словами, когда группа пытается решить сложную проблему, придерживаясь простой модели, т. е. как если бы это была стандартизированная, рутинная проблема, то наиболее вероятно, что решение будет просто неработоспособным, и группа рано или поздно будет вынуждена искать новое решение.

Такой подход к совместному решению сложной управленческой проблемы приводит к получению псевдорешения — решения, которое звучит обнадеживающим только непродолжительный период времени, но не решает задачу в стратегическом плане.

В качестве примеров псевдорешений можно привести следующие:

• — принять 20 ведущих приоритетов (заметим, что приоритет предполагает фокусирование на главном, поэтому их число не может быть большим);
• — делегировать работу тому, кто уже и так перегружен;
• — принять политику, за реализацию которой нс определена ответственность (кто и за что несет ответственность);
• — разработать программу и нс определить источники ее финансирования;
• — принять решение, на которое наложит вето тот, кто не присутствовал при его принятии.

Псевдорешения создают иллюзию, что участники обсуждения быстро, без мучительных поисков пришли к некому завершению, но они не решают проблему. В кейсе 1 было показано, как в поиске эффективных альтернатив участники группы пытаются прийти к решению, даже не разрушая узкие границы знакомых (привычных) мнений. Группа достигает решения быстрого, но абсолютно неэффективного. В этом примере никто даже не попытался рассмотреть, например, вариант открывать магазина на один час позже или бесплатно предлагать чашку кофе тем, кто рано начинает. Вместо того чтобы рассмотреть альтернативы, группа сконцентрировалась на традиционных подходах. Никто не пытался принять во внимание интересы, потребности другой стороны, участники высказывали свои собственные точки зрения. Хозяин, который намеревался достичь решения на совещании, предпринял поверхностные усилия для достижения согласия группы. Решение было получено быстро, но не стало эффективным.

В чем принципиальное отличие подхода к совместному принятию решения, проиллюстрированному в кейсе 1, от подхода, описываемого в кейсе 2?

Для ситуации, описанной в кейсе 2, характерны более мощные конкурирующие группы интересов, да и в целом структура достижения решения более сложная. Однако стороны смогли найти творческое решение, которое было по существу приемлемо для всех заинтересованных сторон. На рис. 2.3 схематически представлен тип процесса принятия решения, которого придерживалась данная группа.

Приведенное сравнение позволяет нам лучше сопоставить два типа мышления (подхода) при совместном решении сложных управленческих проблем. Почему результат группового обсуждения проблем универсального магазина (кейс 1) оказался настолько хуже, чем в случае решения проблемы с налогом на собственность (кейс 2)?

Отчасти ответ на этот вопрос очевиден — они по-разному организовали совместное обсуждение. В первом случае участники группы провели единственную встречу, они дали себе шанс озвучить и услышать знакомые мнения, а затем закрыли вопрос. Во втором случае рабочая группа спроектировала процесс совместной выработки решения, который позволил процесс принятия решения развернуть в несколько стадий. Они, как и в кейсе 1, начали с озвучивания и слушания знакомых мнений, но при этом создали структуру, которая поддерживала дальнейшее движение за пределы первоначальной позиции людей и позволила построить структуру (систему) взаимного понимания.

В более обобщенном виде можно сказать, что описанные в кейсах две группы действовали на основе разного типа мышления в ходе решения.

Рис. 2.3. Процесс эффективного решения сложной управленческой.

проблемы проблем: для первой группы характерен тип мышления «или то, или другое» (Either/Or), для второй — тип мышления «и то, и другое» (Both/And).

При типе мышления «или то, или другое» решение проблемы представляет собой выбор между конкурирующими альтернативами. Вы выбираете или вариант А, или вариант Б. При этом кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает.

При типе мышления «и то, и другое» решение проблемы заключается в поиске инклюзивного решения, т. е. такого, которое включает точку зрения каждого. Вместо того, чтобы выбирать между вариантами, А и Б, вы ищите совершенно новую альтернативу, которая бы устроила каждого.

Группы менеджеров, которые придерживаются типа мышления «или то, или другое», как правило, торопятся решить проблему. По мнению участников таких групп, как только спектр вариантов решения прояснился, дальнейшая дискуссия становится неуместной.

Группы же, которые придерживаются типа мышления «и то, и другое», большую ценность придают эффективности и устойчивости, чем скорости и рациональности. Решения, которые могут быть приняты быстро, должны приниматься быстро. Но если первоначальный спектр вариантов не может обеспечить инклюзивное решение, то работа должна продолжаться. В таких группах целью является поиск не просто решения, а устойчивого соглашения (sustainable agreement). В табл. 2.1 представлены несколько сравнительных характеристик этих двух типов мышления.

Именно второй тип мышления при разработке стратегических решений в некоммерческих организациях позволяет достичь устойчивых, инклюзивных решений, учитывающих интересы всех сторон.

Таблица 2.1

Сравнительные характеристики двух типов мышления при совместной выработке управленческого решения¹