Теория организационного обновления: повышение адаптивности и инновационности некоммерческих организаций

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• • основные этапы жизненного цикла организации, закономерности трансформации основных элементов системы управления организацией;
• • особенности динамики организационного старения;
• • концептуальную модель организационного обновления Д. Херста;
• • роль кризиса в процессе организационного обновления;

уметь

• содействовать развитию организационных характеристик, способствующих повышению инновационности организации;

владеть

• навыками выведения НКО из кризисных ситуаций путем организационного обновления.

Динамика организационного старения: от адаптивных развивающихся к зрелым функционирующим организациям

Отличительные черты внешней среды и внутренних характеристик некоммерческих организаций, как отмечалось в гл. 6, порождают ряд особенностей управления этим типом организаций, накладывают определенные ограничения на процесс принятия стратегических решений менеджерами организаций некоммерческого сектора. С одной стороны, для систем управления некоммерческими организациями характерна открытость и публичность, с другой — спектр допустимых вариантов стратегических решений, содержание стратегий некоммерческих организаций в намного большей степени, чем в случае коммерческих организаций, ограничиваются возложенными на них целевыми установками. Как отмечалось выше, некоммерческие организации гораздо больше подвергаются давлению «принудительного изоморфизма», что, в свою очередь, оказывает влияние на их стратегическое поведение. Некоммерческие организации нередко испытывают достаточно сильные регулирующие воздействия со стороны финансирующих их организаций и ведомств (распространенными механизмами такого воздействия, как подчеркивалось в гл. 6, являются индикаторы функционирования, аудит, инспектирование, бюджетный контроль). Эти регулирующие воздействия нередко приводят к «подавлению» предиринимательского поведения менеджеров НКО, которые должны постоянно задумываться над тем, будут ли их стратегические инициативы приняты в рамках применяемых регулирующих воздействий¹.

Отмеченные особенности управления некоммерческими организациями способствуют бюрократизации, «старению» НКО, система управления организацией делается жесткой, негибкой, невосприимчивой к изменениям, препятствует разработке и внедрению как производственных, так и управленческих инноваций.

В чем и как проявляется процесс организационного старения? Возможно ли «омоложение», обновление системы управления некоммерческой организации, повышение степени ее инновационности? Эти ключевые вопросы ставятся авторами концепции организационного обновления^[1][2] — своего рода «управленческой геронтологии». Рассмотрим основные выводы этой теории с целью выявить пути и способы повышения адаптивности и инновационности некоммерческих организаций.

Начнем с анализа двух концептуально важных этапов эволюции организации: этапа быстрого развития (организационная «молодость») и этапа функционирования (организационная «зрелость») (рис. 8.1). Почему молодые организации, начиная свою жизнь как неформальные, гибкие и адаптивные развивающиеся организации, в случае успеха становятся формальными, жесткими функционирующими? Что происходит в ходе этой эволюции с основными элементами системы управления? Что должны понимать и предпринимать менеджеры, чтобы «омолодить организацию», сделать ее восприимчивой к изменениям деловой среды, избежать «старости» как этапа угасания и снижения эффективности функционирования организации? Поиску ответов на эти вопросы посвящена данная глава.

Рис. 8.1. Основные этапы жизненного цикла организации.

Хотя в теории организационного обновления Д. Херста развитие и функционирование выступают как два различных этапа жизни организации, естественно, что на практике развитие всегда включает некоторое функционирование (даже только что созданные организации должны вести отчетность, оплачивать свои счета), а функционирование, в свою очередь, всегда включает определенное развитие (зрелые компании, в той или иной степени, обновляют свои системы и технологии).

Рассмотрим концептуальную модель организационного обновления, позволяющую описать динамику организационного старения и сформулировать требования для организационного обновления, омоложения^[3]. Для построения концептуальной модели жизненного цикла организации Д. Херст выделяет основные элементы организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:

• — работники организации;
• — роли и задачи, которые они выполняют;
• — организационная структура, которую они используют;
• — источники информации и коммуникации;
• — система вознаграждения.

Как возникают новые организации? Как они «выкристаллизовываются» во всем многообразии взаимосвязей и взаимоотношений? Новые организации обычно начинаются с объединения людей вокруг некоторой неиспользованной возможности, которая может прийти отовсюду. Это может быть что-то, чего хочет потребитель или в чем он нуждается в результате изменения среды или демографии. Эта возможность (но образному выражению Д. Херста, «журчание», «рябь» в ресурсной области) может возникнуть в результате технологического прорыва или правительственной инициативы. Но какой бы ни был источник, люди, которые объединились вокруг этой возможности, в прямом или переносном смысле являются «разведывателями». Обычно это люди с необычной комбинацией навыков и опыта или какими-то страстными желаниями, часто одержимые новыми идеями, что делает их особенно чувствительными к неиспользованным возможностям в этой области. Эти люди должны находить свой собственный путь часто на «территории», которая никогда раньше «не заносилась на карту». При попытке объяснить, как они это делают, часто говорят, что успешные менеджеры, по-видимому, способны «унюхать» новые возможности. В некоммерческом секторе такими «разведывателями» часто бывают люди, движимые желанием решить острую социальную проблему, создать благоприятные условия для развития отдельных категорий людей (например, людей, находящихся в тяжелых жизненных условиях, или с ограниченными возможностями).

Автор концепции организационного обновления Д. Херст, раскрывая особенности процессов возникновения и развития организаций, активно использует аналогию между двумя типами организаций (развивающейся и функционирующей) и двумя типами племен (охотников и скотоводов).

Такая параллель с этнографическими исследованиями позволяет выявить ключевые особенности успешных социальных адаптаций, понять механизмы, позволяющие организациям быть динамично стабильными, способными адаптироваться к быстро меняющей среде, не теряя свою целостность.

Рассмотрим особенности трансформации племен бушменов из кочевых охотников в оседлых скотоводов. История бушменов, живущих в пустыне Калахари на юге Африки, интересна для теории современного управления, поскольку первоначальная структура их общества охоты и собирательства была одной из наиболее успешных социальных адаптаций, когда-либо существовавших в истории человечества. Эти люди и их предки успешно жили в виде охотничьих отрядов миллионы лет. Кочевой охотничий отряд был динамично стабильным, способным адаптироваться к меняющейся и часто враждебной среде, нс теряя свою целостность. Отсутствие технологий и очевидная простота организации позволяют четко увидеть социальный «клей», базисную социальную динамику. Охотничий отряд моделирует многие желательные черты, которые менеджеры в настоящее время пытаются ввести в современные организационные структуры: отсутствие жесткой иерархии, многофункциональность персонала, открытые коммуникации, взаимодоверие, развитие индивидуальных полномочий. В силу своей динамичной устойчивости, гибкости, адаптивности, способности справиться с различными обстоятельствами охотничий отряд может рассматриваться как первоначальная развивающаяся организация.

Более 10 тыс. лет назад, до того как началась первая социотехнологическая революция — аграрная, общественное устройство было основано на технологиях охоты и собирательства. Таким образом, охотничий отряд можно рассматривать как общий корень современных культур. Этот отряд предстает как источник творческого процесса, называемого развитием. Этнографы утверждают, что сейчас в мире осталось всего лишь несколько сообществ охотников-собирателей. Бушмены из Калахари — одно из них. Все они живут в так называемых экономических системах с немедленной отдачей, т. е. отдача от труда прямая и немедленная. Чтобы генерировать доход, необходимы совсем малые инвестиции и приготовления (охотники не строят какие-то сложные ловушки или хранилища; оружие простое, хотя и требует навыков изготовления, материалы для него легко доступны; результаты деятельности потребляются немедленно, их не хранят более или менее продолжительное время). Пустыня Калахари — замкнутый песочный бассейн (на юге — Оранжевая река, на севере — болото Окаванго и озеро Нгами, на востоке — широкие плато Ботсваны и Южной Африки, на западе — каменные предгорья Намибии). Источник жизни — подземные воды.

Общество бушменов до недавнего времени состояло из свободных коалиций открытых сообществ — отрядов. Членство в отряде определялось семейными связями, а иногда основывалось даже на дружбе, в составе отрядов были постоянные перетоки. Территории отрядов пересекались и не защищались, так как ресурсы были сильно рассеяны и обычно имели сезонный характер. В результате отряд не мог стоять на одном месте. При перемещениях семья бушменов имела достаточно широкий выбор того, с кем путешествовать. Необремененная имуществом, она была очень физически подвижной и могла легко переключаться с менее привлекательного отряда на тот, который мог предложить ей больше. Эта подвижность поощрялась условиями среды: дикие звери, на которых они охотились, передвигались, возможность собирать те или иные растения менялась от сезона к сезону. Каждую зиму и особенно во время засухи (примерно 2 года из каждых 5 лет) семьи держались друг друга и не удалялись от постоянных источников воды.

Охотники-бушмены испытывали сильную враждебность ко всякому, кто стремился к иерархической власти. Любое проявление желания богатства и власти исключало этого человека из претендентов в лидеры. Надменность, отчужденность или хвастливость — эти качества характеризовали человека как абсолютно неподходящего на роль лидера. У тех же, кто находил что-то из этих качеств у лидера группы, всегда была возможность легко покинуть эту группу и примкнуть к другой. Таким образом, легкость выхода из ситуации (смена отряда) предотвращала формирование иерархических отношений. Гибкость отрядов, легкость перехода подрывали власть, поддерживали индивидуальную автономность, минимизировали агрессивность в обществе, гарантировали то, что организация и дальше сможет эффективно адаптироваться к требованиям среды.

Каждая расширенная семья была автономна и самодостаточна, а индивидуумы, составляющие ее, обладали набором навыков, необходимых для выживания в пустыне. Именно эта автономия малых групп, состоящих из индивидуумов, обладающих многими навыками, позволяла обществу бушменов выживать, перемещаясь в поисках рассеянных ресурсов. Она давала бушменам способность охватывать огромную территорию. Как только кто-то из рассеянной коалиции добивался успеха, простые правила ассоциации бушменов позволяли другим семьям вновь присоединиться, чтобы сформировать более крупное сообщество. Используя понятия современного бизнеса, можно описать их «стратегию» как приспосабливающуюся и внезапно появляющуюся, а нс преднамеренную и спланированную. Это стратегия, состоящая из серии быстрых ответов, реакций с целью осуществления деятельности, которая кажется многообещающей.

Гибкая система отрядов поддерживалась ценностями, которые делали акцент на этике совместного использования мяса и другой собственности. Эта этика нс только гарантировала равное распределение пищи, но, расширенная на родню вне отряда, вела к системе отсроченной взаимности между соседями. Например, когда добыча охотника была больше, чем необходимо для того, чтобы прокормить его семью, мясо отдавалось соседям. При этом предполагалось, что когда у них будут такие же дни с удачной добычей, то они ответят взаимностью. Распределение основывалось на обычае, который давал право собственности на убитого зверя (т.е. право распределять мясо) собственнику отравленной стрелы, поразившей зверя. Стрелы свободно обменивались между членами отряда как подарки или заемы, поэтому собственник мяса мог даже не быть членом охотничьей группы. Конечным итогом этой сложной системы распределения было то, что добыча принадлежала отряду в целом — успех принадлежал команде, а не индивидууму. Действительно, статус успешных охотников не был выше, чем у других. Кроме того, 90% питания бушменов составляли плоды собирательства, поэтому не было чувства, что выживание отряда зависит от охотников. Хотя мужчины больше охотились, а женщины собирали плоды, между статусом этих видов деятельности нс было различия. Мужчины и женщины рассматривались как равные. Взрослая женщина сама принимала решение о своем замужестве, могла инициировать развод, если совместная жизнь не сложилась.

Бушмены рассматривали торговлю как недостойное дело, которое вызывает недобрые чувства в рамках сообщества. Поэтому между всеми членами сообщества имела место медленная ротация артефактов и утвари. Исписанным правилом было то, что бушмен не может отказаться принять подарок и что необходимо будет ответить взаимностью (лаг мог быть достаточно большим, от нескольких недель до лет).

Таким образом, посредством совместного использования добычи и преподнесения подарков отряды бушменов были связаны друг с другом сетями взаимных обязательств. В каждый момент времени каждый член сообщества был должен кому-то другому.

Социальные ценности общества охотников непосредственно отражаются физической организацией их жизни (круговая модель лагеря). Временные лагеря бушменов состояли из травяных хижин, расположенных в форме плотного круга, вход в которые обращен в центр этого круга (рис. 8.2). С порога хижины каждый мог видеть всех в небольшой зоне. Очаги, на которых готовилась пища, находились прямо перед входом в хижину. Не стоит думать, что бушмены тратили все свое время на поиски нищи. Охоты длились, но несколько дней, но они были довольно нечастым событием. Бушмены тратили только несколько часов каждый день, собирая еду и топливо (дрова). Оставалась еще масса времени для общения и бесед.

Планировка «открытых дверей» жилого пространства бушменов поощряла открытость и взаимодействие. Все знали всё обо всех. Как описали этнографы, лагерь бушменов был похож на пчелиный улей — постоянные разговоры и смех (об охоте, прошлой и планируемой, кто пришел, кто ушел и т.н.), все детали обсуждаются по несколько раз. Бушмены, в терминологии психологов-бихевиористов, являются «активными» слушателями — если кто-то говорит, они повторяют фразы, поддерживают говорящего междометиями типа «эх», поэтому иногда трудно понять, как они услышали, что говорит оратор. Кооперация.

Рис. 8.2. Схема расположения хижин в лагере бушменов, первая половина XX в.

существенна для выживания в пустыне — нуклеарная семья не выжила бы в одиночку. Как утверждают специалисты, проговаривание всего происходящего позволяет каждому человеку быть в курсе того, что другие думают и чувствуют, снять напряжение, предотвратить давление, которое может перерасти в агрессивные действия.

Наверное, трудно найти организацию жизни, которая бы лучше способствовала чувству принадлежности к сообществу, чем у бушменов. У бушмепов-охотников нет чувства прошлого или будущего, которое бы направляло их деятельность, как это свойственно современным людям. Они не помнят прошлое более двух-трех поколений, у них нет понятия будущего, выходящего за границы ожидаемого цикла времен года. Они полностью здесь и сейчас. Вокруг лагерных костров бушмены разыгрывают истории, поют, танцуют ритуальные танцы, которые напоминают им истоки их вселенной и их место в ней.

Наиболее выдающимися чертами культуры охотников-бушменов являются их «системное видение» мира и их естественный баланс, переплетение стабильных структур и гибких процессов, которые позволяют им придерживаться ритмов их дома-пустыни. Фактически можно сказать, что бушмены-охотники были не в среде, а средой. Они были вплетены в среду настолько естественно, что были почти неотделимы от нее.

Интенсивные социальные взаимодействия и глубокий диалог позволяли членам сообщества идентифицировать и выражать проблемные вопросы, как только они возникали, обычно решая их задолго до того, как они становились «проблемами, требующими решений».

Другой стабильной структурой в культуре бушменов является мифологическая сеть или совместное видение, в рамках которого они функционировали. В отличие от современных западных людей, бушмены не рассматривали свою мифологию как вымысел, который контрастирует с историческими фактами. Напротив, они ее рассматривали как квинтэссенцию ролевого поведения, которого они постоянно придерживались.

Таким образом, их мифология предоставляла полезную информацию обо всех элементах их среды (таких как привычки животных и характеристики растений) и помогала им координировать их деятельность, извлекать смысл из их жизни. Как отмечают этнографы, мифы играют ведущую роль в ранних сообществах, давая им совместно разделяемое знание, обучая тому, что каждый в сообществе должен знать.

Наша цель — это осмыслить отряд охотников как развивающуюся организацию. В этом отношении могут возникнуть вопросы хотя бы потому, что у охотников не было прогресса при этой форме организации (по крайней мере в той форме, как его обычно понимают). Охотники оставались на одном и том же уровне социальной эволюции тысячелетиями. Они не развивали технологий, не строили постоянных сооружений, не накапливали собственности, нс оставили литературы и произведений искусства, кроме росписей на скалах. Иначе говоря, они не создали практически никакой добавочной стоимости. На сегодняшний день их осталось очень мало, и они вряд ли долго просуществуют. Тем не менее организация кочевых охотников успешно выживала, сохраняя свое видение и свои ценности, огромный период времени. Если развитие, как минимум, означает способность выживать, быть достаточно гибким, адаптироваться к условиям изменяющейся среды, тогда отряд охотников можно квалифицировать как развивающуюся организацию.

Несмотря на чудовищно длительный период стабильности их культуры, длящийся тысячелетия, кочевое общество бушменов-охотииков драматически изменилось в течение последних 30—40 лет. Отряды охотников трансформировались, главным образом, в сообщества оседлых скотоводов и фермеров. В настоящее время многие бушмены живут в деревнях, держат крупный рогатый скот и птицу, выращивают зерновые. Несмотря на то, что значительные культурные изменения происходили в ходе истории во многих сообществах, причины бурных изменений в жизни бушменов продолжают озадачивать этнографов. Какое-то время полагалось, что питание фермеров лучше, чем у кочевников, а следовательно, сельскохозяйственные сообщества имеют преимущества в борьбе за выживание. Однако сейчас ясно, что ситуация на самом деле обратная: питание охотников было более сбалансированным, чем у фермеров. Более того, бушменам охотничий образ жизни идеально подходил. В регионе, склонном к засухе, сообщества, которые полагаются на зависимые от воды стада и урожаи, бедствуют во время засухи, в отличие от охотников, которые всегда могли переместиться. Навыки бушменов-собирателей всегда позволяли им найти воду там, где никто другой нс смог бы существовать.

Почему же культурные изменения происходят так быстро (но стандартам этнографов)? Ученые полагают, что материальные богатства, представшие перед бушменами, стали катализаторами трансформации. Появление рыночной экономики на краю пустыни Калахари позволило бушменам впервые стать обладателями, накопителями собственности. Это не только препятствует их физической мобильности, но, что более важно, обладание собственностью прямо противодействует их этике совместного владения. В прошлом относительная скудость материальных вещей поощряла их совместное использование, когда они переходили от собственника к собственнику в форме дарения подарков. Теперь относительное изобилие вещей означает, что каждый может стремиться иметь свою собственную вещь. Пристыженные неохотой делиться с другими, бушмены устраивают свое жилое пространство так, чтобы обеспечить максимум уединенности, чтобы другие не могли видеть, чем они обладают. Как стало очевидно, в ходе этого процесса они утратили способность говорить друг с другом в открытом диалоге. Когда открытая коммуникация стала невозможной, сообщество в целом трансформировалось.

Одним из наиболее поразительных аспектов трансформации у бушменов было изменение архитектуры их жилого пространства. Круговая модель лагеря охотников уступила место линейной «коробкообразной» организации деревни фермеров (рис. 8.3).

Лагерь скотоводов по размеру больше, чем у охотников, хижины разбросаны, а вход в них отвернут друг от друга. Большинство очагов либо занесены внутрь хижины, либо сгруппированы в специальном месте (верхний правый угол). Больше не существует центрального места для общения, скот держится в специальных загонах, обнесенных изгородью. Одна семья (внизу диаграммы) удалилась и обнесла хижину изгородью. Хижины стали строиться из специальной смеси, появились двери.

Таким образом, лагерь скотоводов спланирован для уединения, а не для близкого общения — бушмены больше не встречаются вокруг лагерного костра, чтобы обсуждать события в сообществе или достигать консенсуса. Отряд больше не функционирует как связное целое, а этика совместного владения быстро улетучивается.

Одним из немедленных последствий этих изменений в организации жизни, жилищ явилось то, что у бушменов возникла необходимость иерархической власти, чтобы разрешать споры. В пустыне роль лидера не рассматривалась как имеющая какой-то особый статус. Лидерство не было централизовано на какой-то одной персоне. Как и вся стратегия бушменов, лидерство возникало из потребностей ситуации, но ходу того как отряд следовал своей судьбе, адаптируясь к окружающей среде. Как только консенсус по общему ходу действий достигался вокруг лагерного костра, лидерство между членами отряда распределялось так, как диктовали обстоятельства: иногда лидером был тот, кто лучше всего вел, но следу; иногда это была женщина, которая могла указать источник воды, и т. п.

Рис. 83. Схема расположения хижин в лагере бушменов, конец XX в.

Так как эти необходимые навыки были широко распространены между членами отряда, никто не был централизованным лидером. Каждый охотник-собиратель, не задумываясь, мог переключиться с роли следующего за кем-то на роль лидера и обратно.

Однако в отсутствие открытой коммуникации в сообществе стало трудно достичь консенсуса, и социальное напряжение могло возрастать до нестерпимо высокого уровня. Без постоянного диалога вокруг костров и множества возможностей, которые он давал для обсуждения трудных и деликатных вопросов, проблемы стали расти и усложняться. Взрывы насилия становятся частыми. В сообществе охотников при сложных межличностных проблемах был возможен уход конфликтующих сторон далеко друг от друга, по крайней мере на какое-то время. При новой «боксовой», «коробкообразной» культуре этот процесс свободного перетока стал невозможным — бушмены больше не мобильны, и при этом они не могут выживать в одиночку.

В статичном обществе, характеризующимся стандартными процедурами и фиксированными маршрутами, которые требуют минимальных межличностных взаимодействий и предоставляют мало возможностей для интенсивных неформальных коммуникаций, оказывается необходимой формальная власть для решения споров и поддержания порядка.

Последствия трансформации из охотников в скотоводы оказались очень непростыми для бушменов. Раньше жизнь бушменов была самодостаточна. Сейчас их жизнь фрагментарна, так как скотоводам и фермерам необходимы торговля и бартер, чтобы удовлетворить свои потребности. Они нацелены на приобретение материальной собственности в обществе, в котором законы, иерархическая власть и технологии скотоводства и фермерства заместили регулирующую роль мифологии и природного цикла. Хотя эта трансформация создает определенное материальное благосостояние, она связана и с большими потерями. В лагерях скотоводов появились все симптомы сообществ, в которых люди утрачивают смысл жизни: наркомания, преступность и насилие достигли высокого уровня. Утрата гибкости, адаптивности делает бушменов уязвимыми перед невзгодами, когда среда и рецепты успеха меняются^[4].

Заметим, что на ранних стадиях жизни организаций люди обычно описывают себя как «находящихся на правильном месте в правильное время».

При этом причины, по которым это происходит, часто скрыты даже от них самих. Роли, которые они исполняют, навыки, которые они используют, отражают их способности и предпочтения, благодаря которым они откликаются на то, что воспринимают как многообещающие возможности. Многие из них даже не подозревали о некоторых способностях, свойственных им, пока не столкнулись с возможностью. Другими словами, люди открывают возможность, а возможность их. Эта взаимная причинность способствует развитию всей организации.

На ранних стадиях развития продукта или услуги основные задачи и навыки, необходимые для их выполнения, плохо понимаются и практически не идентифицируются. В первые годы существования организации никто не знает, какие навыки потребуются. Еще не существует системы, чтобы отбирать кого-то — посредством взаимодействий люди выбирают друг друга. В успешной молодой организации, где каждый новичок вносит свой собственный вклад, возможность и организация становятся все более заметными. Не существует четких границ, отделяющих организацию от ее внешней среды. Организация и внешняя среда совместно эволюционируют.

Неструктурированная и немаршрутизировапная работа в новой организации требует, чтобы люди работали с минимальной организационной структурой. Обычно это требование удовлетворяется посредством использования неформальных многофункциональных команд. Такие команды могут спонтанно формироваться и распускаться. Такой тип гибкой структуры существенен, так как множество вопросов возникает в первый период жизни молодой организации. Интенсивные коммуникации и взаимодействия по командам позволяют справиться с комплексными, неструктурированными «злобными» проблемами, с которыми сталкивается каждая молодая организация. Эти проблемы уникальны, их трудно формулировать. У организации не существует заранее продуманных правильных или неправильных ответов, но отвечать надо быстро, по ходу дела, в реальном времени.

Природа возникающих вопросов и время их появления непредсказуемы. Молодая организация, как правило, ведома проблемами, она быстро переходит от одного затруднительного положения к другому, выбирая ресурсы и людей, которые необходимы. На этой стадии жизни у молодой организации формальная структура очень слабая, но идут бурные процессы изменений. В непредвиденных ситуациях (а они почти постоянны в молодой организации) нет времени на иерархию или формальности. Кто обладает соответствующими навыками, тот и делает работу. Менеджеры зрелых организаций часто с ностальгией вспоминают спонтанный метод отклика на экстремальные ситуации в ранние времена существования фирмы, когда основатели компании могли, например, по ночам разгружать продукцию при возникновении внезапных проблем на складе.

По мнению Д. Херста, организацию можно рассматривать как относительно стабильное множество взаимодействий между неким множеством индивидуумов. Это стабильное множество взаимодействий представляет собой относительно жестко связанную систему. Организация «рождается» как одна из огромного количества возможностей в рамках намного большей сети, которая охватывает многих людей (самая большая такая сеть — общество в целом).

Каким образом определенная организация «конденсируется» из общества? Для того чтобы организация сформировалась, должны иметь место периодические сборы для интенсивных обменов мнениями среди участников сети. Эти периоды «слияний» изменяют силу связей и могут привести к формированию жестко связанных систем, которые и рассматриваются как организации. В человеческих системах существует огромное разнообразие источников таких возможностей для объединения и разъединения. Коммуникация между людьми, которых объединяет совместный интерес, как правило, носит интенсивный характер. Люди проводят больше и больше времени друг с другом. Коммуникации являются свободными и открытыми и характеризуются тем, что все члены молодой организации делятся постоянно своими личными мнениями и видением.

На ранних стадиях становления организации прибыли, как правило, являются скудными. Системы вознаграждения, которые связывают членов организации вместе, имеют преимущественно психологический и субъективный, а не финансовый характер (люди часто работают «для души», с энтузиазмом и т. п.) Это неудивительно, так как их объединяет совместный интерес. Большинство сотрудников таких молодых организаций работают где-то еще, что удовлетворяет их основные финансовые потребности. Следовательно, не финансовое вознаграждение, а командный дух и совместное желание достичь успеха составляют основу системы вознаграждения в таких организациях.

На практике все описанные выше элементы организации развиваются вместе, а не друг за другом, воздействуя друг на друга. При этом организация эволюционирует совместно с тем, что станет ее средой. Организация и среда неразделимы, пока между ними не появится определенная граница. Следовательно, граница тоже развивается.

На рис. 8.4 показано, как основные элементы молодой развивающейся организации могут быть осмыслены как взаимодействия, формирующие связанную систему.

Рис. 8.4. Взаимодействие основных элементов молодой организации.

Одна из наиболее ранних и наиболее существенных событий в жизни молодой организации — это появление совместной цели у ее членов, появление миссии. Миссия отражает центральное множество ценностей, к которым каждый член организации апеллирует или как к руководству к действию, или как к оправданию предпринятых действий. Фактически миссия делает возможными скоординированные индивидуальные инициативы без формального контроля, она дает людям силу действовать, но при этом быть в гармонии друг с другом. Пионеры в молодых организациях познают ценности друг от друга, наблюдая и действуя. Вскоре это поведение воплощается в истории и распространяется, но организации через личные диалоги. Эти истории содержат суть отношений из прошлой практики, они призваны быть примером того хорошего, что организация может предложить. Катализатором появления миссии часто является видение будущего, выражаемое одним человеком (обычно основателем). Как правило, это видение представляет собой выражение некой трансцендентальной, уходящей за горизонт цели.

С появлением и выражением совместной цели организации, миссии организационные действия становятся возможными на систематической основе. С возникновением понимания соответствующих причинно-следственных связей поведение внутри организации делается более рациональным. Люди начинают апеллировать к логической структуре, чтобы оправдать свои действия. Модели поведения, которые доказали свою успешность, повторяются. Сгруппированные в связанные концептуальные модели, они идентифицируются и называются стратегией.

Стратегия в контексте теории организационного поведения — это практическое, конструктивное развертывание миссии. Она делает миссию операционной, относящейся к непосредственному действию, конструктивной. Стратегия определяет способы воплощения, реализации миссии в конкретной деятельности организации. Формулирование стратегии новой организацией является кульминацией процесса ретроспективного осмысления, посредством которого деятельность, доказавшая свою успешность, идентифицируется и выражается. Рационализация процесса достигается посредством четкого установления границ всех элементов организации, придания жесткости этим границам с целью увековечить успех и сделать повторяющиеся действия более эффективными. Таким образом молодая развивающаяся организация начинает превращаться в зрелую функционирующую организацию. Примером компании, ярко иллюстрирующей такого рода трансформацию, является компания Nike.

В истории создания компании Nike два первых человека, которые в конце 1950;х — начале 1960;х гг. пошли вместе, были Фил Найт — звезда беговой дорожки Университета Орегон и его тренер и наставник Билл Боверман. Они были одержимы желанием улучшить результаты легкоатлетов и очень неудовлетворены доступной тогда беговой обувью. Билл Боверман, один из основателей в 1960;х гг. уо$?ш?-движения, был техническим фантастом-мечтателем. Он постоянно возился с дизайном и производством беговой обуви, включая использование новых материалов. Известен случай, когда он приготовил экспериментальную резиновую смесь у себя на кухне и пытался ее запечь в семейной вафельнице, испортив при этом прибор. Фил Найт позже опишет Бовермана как «частично гения, частично сумасшедшего, лучшего тренера, которого он когда-то знал». Найт же объединял в себе хорошего бегуна на средние и длинные дистанции и дипломированного менеджера и бухгалтера (имел степени Master of Business Administration и Certified Public Accountant). Он не мог понять, почему классная беговая обувь в то время производилась в Германии, где очень дорогая рабочая сила. По его мнению, она должна была производиться в Восточной Азии, следуя примеру многих других продуктов, чье производство переместилось в этот регион.

Так начиналось применение высоких технологий, массового производства, а позже — изощренных маркетинговых приемов к скромным кроссовкам. Но это не было холодным расчетом — это была одержимая вовлеченность основателей компании и мобилизация команды одинаково мыслящих людей для реализации их мечты.

Джеф Джонсон был первым служащим компании. В течение ряда лет он играл центральную роль в интеграции элементов, которые составили успешный бизнес. Концепция бизнеса появилась через семь с лишним лет. На всех стадиях развития компании Nike, как по волшебству, появлялись ключевые личности с навыками, которые как раз были нужны. Например, когда Найт и Боверман создали компанию в 1964 г., они назвали ее Blue Ribbon Sports, и это имя закрепилось более чем на семь лет. Позднее Джсфу Джонсону во сне пришло название Nike. Известный логотип компании был создан примерно в то же время студентом-дизайнером за плату в 35 долл. Но в то время никто, кроме Джонсона, особо не восхитился ни названием, ни логотипом. Когда Найт впервые увидел логотип, он сказал: «Он мне не нравится, но надеюсь, что я к нему привыкну и полюблю».

На ранних стадиях развития организации основные задачи и навыки, необходимые для их выполнения, плохо понимаются и практически не идентифицируются. В первые годы существавния фирмы Nike (Blue Ribbon Sports) никто нс знал, какие навыки потребуются. Боверман и Найт просто действовали наобум (без плана), проектируя обувь, испытывая ее па беговой дорожке и продавая все расширяющемуся кругу энтузиастов бега. Посредством созданной таким образом коммуникационной сети могли привлекаться люди, каждый из которых был «разведывателем» в своей области. В организации еще не существует процесса отбора сотрудников, люди выбирают друг друга путем взаимодействия.

Интенсивные коммуникации и взаимодействия по командам позволяли справиться с комплексными, неструктуированными проблемами. Эти проблемы уникальны, их трудно формулировать. На этом этапе у компании не существовало правильных или неправильных ответов, необходимо было реагировать в режиме реального времени.

Для того чтобы организация развивалась, должны иметь место периодические сборы для интенсивных обменов мнениями участников сети. В Nike такими событиями служили атлетические соревнования, которые автоматически предоставляли отличные возможности для общения. И хотя эти коммуникации были ограничены во времени, новые взаимоотношения и появляющиеся перспективы изменяли модели взаимодействий в расширенной сети. Немало людей, которые позже стали важны для компании Nike_у Боверман и Найт сначала просто привлекли к своей деятельности на атлетических соревнованиях. Открытая коммуникационная модель просматривается на раннем этапе развития компании Nike. Основатели компании отмечают, что в старые времена люди собирались после пяти у руководства и обсуждали дела дня прошедшего. Когда Nike была небольшой компанией, сотрудники общались и обсуждали профессиональные вопросы в холлах, за кружкой пива, по дороге домой, во время игры в баскетбол.

На ранних стадиях прибыли компании были скудные, фирма часто испытывала кризис с наличными средствами. Много времени прошло, прежде чем Nike стала самоокупаемой. Для Найта работа в этой фирме не была основной в течение первых пяти лет ее существования. Первые восемь лет бизнес Blue Ribbon Sports состоял из бегунов, которые продавали произведенные кроссовки другим бегунам. Следовательно, не финансовое вознаграждение, а командный дух и совместное желание достичь высокого качества производства кроссовок составляли основу системы вознаграждения.

Появление миссии сделало возможными скоординированные индивидуальные инициативы без формального контроля, она дала силу людям действовать в гармонии друг с другом. Фил Найт назвал это «команда на бегу». Пионеры организации познавали ценности друг от друга, наблюдая и делая. В Nike миссия возникла рано и выражалась как «Улучшение жизни людей посредством спорта и физической подготовки». Катализатором появления миссии явилось видение будущего, выраженное трансцендентальной (от лат. transcendentis — выходящий за пределы) целью компании Nike, которая впервые была широко озвучена в 1977 г. и которая понятна всем, кто хоть когда-нибудь соревновался. Достаточно буквально уходя за горизонт, она звучит так: There is по finish line (дословно «Финишной линии не существует»).

В ранние годы компания Nike не имела средств нанимать экспертов, да и не существовало традиционной отрасли (производство специальной спортивной обуви), откуда можно было бы перенять опыт, нанять экспертов. Фирма просто нанимала общих специалистов (обычно бухгалтеров и юристов). Однако с ростом бизнеса операции становились все более специализированными, а эффективность становилась проблемой. Компания Nike вынуждена была нанять менеджеров со специфической квалификацией и опытом. Как прокомментировал Найт: «Существует предел грехов, которые вы можете прикрыть энтузиазмом».

С постепенным ростом финансового успеха компании неформальные психологические вознаграждения стали замещаться финансовыми вознаграждениями. На всех уровнях организации стали вводиться формальные процедуры оценивания работы. Появилась возможность планирования карьеры. «Старики» постепенно стали отделяться от «новичков», что усиливало развитие формального процесса распределения вознаграждения. Когда в 1982 г. 11айт был назначен президентом Nike, была предпринята запомнившаяся попытка формализовать коммерческую практику компании — был учрежден Комитет по политике и процедурам (Policy and Procedures Committee). Одним из постоянных вопросов для его рассмотрения была политика в области заработной платы, которая базировалась на философии «оплачивать личность, а не работу» (pay the person not the job). С ростом компании и отрасли неравенства в системе оплаты труда росли впечатляюще, что приводило к «браконьерству» — переманиванию конкурентами неудовлетворенных сотрудников компании Nike. Да и само появление конкурентов явилось чертой взрослеющей отрасли (в ранние годы компании их не было). Поэтому компания Nike решила ввести формальную систему оплаты труда. Как результат, свободная атмосфера в компании была ограничена.

Для тех, кто стоял у истоков организации, все изменилось, и поэтому многие из основателей компании покинули ее, иногда уходя «на вольные хлеба». Их место, как правило, занимали профессиональные менеджеры. На этом этапе люди замещались даже на самых высоких уровнях без изменения организационной идентичности. Новые менеджеры фокусировались на эффективности и функционировании, используя управленческие технологии (методы, подходы), которым их обучили в бизнес-школах, университетах или организациях, где они работали раньше. У них не было совместной со «стариками» памяти о прошлом организации. Организационное видение и ценности, цели высшего руководства стали молчаливо подразумеваемыми и необсуждасмыми. Основное внимание уделялось не совместно разделяемой миссии, а функционированию. Так, Джеф Джонсон, первый служащий компании Nike, покинул ее в 1982 г., отметив: «Я не чувствую, что делаю какой-то вклад. Я не менеджер, а компании сейчас нужны менеджеры». К 1988 г. все вицепрезиденты, которые работали в 1981 г., ушли. Одни ушли на пенсию состоятельными людьми, продав акции Nike. Другие просто чувствовали себя несчастными (иногда из-за количества денег, которые получали другие сотрудники). Как и у бушменов: когда у них не было ничего, они делились всем. Теперь, в условиях достатка, неравенство ранжировало и разделило их.

У компании появилась «формула успеха», которая позволила ей «делать копии себя самой». Стал возможным рост путем географической экспансии. В ходе этого процесса развивались связи с общественными институтами, она стала публичной, вышла на фондовую биржу, ее руководители вошли в органы управления местных социальных институтов и т. п. Совет директоров, сформулированные стратегии, квартальные прибыли и годовые отчеты — все это, что раньше не требовалось, теперь стало важным для достижения целей организации.

В начале 1990;х гг. компания Nike объединила все свои разбросанные мощности и переселилась в величественный Nike World Campus, расположенный на 74 акрах (около 30 га), с потрясающими зданиями, каждое из которых носит имя одного из героев компании Nike. Но ностальгия по ушедшим дням среди «стариков» компании только усилилась. Найт отметил: «Я скучаю по старым временам… Те ранние предпринимательские дни, честно говоря, были интереснее… Мы были тогда такие вольные, свободные». Однако для наблюдателей извне эта компания стала «рецептом успеха» именно ко времени переселения Nike во «дворец»^[5].

В результате трансформации развивающейся организации в функционирующую работников в их деятельности направляют не только их совместное видение и миссия; они теперь также ведомы успешным прошлым, достаточно жесткой организационной структурой и стратегией. Отдельные элементы развивающейся организации начинают выкристаллизовываться в стабильные сущности, объекты.

Роли, которые когда-то выбрали члены молодой организации, теперь становятся задачами, определяемыми должностными инструкциями и стандартными операционными процедурами. Становится все более понятным, какие компетенции и квалификации необходимы в организации, а ее функционирование может быть оценено на базе установленных стандартов. Люди могут отбираться для работы с определенной точностью, а по ходу их продвижения в организации они могут замещаться людьми с подобными способностями и компетенциями. На раннем этапе жизни организации люди могли быть приняты на работу просто потому, что страстно верили в объединяющую их идею, их технические способности были вторичны. Теперь они нанимаются по инструментальным причинам — чтобы выполнять определенную функцию, предписанную работу. Теперь идеалы часто становятся вторичными при рассмотрении, гак как организация охвачена повторяющимися действиями и технологиями, необходимыми для надежного функционирования.

По мере того как успешная организация взрослеет и устанавливаются определенный режим и практика функционирования, а ее элементы анализируются, сами задачи и ответственность за их выполнение фрагментируются и воплощаются в формальных иерархических структурах, спроектированных с целью гарантировать их повторение.

Многофункциональные команды постепенно замещаются специализированными подразделениями, чья деятельность координируется правилами, процедурами, формальными процессами планирования и иерархией администраторов. Эта иерархия делается видимой не только в формальной организационной структуре, но также и в технологиях, где повторяющиеся маршруты воплощаются в производственные процессы, системы обработки данных и «цементируются» в форме физических мощностей. Иерархия является существенной для выживания любой комплексной системы. Она отражает уменьшение подсознательного выполнения множества видов деятельности, которые должны автоматически осуществляться каждый день, для того чтобы организация была эффективно функционирующей. Если различные виды деятельности не будут сознательно формализованы, то менеджеры не смогут заниматься ничем, кроме «тушения пожаров». Другими словами, для сложных систем иерархия — это история, и ни одна современная успешная организация нс может избежать се накопления.

Возможно, что появление иерархии — это наиболее коварный из процессов становления функционирующей организации. С одной стороны, она существенна для контроля процессов и технологий, которые позволяют организации производить продукты и услуги. С другой стороны, иерархия действует как основной ограничитель, мешающий работникам легко изменять процессы, технологии, товары и услуги, развивать их.

Поскольку по мере взросления организации коммуникационные сети, функцией которых было генерировать для молодой развивающейся организации «грубую» информацию, становятся недостаточными, они замещаются системами коммуникаций, спроектированными для работы с «тонкой» информацией. Неформальная система передачи информации выживает как пережиток первоначальной коммуникационной сети, но ее функционирование начинает тормозиться недостатком возможностей для личных коммуникаций. В экстремально формализованной функционирующей организации процесс неформальной передачи информации может быть запрещен как сплетни и прекращен членами формальной иерархии, поскольку неформальная передача информации может рассматриваться как угроза организационной целостности, которая теперь жестко установлена. Близкое товарищество ранних лет больше невозможно для многочисленной рабочей силы. Работники все меньше встречаются с высшим руководством, так как их время становится фрагментированным. Информация все в большей степени используется для целей контроля, для того чтобы выявить отклонения от предписанных целей и стандартов.

Организация и ее среда теперь четко разделены. Организация научилась выделять те аспекты внешней среды, которым надо уделять внимание и которые надо игнорировать. Для этого ею разрабатываются ряд аналитических схем и шаблонов. Многие из этих когнитивных структур, конструкций «реальности» могут быть включены в понимание организационной целостности в виде стратегии, определений того, «что представляет собой наш бизнес» и т. п.

С постепенным ростом финансового успеха организации, становлением функционирующей организации неформальные психологические вознаграждения, характерные для молодой развивающейся организации, будут замещаться финансовыми вознаграждениями, которые определяются формальными системами компенсации.

В процессе становления функционирующей организации задачи будут четко определены, множество компетенций идентифицировано, а прогресс в достижении целей оценен. Формальные процедуры оценивания работы будут введены на всех уровнях формальной иерархии. Становится возможной разработка карьерного пути и планирование карьеры. Кроме того, члены успешной организации начинают аккумулировать видимые истории успеха.

Ранее рассмотрение элементов развивающейся организации начиналось с людей, так как первым при создании организации является объединение людей с целью реализации какой-то неиспользованной возможности. Теперь, при рассмотрении становления функционирующей организации, трансформаций, в ходе которых миссия становится стратегией, мы заканчиваем людьми, так как они — последний и, возможно, самый медленно меняющийся элемент организации. На первый план выходят компетенции, связанные с эффективным функционированием, совершенствованием технологий и бизнес-процессов, а компетенции, способствующие поиску новых решений, инновациям, становятся вторичными. Это приводит к усилению роли профессиональных менеджеров, часто имеющих функциональную специализацию, и снижению роли, а порой и места в организационной структуре многопрофильных сотрудников, склонных к нестандартной, новаторской деятельности.

Все элементы функционирующей организации (люди, задачи, структура, системы и компенсация) находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, поддерживают друг друга в ходе функционирования точно так же, как все элементы развивающейся организации поддерживали друг друга на первом этапе жизни организации (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Взаимосвязь элементов функционирующей организации.

Функционирующая организация является зрелой в том смысле, что она может копировать себя, т. е. имеет «формулу», которая позволяет ей делать копии себя самой. Она становится связанной с общественными институтами, становится значимой в местных сообществах. Такого рода социализация организации способствует сохранению ее статус-кво.

Одним из наиболее очевидных признаков достижения этой стадии развития организации часто является переселение сотрудников из скромных «времянок», где они жили «щека к щеке», в более комфортабельные офисы. Физическая планировка производственных мощностей и офисов может быть одним из барьеров для открытой коммуникации и диалога в организации. Это влияние часто недооценивается или вообще игнорируется. Поэтому покупка или строительство новых офисных помещений часто является апогеем корпоративной траектории, так как типичные управленческие офисы спроектированы так, чтобы гарантировать, что ничто новое не проникнет в заведенный порядок организации.

Как отмечает Д. Херст, хотя развитие (как этап жизненного цикла организации) эволюционизирует в функционирование (как этап жизненного цикла организации), в экстремальной форме эти два способа жизнедеятельности организации исключают друг друга. Динамика процесса развития препятствует функционированию, нарушая установившийся порядок действий, в то время как потребность в эффективном функционировании тормозит развитие посредством институциализации формализованных процессов.

Следует подчеркнуть изменение характера контроля в ходе этой эволюции. Развивающаяся организация внутренне контролируется, она движима совместным видением и миссией. Функционирующая организация все в большей степени становится внешне контролируемой по мере того, как она становится успешной. Хотя инвесторы могут аплодировать замене предпринимателей профессиональными менеджерами, существует риск, что функциональные структуры могут сделать организацию опасно нечувствительной к изменениям ее среды. Краткосрочные результаты могут быть отличными, но семена неудачи могут быть спрятаны в плодах успеха.

В деловой практике препятствование развития и функционирования друг другу усугубляется различного рода флуктуациями в экономике. В идеале продукт развития — стратегия — должен быть выражен в функционировании, а результаты этого функционирования должны породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Развитие и функционирование в теории.

Но на практике этот цикл нарушается сменяющимися периодами экономического цикла. Поэтому часто трудно определить (как менеджерам, так и экспертам извне), что является причиной изменения результатов функционирования: собственно характер конкурентного преимущества или изменение общей экономической ситуации. Как шутит Д. Херст, это легко заметить по прессе — во время бума менеджеры берут на себя «ответственность» за хорошее функционирование. Поэтому периоды экономического роста искажают обратную связь от функционирования к развитию, мешая организациям адекватно оценивать эффективность своих стратегий. Особенно это справедливо для организаций, которые делают акцент на финансовых результатах функционирования, а не на других показателях. В периоды экономического спада ситуация противоположна. Охваченные паникой внезапного «поворота судьбы», неспособные ассимилировать всю информацию, но все еще уверенные в справедливости своей стратегии, менеджеры, как правило, предпринимают неистовые попытки поддержать принятый подход к функционированию, а не переходить к процессу развития, активных изменений. Если еще к тому же в хорошие времена организация взяла на себя существенные финансовые обязательства, то необходимость поддержания функционирования будет еще более настоятельной. Таким образом, задержки между действием и результатом, которые являются побочным продуктом экономического цикла, неблагоприятно влияют на эффективность стратегического управления.

Рассмотрение динамики организационного старения, проявляющейся в трансформации адаптивных развивающихся организаций, превращении их в функционирующие организации с жесткими негибкими структурами и элементами, создает основу для постановки ключевого вопроса: возможно ли обратить вспять этот однонаправленный эволюционный процесс «старения» организации? Могут ли функционирующие организации превратиться снова в развивающиеся организации? Возможно ли воссоздание, обновление, «омоложение» организации? Как это можно сделать, сохраняя ключевые процессы создания добавочной ценности? Может ли это быть сделано в современном контексте?

• [1] Boyne G. A., Walker R. М. Strategy Content and Public Service Organizations. P. 231—252.
• [2] Hurst D. K. Crisis&Renewal: meeting the challenge of organizational change. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
• [3] Менеджмент инновационной организации: учебник / А. Е. Абрамешии [и др.]; подред. А. II. Тихонова. М.: Европейский центр по качеству, 2003. Раздел 4.
• [4] Ilurst D. К. Crisis&Renewal: meeting the challenge of organizational change; Менеджментинновационной организации. Раздел 4.
• [5] Hurst D. К. Crisis&Renewal: meeting the challenge of organizational change.