Содержание
- ВВЕДЕНИЕ
- 1. Аналитическая часть
- 1. 1. Технико-экономический и организационный анализ ОАО «Торос»
- 1. 2. Исследование системы управления персоналом
- 1. 3. Исследование системы мотивации
- 2. Организационно проектная часть
- 2. 1. Характеристика основных методов развития персонала
- 2. 1. Разработка Программы развития кадров ОАО «Торос»
- 2. 2. Внедрение нематериальной мотивации — разработка программы индивидуального карьерного роста сотрудников
- 3. Охрана труда в строительном предприятии
- 3. 1. Безопасность служебной деятельности
- 3. 2. Безопасность производственной деятельности
- 4. Социально-экономическая часть. Оценка эффективности предложенных мероприятий
- Заключение
- Список использованных источников
- Приложение 1
- Приложение 2
Актуальность работы. Трудовая мотивация — это способ воздействия на работника с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности посредством внешних и внутренних факторов. Мотивация как экономическая категория выражает социально — трудовые отношения работников по поводу сознательного включения в производственный процесс.
Механизм мотивации труда работников в сфере строительства представляет собой совокупность специфических инструментов экономического, социального, организационного, психологического характера, которые предопределяются особенностями труда в сфере: высокая индивидуализация, высокие квалификационные требования, необходимость постоянного самообразования в условиях часто меняющихся нормативных документов, повышенная ответственность.
Практически все рабочие операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния организации, его работы, его имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.
Мотивационный механизм работников является объективной составляющей экономического механизма и механизма хозяйствования и включает некоторые их элемены. Поскольку мотивация — сложное многоаспектное понятие, то мотивационный механизм необходимо применять в комплексе, используя все инструменты экономического, социального, психологического блоков.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором производственных рабочих и управленческого персонала является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет, как правило, не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой заработной платой.
В тоже время, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствие рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
В связи с этим целью данной работы является рассмотрение факторов, мотивирующих персонал к труду и разработка мероприятий, направленных на оптимизацию существующей системы мотивации.
Объект исследования в работе — строительная организация ОАО «Торос».
Предмет исследования система мотивации труда сотрудников.
Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
— исследуются система управления персоналом и составляющие трудовой мотивации сотрудников ;
— на основе опроса выявляются мотивационные факторы, наиболее мотивирующие сотрудников к эффективной работе;
— на основе полученных данных анализа и опроса даются предложения по оптимизации существующей системы мотивации.
— рассматриваются вопросы охраны труда персонала;
— оценивается эффективность предложенных мероприятий.
Теоретической и методологической основой исследования послужили положения общей теории управления персоналом, организации систем, эргономики, управления, социологии труда, экономической психологии. В работе использованы методы системного анализа и синтеза, методы группировок и классиикаций, метод сравнения, метод анкетирования, метод экспертных оценок. Теоретические
выводы подкреплены статистическими данными, материалами социологических исследований, проведенных автором методами наблюдения, интервьюирования и анкетирования, разработкой конкретных документов.
Структура работы состоит из введения, пяти логически взаимосвязанных разделов, заключения, списка использованных источников и
приложения.
В первом разделе анализируется действующая система мотивации сотрудников ОАО «Торос», исследуются результаты опроса сотрудников о наиболее важных мотивационных факторах, стимулирующих их к наиболее эффективной работе. Во втором разделе на основе полученных результатов проведенного анализа предлагаются мероприятия по оптимизации существующей системы мотивации персонала ОАО «Торос». Третий раздел освещает вопросы охраны труда. В четвертом разделе оценивается экономическая эффективность от предложенных мероприятий.
Заключение содержит
выводы по всей работе.
Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий, направленных на оптимизацию мотивационной системы управления применительно к ОАО «Торос». Внедрение разработанных предложений увеличат прибыль от результатов деятельности, создадут более благоприятную социально — психологическую обстановку на предприятии. и гармонизирует весь производственный процесс, вследствие чего ожидаемая эффективность работы предприятия, по мнению специалистов, может возрасти на 15 процентов.
Методы исследования — анализ литературных источников, анализ служебной документации ОАО «Торос», наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных предприятиях, метод экспертных оценок
1. Аналитическая часть. Анализ деятельности строительного предприятия ОАО «Торос»
1.1 Технико-экономический и организационный анализ ОАО «Торос»
"Торос" работает на рынке города Москвы с 1994 года, начав свою деятельность в апреле 1994 года после реорганизации предприятий Минмонтажспецстроя СССР.
Почтовый адрес: 109 377, Российская Федерация, г. Москва, Солнцевский р-н, ул. 1-я Новокузьминская, д. 20, оф. 408
Руководитель предприятия и бухгалтерская документация аходятся по этому же адресу.
Целью деятельности ОАО «Торос» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли. Цель создания организации выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке услуг.
Производственная база предприятия оснащена всеми необходимыми сооружениями (цеха, гаражи, склады) и современной обслуживающей техникой.
С момента своего основания ОАО «Торос» использует в своей работе только высокотехнологичные методы ведения работ, применяет только качественные материалы. Оснащенность современными строительными машинами, механизмами, автотранспортом позволяет предприятию достигать высокого уровня выполнения работ.
Инженерно-технический и рабочий персонал представлен высококвалифицированными специалистами, имеющими большой практический опыт работы в области строительно-монтажных работ. Почти все имеют квалифицированные сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ.
Особое внимание руководство компании ОАО «Торос» уделяет профессионализму сотрудников. При строительстве каждого объекта персонал подбирается таким образом, чтобы с наибольшей эффективностью осуществить реализацию проекта в интересах заказчика.
Результатом работы такой корпоративной структуры является получение заказчиком высококачественного конечного результата, без потери времени и средств на привлечение и координацию действий десятков неоднородных по своим стандартам и технологическому уровню подрядчиков.
Направленность на специальные виды строительных работ предъявляет повышенные требования к персоналу и техническому оснащению исследуемой строительной организации, однако позволяет получить большую рентабельность операций.
Право на проведение работ I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом (любые строительно-монтажные работы) закреплено лицензией Д 256 839 № ГС-3−34−02−27−0-3 448 021 922−2 219−2 от 28 ноября 2002 года, выданная Государственным комитетом Российской Федерации по строительству и жилищно-коммунальному комплексу, разрешает ОАО «Торос» осуществление строительства зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.
ОАО «Торос» является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является строительно-монтажные работы
Услуги, которые предоставляет предприятие: благоустройство территорий, ландшафтные работы;
изготовление конструкций (металл, пластик, металлообработка);
монтаж;
проектирование;
ремонт и отделка;
строительство (кровельные, сантехнические, все виды строительных работ, строительство жилых помещений, торгово-складских строений, электротехнических объектов и сооружений);
Управление деятельностью ОАО «Торос» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (рис. 1.1).
Линейный персонал работники аппарата ОАО «Торос» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др.
Управление ОАО «Торос» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом администрацией.
Генеральный директор является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу ОАО «Торос», без доверенности действовать от его имени, представлять ОАО «Торос» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.
Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через заместителя, главного инженера и руководителей подразделений и служб.
Численность персонала ОАО «Торос» на 01.01.2008 составляет 868 человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года.
2.1 Характеристика основных методов развития персонала
Передовыми организациями и крупными многонациональными фирмами сегодня создаются специальные методы и системы управления профессиональным развитием своего персонала, включающие управление обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры, а также специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем, что подчеркивает актуальность и важность этой проблемы для финансового процветания и экономического благополучия данных организаций и корпораций.
Традиционными методами определения потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
Аттестация — это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.
Индивидуальный план развития — это самооценка сотрудника применительно к занимаемой им должности, его видение резервов улучшения своей профессиональной деятельности, мер и мероприятий, ведущих к поставленной цели. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития, сообща они формируют план индивидуального развития, который затем передается в отдел человеческих ресурсов. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых корректив в планы развития сотрудников формируется программа профессионального развития персонала организации, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих повышению квалификации работников данной организации в соответствии со стратегией и задачами ее развития, потенциалом и склонностями ее сотрудников.
Рис. 2.1. Основные элементы системы развития персонала организации
Процессы и приемы повышения квалификации связаны (рис. 2.1):
с конкретными мероприятиями по обучению, включающими варианты получения образования, повышения уровня квалификации или переквалификации (открытое повышение квалификации) персонала;
с ознакомлением с задачами конкретных рабочих мест, требующих более производительного применения знаний и навыков сотрудников (скрытое повышение квалификации);
с горизонтальным (планирование и управление процессом использования работников), вертикальным (планирование и управление переводом работников на более высокую должность) или смешанным перемещением кадров и их регулированием во временном или функциональном разрезах.
Анализ видов обучения персонала показывает, что:
предпочтение фирмы отдают явным процессам повышения квалификации, про водимым внутрифирменным способом, типовым методам профессиональной подготовки, причем сегодня приоритет отдается созданию информационных систем поддержки принятия решений и совершенствованию процессов повышения квалификации при плавном обучении, горизонтальном и вертикальном перемещениях кадров;
часто организации ожидают от сотрудников выполнения большого объема работ за малые сроки;
широко распространено ошибочное мнение, что обучение и развитие могут сделать людей компетентными в выполнении работ, не соответствующих их темпераменту или склонностям (особенно это характерно для молодых, растущих и динамично изменяющихся организаций, когда на важные должности ставят людей, успешно справляющихся с каким-нибудь одним аспектом работы, но не обеспечивающих выполнение ключевых требований по другим аспектам данной работы, считая, что обучение и развитие помогут решить стоящую проблему).
Однако чаще всего обучение и развитие не могут сделать человека таким, каким по сути он не является.
Этот вывод вытекает из опыта работы организаций, относящихся к категории самообучающихся. Под самообучением обычно понимают деятельность, целью которой являтся приобретение и развитие знаний, мастерства и nриложения их на nрактике. Мастерство организации проявляется в принятой линии поведения, ее коллективное знание — .в воззрениях, разделяемых ее сотрудниками, а установки — в ее базовых ценностях и организационно-коммуникативной культуре.
К самообучающейся относится организация, которая:
поддерживает морально-психологический климат, поощряющий работников в их обучении и раскрытии своих возможностей;
распространяет культуру обучения на своих партнеров (клиентов, поставщиков и иных лиц);
считает центральной в своей деятельности стратегию развития человеческих ресурсов;
непрерывно осуществляет организационные преобразования с целью поиска новых идей (внутри и вне организации), задач и возможностей для обучения с целью повышения своей конкурентоспособности.
Условиями существования таких самообучающихся организаций является наличие:
стратегий обучения и коллективного принятия решений;
широкой информатизации и применения информационно — компьютерных технологий при оптимизации действий, ресурсов и принятии решений;
созидательного конструктивного анализа, способствующего
обучению на основе принимаемых решений;
внутрифирменного взаимообмена инновациями;
гибкой системы поощрений;
структур, способствующих развитию;
внутрифирменного обучения персонала;
передовиков-исследователей, ученых;
благоприятного морально-психологического климата, способствующего обучению сотрудников;
самообучения и саморазвития каждого сотрудника.
В целом самообучающаяся организация — это идеал, описывающий способ ее существования, а не способ функционирования.
Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т. п.
Карьера в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т. д.
Цели карьеры состоят в том, чтобы :
профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удостоверение;
работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
условия работы усиливали возможности человека и развивали их;
работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
труд хорошо оплачивался или была возможность получать большие побочные доходы;
работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.
Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени.
Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т. п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности по крайней мере на данном предприятии.
Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой — опыт, образование, квалификация).
Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.
Трудовая карьера в большой степени зависит и от начальных шагов в трудовой жизни работника — от профориентации, оценки личных качеств и потенциальных возможностей работника, уровня образования, мотивации и т. п. Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие видов трудовой карьеры работника.
Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности.
обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
обеспечения открытости процесса управления карьерой;
устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;
формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;
изучения карьерного потенциала сотрудников;
обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.
Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности.
Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т. д.
