«Рецепты управленческой геронтологии»: возможно ли организационное «омоложение» ?

В рамках теории организационного обновления ставится и анализируется чрезвычайно сложная проблема стратегического управления организацией: могут ли менеджеры способствовать процессу организационного омоложения, повышению гибкости и адаптивности организации? И на этот вопрос дается положительный ответ^[1]. Рассмотрим основные выводы данной концепции, подтверждающие это заключение (рис. 8.7).

Успешная функционирующая организация имеет обычно хорошо формализованную иерархическую структуру, при которой каждое подразделение возглавляется, как правило, профессиональным менеджером, который подчиняется руководителю компании. Работы описываются в должностных инструкциях, а способ их выполнения определяется детальными стандартизированными операционными процедурами. Нередко несколько томов «Корпоративного руководства» досконально описывают управленческие процедуры и бизнес-процессы во всех областях — от бухгалтерского учета.

Рис. 8.7. Процесс становления функционирующей организации развивающейся организацией.

до порядка получения отпуска. Системы обработки данных позволяют менеджерам отслеживать прогресс индивидуальных действий и сравнивать с планами, бюджетами. Система компенсации базируется на оценках и индикаторах функционирования. Головной офис является местом, где регулярно разрабатываются стратегические планы и процессы бюджетирования, в рамках которых выявляются возможности роста и приоритеты. Другими словами, сотрудники компании вовлечены в процесс приростных улучшений существующего бизнеса. Чтобы достичь целей роста, высшее руководство часто предпринимает агрессивные приобретения других территорий, осуществляет слияния с целью достичь экономии от масштаба. Так Д. Херст описывает типичный портрет зрелой функционирующей организации.

Однако процесс успешного функционирования организации нередко прерывается кризисом. Например, в потоке слияний и приобретений сама компания может оказаться приобретенной другой компанией. Ситуация может значительно отягощаться экономическим кризисом. В результате кризисных явлений повестка дня менеджеров компании резко изменяется. Достаточно быстро организация из ориентированной на рост может превратиться в «калеку», испытывающую недостаток наличных средств, отчаянно борющуюся за выживание. Новыми приоритетами становятся уменьшение размера, продажа активов, приостановка производства. Стратегическая задача, которая в такой ситуации встает перед менеджерами организации — это ее возрождение, омоложение, переход к модели развивающейся организации. В рамках концепции организационного обновления характер изменения отдельных элементов организации в ходе такого перехода описывается следующим образом.

В атмосфере кризиса в головном офисе исчезает четкое представление задач и работ. Будущее предстает перед менеджерами опасным и пугающим, нередко нависает угроза банкротства. Довольно распространенной в такой ситуации является смена высшего руководства.

Д. Херст, описывая распространенный ход событий на примере конкретных компаний, замечает, что плодотворными в условиях кризиса оказываются собрания, на которые приглашаются наиболее знающие и авторитетные работники организации безотносительно их должности в старой иерархии. Многие из них ранее даже нс бывали в головном офисе, а теперь на собраниях им рассказывают все детали кризисной ситуации с надеждой, что они смогут внести свой вклад в управление организацией. Высшее руководство обращается к ним за помощью. Во время таких собраний менеджеры выделяют ряд основных вопросов, проблем, перед которыми стоит организация. Хотя содержание таких собраний обычно очень серьезное, связанное с большими затруднениями, атмосфера легкая и открытая.

Обычно в кризисной ситуации ни одна из этих проблем не относится только к одной функциональной области. Менеджеры организуются в рабочие группы/команды, чтобы справиться с этими проблемами. «Организуются» — именно так можно назвать то, что происходит, по мнению Д. Херста. Без принуждения люди добровольно вызываются работать по проблемам, к которым у них есть интерес и где они имеют соответствующие компетенции — идет процесс самоорганизации. Постепенно с развитием ситуации каждый работник начинает играть особую роль на собраниях и в командах. Роли членов управленческих команд обычно столь многогранны, что их можно описать только многосложными выражениями с дефисом: организатор-операторисполнитель, предприниматель-вдохновитель-ведущий переговоров и т. п.

Разрушение заведенного порядка и отказ от должностных инструкций позволяет каждому «быть собой», играть роль, для которой люди сами чувствуют себя наиболее подходящими. Старая иерархия разрушается, а формирование проектных команд размывает структурные границы еще больше. В некоторых командах топ-менеджеры следуют за намного более юными сотрудниками. Лидерство в организации становится широко распределенным и носит во многом случайный характер в зависимости от ситуации и навыков, необходимых для ее разрешения.

В процессе организационного обновления многофункциональная проектная команда становится предпочтительным способом организации работ, а старые структуры, характерные для функционирующей организации, постепенно исчезают. Команды могут формироваться моментально для решения неотложной задачи и так же быстро распускаться. Во время даже официальных заседаний в кризисной ситуации люди часто общаются друг с другом неформально.

Формируются минималистские структуры, у которых прозрачные границы разделяют их внутреннюю и внешнюю среду. Часто это временные, прозрачные, мягкие, почти игрушечные структуры, которые объединяются в кластер, чтобы легко формировать альянсы друг с другом. Эти мягкие структуры — полная противоположность старым «боксам» иерархической организации. Нередко руководитель организации в условиях кризиса специально работает не в отдельном офисе, а в одном помещении со своими заместителями, чтобы слышать в реальном времени, что происходит и какие решения принимаются. «Дверь в офис обычно открыта, так что достаточно махнуть рукой, чтобы вовлечь кого-то в разговор», — так нередко описывается обстановка в офисе руководителя в такие дни.

Стратегический план функционирующей организации часто имеет гриф «конфиденциально», а его циркуляция ограничена. В процессе организационного обновления это становится неэффективным — рабочие группы должны быть в курсе происходящего, а секретность — враг доверия. Активная реакция сотрудников поощряет менеджеров расширять коммуникации дальше. В функционирующей организации отношения между работниками головного офиса и подразделений обычно напряженные. В процессе организационного обновления, когда высшие менеджеры ходят по всей организации, спрашивая мнение людей, слушая, что они говорят, и включая их проблемы в свои планы, работники подразделений чувствуют, что они не просто «пункт в чьей-то повестке дня». Старые границы постепенно размываются.

В какой-то мере размываются границы и между организацией и ее внешними стейкхолдерами. Если до кризиса отношения, например, с банкирами были вежливыми и формальными, то в течение кризисного периода при решении острых проблем большее число сотрудников банка вовлекаются во взаимоотношения с организацией, в результате организация нередко строит целую сеть контактов внутри банка, формируется своего рода совместная команда сотрудников организации и банка.

Функционирующая организация обычно имеет большие формальные информационные системы, осуществляющие мониторинг операций регулярно. В кризисный период эти системы нуждаются в существенной модификации. Например, если раньше анализ и прогноз потоков наличных средств проводился один раз в неделю, то теперь управление этими потоками получает наивысший приоритет и рассматривается как непрерывный процесс, требующий постоянного внимания менеджеров. Но наибольшим образом изменяется использование организацией информации, которое определяется необходимостью обращаться к новым аудиториям. Так, теперь необходимо активно взаимодействовать с поставщиками, чтобы они нс начали паниковать и нс отказались сотрудничать, что могло бы еще более усугубить ситуацию. Экономический кризис часто заставляет организацию контактировать с профсоюзами и правительственными органами совершенно иначе. Очевидно, что в кризисных условиях организация должна стремиться заранее, до наступления неблагоприятных событий, контактировать с этими аудиториями. Часто учреждаются совместные рабочие группы с «внешними» агентами (поставщиками, профсоюзными и правительственными организациями и др.), чтобы решать проблемы, которые становятся при этом совместными. Существенный вклад в организационное обновление вносит качество внутренних коммуникаций в организации, когда члены команд знают картину того, что происходит. Внешние контрагенты могут обратиться ко многим членам управленческих команд и получить необходимую информацию. Таким образом строится громадная сеть контактов, многие из которых приносят специальные знания и опыт, что оказывается чрезвычайно полезным для организации.

Неформальность и открытость коммуникационных сетей порождают систему раннего предупреждения, с помощью которой организация может выявлять болезненные точки. Эта информация помогает избегать проблем раньше, чем они появляются. Коммуникационные сети также функционируют как вещающая система, с помощью которой организация может тестировать свои планы и действия до того, как они формально анонсируются.

Наиболее поразительным изменением мри переходе от функционирующей к развивающейся организации, по мнению Д. Херста, является изменение отношения людей к деятельности организации, причем как внутри, так и вне ее. Среди сотрудников и других стейкхолдеров возникает и распространяется «добровольческий» дух, их поведение становится основанным на совместных ценностях. Часто работники в своей деятельности идут гораздо дальше, чем от них ожидается. Изменение в поведении работников является их ответом на разрушение «боксов» — границ, которые изолировали их в рамках определенных функций и задач. Становясь вовлеченными в различные виды деятельности команд, работники имеют возможность обучаться у других и практиковаться в новых навыках — становиться многофункциональными и играть роли лидеров. Некоторые впервые за время своей рабочей карьеры чувствуют, что они вносят реальный вклад в организацию, которая действительно нуждается в них. Людей просят думать, быть полностью вовлеченными в проблемы организации, и они отвечают энтузиазмом.

В функционирующей организации существует формальная система компенсации, которая основана на функционировании и включает значительные премии за достижение целей. Общий уровень заработной платы в таких организациях обычно определялся после подведения формальных итогов деятельности за год. Эта система компенсации быстро разрушается в кризисный период. Базисные зарплаты часто замораживаются, а в некоторых случаях снижаются. Когда замораживание и урезание касаются всех без исключения, включая и высшее руководство, у работников возникает чувство совместного вклада в решение проблем организации. Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя частью важного рискованного предприятия. Каждый день каждый сотрудник отслеживает, как разворачиваются события. Возникает совместное понимание, что идет активный процесс обучения — учатся как отдельные работники, так и организация в целом, превращаясь в обучающуюся организацию. Организация обычно оказывается в кризисе «без предупреждения». По ходу деятельности становится ясно, что существуют непредвиденные, неожиданные источники изменений. При обсуждении ситуации со всеми заинтересованными сторонами начинает формироваться общая цель.

Таким образом, типичными характеристиками и чертами перехода от функционирующей к развивающейся организации являются следующие:

• • кризис: уже нельзя отрицать утрату статус-кво. Организация уже не может эффективно функционировать без радикальных изменений;
• • уход старых руководителей: бывшие высшие руководители, которые доминировали и поддерживали организационную иерархию, часто во время кризиса покидают организацию, что разрушает заведенный порядок и стимулирует появление новых деловых процессов;
• • непредвиденное лидерство: новый тип лидерства может быть описан как авторитетный (построен на авторитете), а не авторитарный. В ходе работы гибких, открытых управленческих команд подобные лидеры появляются на всех уровнях организации;
• • открытая коммуникация', если коммуникации в иерархии функционирующей организации имеют преимущественно вертикальную направленность и имеют ограниченную интенсивность, много конфиденциальной информации удерживается на высшем уровне иерархии, то ситуация резко меняется в связи с необходимостью поручать выработку и принятие неотложных управленческих решений множеству команд в процессе перехода к развивающейся организации;
• • совместная миссия', посредством интенсивных коммуникаций и совместной работы в командах появляется глубокое чувство совместной цели у всех вовлеченных в процесс обновления организации. Ни у кого не возникает сомнения относительно общей цели — спасти и возобновить деятельность организации;
• • гибкость и адаптивность работников: люди, занимающие центральное место в процессе организационного обновления, обладают многосторонними компетенциями, навыками и умениями решать разнообразные задачи. Когда у них нет необходимых знаний и навыков, их гибкость позволяет сотрудничать и работать с теми, у кого они есть, передавая лидерство тем, кто лучше подготовлен для того, чтобы справиться с ситуацией. Не утрачивая мотивацию, они способны передать лидерство и следовать за другими;
• • межфункциональные команды, команды для решения насущных проблем формируются из людей различных уровней формальной иерархии и с различными функциями. Широкое использование таких команд имеет эффект «дерасслоения» иерархии, слияния слоев. Вместе с широкой коммуникацией это означает, что намного больше решений принимается на более низких уровнях системы управления;
• • размывание границ', ключевым моментом процесса обновления организации является размывание как внутренних, так и внешних границ организации. Команды, которые в противном случае следовали бы своим собственным, часто взаимоисключающим целям, теперь придерживаются единой цели;
• • сети: создаются широкие коммуникационные сети, основанные на совместных целях и взаимности. Они способствуют духу сотрудничества и доверия. Существенным вкладом в развитие доверия является снижение уровня или отказ от конфиденциального характера выработки решений.

Таким образом, процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению. Менеджмент организации отвечает на кризис созданием нового контекста для действий, высшее руководство моделирует желательное новое организационное поведение. Такая организация способна выйти из кризиса с чувством связанности и идентичности, менеджеры имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто входит в контакт с организацией. Интересный пример, когда трансформация организации нашла отражение даже в изменении ее товарного знака, который стал менее жестким, более неопределенным, гибким, текучим, что лучше соответствовало новой идентичности компании (см. пример изменения логотипа компании Russel на рис. 8.8).

Рис. 8.8. Логотипы компании Russel до и после трансформации компании.

Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые способы поведения проявляются и в поведении топ-менеджеров, и в развитии нового языка общения. Усиливаются неформальные коммуникационные процессы, которые контрастируют с формальными иерархическими отношениями. В попытках достичь консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам. Когда возникают какие-то неординарные, нарушающие обычные правила и представления, инновационные предложения в рабочей группе, управленцы подолгу обсуждают эти предложения, чтобы дать идее возможность эволюционизировать. Стиль управления становится как бы «перипатетическим». Другими словами, в ответ на кризис организация создает новый «микроклимат» — контекст, в котором процветает новая организационная культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления происходящего в мире. Новая культура обычно не замещает собой старую иерархическую, а тесно с ней переплетается.

При этом организационные изменения могут происходить естественно, органично. Как только утверждается адекватный климат, система «сама себя организует». Особенно это заметно, когда события протекают без вмешательства высших менеджеров. По образному описанию Д. Херста, в старые времена посредством планов и жестко установленных сроков «ведомое властью стадо» осуществляло проекты вовремя. Теперь же в новом климате в процессе организационного обновления ярко проявляются свойства самоорганизации систем.

Процесс организационного изменения, эволюции организации Д. Херст схематически представляет в виде петли (получившей в профессиональном сообществе название «петля Херста»), состоящей из двух кривых, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности (рис. 8.9).

Часть петли, изображенная сплошной линией — традиционная S-образная кривая жизненного цикла. Пунктирная линия — обратная S-образная кривая — представляет процесс обновления, воссоздания организации. В петле Херста выделяются следующие стадии:

стадия 1. В первые годы жизни организации основная цель, культура и среда поощряют нерегламентированиое поведение и развитие (инновации). Деятельность, как правило, носит спонтанный, незапланированный характер;

Рис. 8.9. Модель эволюции организации («петля Херста»).

стадия 2. Организация растет и преуспевает, становясь в процессе этого более структурированной. Высшими менеджерами (сверху вниз) вводится обдуманная, преднамеренная стратегия. За этим следует существенный рост масштаба организации, что нередко приводит к утрате контроля над частью управления;

• — стадия 3. Организация сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее деловых процессов и/или общим экономическим спадом. Это ведет к кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации;
• — стадия 4. Кризис разрушает многие составляющие и элементы, иерархическая структура в организации делается более «плоской», что сопровождается существенным «уменьшением размеров», неключевые деловые процессы/структурные подразделения либо закрываются, либо продаются, а ключевые уменьшаются в размере;
• — стадия 5. Действия менеджеров снова приобретают случайный, непредвиденный характер. Многое опять напоминает ранние годы, хотя организация нередко существенно больше по масштабам, чем в ранние дни.

В течение цикла обновления (воссоздания) — пунктирная часть петли — мало иерархии. Почему люди держатся вместе в течение болезненного перехода от стадии 3 к стадии 5? Короткий ответ — лидерство и совместные ценности. Действия управленцев в ходе цикла обновления показаны на рис. 8.10.

С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогично садовнику: садовник не может заставить цветы расти, он может только создать оптимальные условия, при которых естественные самоорганизующиеся силы растений могут реализовываться.

Рис. 8.10. Действия менеджеров в ходе цикла обновления.

Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны иметь однозначных «технических» ответов, они должны понимать социальные контексты, в которых возможно организационное обновление, возрождение организации. Таким образом, в период организационного обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создавать контексты для действия. На стратегической же стадии кривой функционирования менеджеры обычно думают о способах, методах более хорошего способа действия. В процессе организационного обновления важно не столько инструментально рациональное, сколько системное мышление.

В течение кризиса легче происходит разрыв вредных ограничений, которые связывают организацию на финальной фазе традиционного жизненного цикла. Серьезной внутренней проблемой является то, что в течение длительного периода успешного функционирования люди часто отбираются за их способности поддерживать статус-кво организации, а не нарушать его. Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус-кво на всех уровнях организации. Если менеджеры сами не создают кризисы (нарушения статус-кво), то что-то другое их создаст. «Развести огонь» в рамках консервативной организации — это самая первая и самая простая стадия любых усилий обновления; тем не менее часто для этого необходим «толчок» из внешних источников. Менеджеры при этом сталкиваются с парадоксом процесса управления: процесс обновления организации не может начаться до того, как провозглашается неудача старого порядка; но, с другой стороны, этот процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как нанесено слишком много убытков. Разрешению этого парадокса способствуют, например, общие экономические спады, изменение политического курса, назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в сохранении статус-кво, и т. п. Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации.

Например, компания «ЗМ» для систематического «поджога» своих зрелых структурных подразделений использует следующий метод: компания ввела требование, чтобы все из ее подразделений получали не менее 30% дохода от продаж инновационных продуктов, которые были разработаны в течение последних четырех лет. Менеджеры нередко мечтают о том, чтобы сделать свою организацию «огнеупорной», т. е. защитить от воздействий внешней среды, но при этом организация не способна меняться, она утрачивает свою инновационность. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

В периоды кризисов в организации можно выделить два кластера, на которые распадаются все вопросы: их можно назвать «горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или вопросами функционирования). Структура, создаваемая наложением гибких развивающих инициатив на жесткую структуру функционирования, по мнению Д. Херста, походит на плетеную ткань и называется «гибкой матрицей» (матричная структура). Каждый сотрудник имеет руководителя в «постоянной» вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в развивающейся системе. Д. Херст утверждает, что важно держать отдельно эти два направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как эти процессы (функционирование и развитие) переплетаются в пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы держать их отдельно. Для обоснования этого вывода приводится следующая аналогия.

В физическом мире существуют два способа навигации человека по незнакомой территории — использование карты и использование компаса. Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга (когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что для того, чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении ином, чем указывает компас). Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и без препятствий, тогда применим и достаточен любой из этих методов. Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в центре большого незнакомого города. Карта, по определению, может помочь только в известном мире — мире, который раньше был схематически отображен. Компас хорош, когда вы не уверены, где вы находитесь; с помощью компаса можно получить только общее направленее.

Разнообразие отношений между использованием карты и компаса (дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее) отражает разнообразие отношений между двумя частями организационного цикла (петли), а значит, двумя ролями высших менеджеров организации. Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает на использовании «карты», успешная навигация по кривой развития требует «компаса».

• [1] Hurst D. К. Crisis&Renewal: meeting the challenge of organizational change.