д. Сотрудничество в организации основано чаще всего на узкой специализации членов группы: каждый из них занимается своим делом и не вмешивается в дела других. Образно выражаясь, каждый имеет свой чемодан. Однако такого (классического) сотрудничества оказывается недостаточно, когда требуется более тесное и частое взаимодействие членов группы при решении общих задач. Требуется сотрудничество с так называемой кумулятивной ответственностью членов производственной группы. В рамках обеспечении взаимного согласования работы различных сотрудников и подразделений, предлагается организовать кружки качества. Это — небольшие автономные группы, ежедневно или еженедельно самостоятельно контролирующие результаты и разрабатывающие улучшения. Чем короче интервалы между заседаниями «кружков качества», тем раньше можно распознать ошибки в развитии и принять контрмеры.
Если все сотрудники ежедневно реагируют таким образом на свою работу, возникает тенденция улучшения качества. В этом кроется секрет японского менеджмента и господства японских товаров на рынке. Кружки качества представляют собой небольшие группы добровольцев, занятых на соответствующей работе, которые регулярно встречаются, чтобы под управлением подготовленного руководителя предлагать и обсуждать пути совершенствования методов работы или рабочих соглашений. Цели организации кружков качества в компании состоят в том, чтобы открыть работникам больше возможностей для применения своего опыта и профессиональных секретов и предоставить возможность применить опыт работников. Неотъемлемые черты кружков качества заключаются в том, что они: состоят из добровольцев; имеют подготовленного руководителя; проводят регулярные встречи (примерно 1 час); включают от пяти до десяти членов; обычно выбирают проблемы, которые берутся решать, но их могут увести от проблем, которые явно выходят за рамки возможностей кружков или уже решаются; обучены применять системные аналитические методы или мозговой штурм для определения и решения проблем; представляют руководству полученные ими результаты; реализуют принятые предложения. Организация таких кружков возможно также на основе тренингов и прочих мероприятий. Это поле выходит за рамки трудовых отношений, охватывая постепенно сферу неформальных, межличностных отношений.
Таким образом, в процессе сотрудничества усиливается групповое влияние на поведение персонала, оно приобретает более позитивный, целенаправленный и адресный характер. Таким образом, применение технологий косвенного действия в ГК «Фаворит Моторс» предполагает оказание косвенного, опосредованного воздействия на сотрудников организации, т. е. обеспечение таких условий, которые побуждали бы их к выбору желаемого для группы варианта поведения. Из данной группы технологий выделены и рассмотрены компаративно-состязательная технология, технология социального развития группы, технология сотрудничества, технология кумулятивной ответственности, технология сопряженной мотивации.
3.3. Разработка проекта мероприятий по формированию кадрового резерва.
В практике управления персоналом в ГК «Фаворит Моторс» наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с устаревших методов на современные показатели эффективности компании. На предприятии необходимо вводить новые системы стимулирования труда, внедрение различных форм наставничества, ротации кадров, возможности карьерного роста и повышения профессионального потенциала сотрудников. Необходимо развивать те формы работы с персоналом, которые направлены на формирование коллективных компетенций: укрепление коллективных ценностей, формирование приверженности. Руководство осознает ценность этих параметров, поскольку именно от этого зависит успешность работы персонала и устойчивость на рынке. В организации уже осуществляются меры, направленные на формирование командного духа, укрепление общих ценностей, на освоение технологий продуктивной совместной работы в группе. Совершенствуются методы совместных обсуждений и коллективного принятия решений, информирование об общих целях, согласование организационных целей организации с личными интересами сотрудников. Однако до некоторых сотрудников данные программы транслируются опосредованно, что сказывается на низкой приверженности персонала и демотивации. При оптимизации работы с кадровым резервом в ГК «Фаворит Моторс» важно руководствоваться следующими принципами:
личная ответственность руководителей за создание действенного резерва кадров;
— материальное и моральное стимулирование резервистов, а также работа руководителей с резервом;
— подбор специалистов в резерв кадров и выбытие из него, предусматривающие соответствие кандидата в резерв;
— система подготовки резерва, которая опирается на принципы базовой и должностной подготовки, конкурса, индивидуального подхода. В соответствии с этапами жизненного цикла резерва управленческих кадров в ГК «Фаворит Моторс» можно рекомендовать формирование нескольких видов резерва (потенциального, утвержденного, обучаемого). Для того, что сформировать кадровый резерв и обеспечить эффективность работы, в обязательном порядке внедрить систематическую оценку деятельности сотрудников, что позволит:
1)в оптимальные сроки разработать в каждом структурном подразделении продуктивные концепции формирования кадрового состава;
2)сформировать организационный механизм работы с кадровым резервом;
3)выработать систему отчетности о функционировании института кадрового резерва в организации;
4)обеспечить «прозрачность» и управляемость кадровым резервом;
5)повысить результативность и продуктивность работы с кадровым резервом. При формировании кадрового резерва важно искоренить тенденции фаворитизма и протекции, руководствоваться принципами научности, рациональности, политической нейтральности, компетентности, профессиональной готовности и ответственности, а не принципами личной преданности. Формирование продуктивного кадрового резерва необходимо считать приоритетным направлением в кадровой политике организации и важнейшим элементом ее реализации. Итак, основой формирования кадрового резерва в будущем должна стать ориентации представителей власти в ГК «Фаворит Моторс» на опережающее профессиональное саморазвитие. Стремление к достижению данной задачи будет способствовать формированию высококвалифицированного кадрового состава компании, обеспечивающего эффективность управления. Ежедневная работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров компании должна включать в себя определенные этапы. Это предполагает сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого из них, создание банка данных; оценка качеств и определение пригодности кандидатов к управленческой деятельности, отбор и зачисление их в состав резерва на выдвижение. Основными критериями при подборе кандидатов в компании должны быть: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества;
состояние здоровья, возраст. Целесообразно использовать систему личностно-деловой оценки руководителей и кандидатов в резерв. Ее можно представить в виде нескольких последовательных этапов.
1-й этап — подготовка к экспертному опросу и тестированию. 2-й этап — тестирование работников (кандидатов), анкетирование и сбор заполненных анкет.
3-й этап — обработка результатов оценки. На нем проходит расчет средних оценок по уровням или блокам качеств, построение итоговой «Сводной диаграммы экспертных оценок личностно-деловых качеств работника» для каждого кандидата в резерв.
4-й этап — анализ результатов оценки. 5-й этап — создание системы профессионального продвижения управленческих кадров. Повышение эффективности использования резерва кадров на выдвижение в компании может идти в следующих направлениях: планирование карьеры резервиста; анализ кадровой ситуации и заблаговременное выяснение потребности в руководящих кадрах; конкретные интенсивные программы дополнительного профессионального образования; назначение и оперативное сопровождение (поддержка) работы нового руководителя. Подобная система подготовки резерва руководящих кадров позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом и планомерно готовить их к замещению вакантных должностей. Это обеспечивает безболезненную смену поколений, сохраняет преемственность управления, что самым позитивным образом сказывается на конкурентоспособности соответствующего предприятия. Совершенно очевидно, что при подготовке резерва управленческих кадров необходимо руководствоваться комплексным подходом в данной работе, рассматривая последнюю в неразрывной связи с кадровой политикой организации, ее перспективными и долгосрочными целями.Выводы.Современная система управления компаний предполагает развитие трудовых ресурсов компании, как базовый метод в адаптации к изменениям внешней среды. В компании ГК «Фаворит Моторс» необходимо использовать стратегию «ключевая компетенция», для руководителей овладение лидерскими навыками позволит повысить эффективность работы, что будет отражаться на росте экономических показателей. Предлагаем внедрение системы деловой оценки сотрудников для установления степени их профессионализма.
Для максимально точной оценки ситуации менеджеру необходимо знать свои способности, способности последователей, суть задачи, власть и качество информации. Все рассмотренные выше теории не совершенны, требуют доработки и не позволяют на сто процентов объективно оценивать факты. Стиль, ориентированный на реальности − один из наилучших стилей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей отделов, а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами предприятия, а также общие и специфические требования к ним. Выявлено, что основными направлениями кадровой политики считаются:
разработка программ развития персонала с целью решения текущих и перспективных задач предприятия на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
разработка мотивационных механизмов;
прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий и с обеспечением надлежащим оборудованием;
осуществление целенаправленного подбора персонала и отбора более высококвалифицированных кадров;
маркетинговые исследования при управлении персоналом;
разработка программ занятости персонала;
разработка социальных программ предприятия;
разработка критериев оценки деятельности персонала. Согласно полученным данным, в практике управления персоналом ГК «Фаворит Моторс» наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с устаревших методов на современные показатели экономического роста. Однако анализ показывает, что в ГК «Фаворит Моторс» социальный потенциал организационной культуры не раскрыт в полной мере и недостаточно эффективно используется в управленческой практике. На сегодняшний день при управлении персоналом допускаются серьезные ошибки, что приводит к снижению потенциала развития. Руководству необходимо осознать ценность этих параметров, поскольку именно от этого зависит успешность работы персонала и устойчивость на рынке. В качестве рекомендаций предложено осуществление мер, направленных на развитие руководителей, формирование командного духа, освоение технологий продуктивной совместной работы в группе.
Одним из параметров экономического роста выступает работа с персоналом, которая должна быть направлена на формирование коллективных компетенций: укрепление коллективных ценностей, формирование приверженности. В данной работе для усиления организационной культуры предложено внедрение технологий косвенного действия на персонал. Повышение квалификации персонала оказывает прямое влияние на финансовые результаты компании, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их лояльность к организации. Перспективы исследованияданной тематики состоят в том, что будущим исследователям следует обратить внимание на изучение личностных свойств, особенностей поведения, стиля руководства у руководителей-лидеров, занимающихся управлением организационной культурой в компаниях. Исследователям необходимо учитывать различные характеристики руководителя-лидера как флагмана организационных ценностей компании. СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫБаязитов Т. М. Лидерство, стратегия и цели.
[ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.cfin.ru/management/strategy/l iderstvo. shtml (дата обращения: 26.
04.2017). Бизнес-образование — что это такое и зачем оно нужно? [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.camcomp.com/biznes-obrazovanie-chto-eto-takoe-i-zachem-ono-nuzhno.html (дата обращения: 02.
05.2017).Бланшар К. Лидерство. К вершинам успеха. — Пер. с англ. А. Куташов.
— СПб. (и др.): Питер, 2014. — С.
156.Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А.
И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.
: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С.
132.Гелих О. Я. Философия и методология управления: учебное пособие / О. Я. Гелих, А. В. Нестеров / 2-е изд. — СПб.: Книжный Дом, 2014. — С.
89.Гетц О. А., Виниченко М. В. Основы обучения персонала в современной системе управления персоналом // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 2−2 (13). С. 47−53.Гиниева С. Б., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2015. -.
Т. 25. — № 5.
— С. 842−851.Группа компаний FAVORIT MOTORS[Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
https://favorit-motors.ru/about/addresses/(дата обращения: 02.
05.2017).Зуб А. Т., Мельников М. А. Стратегическое планирование в условиях неопределенности внешней среды // Евразийское Научное Объединение. — 2015. — № 8 (8). -.
С. 35−37.Иванова В. С. Стратегическое управление персоналом как элемент системы управления персоналом //В сборнике: В МИРЕ НАУКИ И ИННОВАЦИЙ Сборник статей Международной научно-практической конференции. — 2015.
— С. 47−49.Калашникова А. Е. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // Психология, социология и педагогика - 2014. — № 5 (май).
— С. 19. Катаева Н. Н. Исследование эффективности обучения персонала // Nauka-Rastudent.ru. -.
2015. — № 2 (14). — С. 6. Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А.
Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И.
А. Эсаулова. — Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2015. — С.
45.Крист В. Г. Кадровые технологии в управлении // Военный научно-практический вестник. 2015. № 2 (3). С. 96−100.Лазаренко Л. А., Геворкян К. Благоприятный социально-психологический климат трудового коллектива как залог успешных деловых отношений // Курорты. Сервис.
Туризм - 2014. — № 2 (23). С. 2332.
Малюгина А.Н., Самохвалова С. М. Современные тенденции управления персоналом в сфере подбора персонала // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2014. № 5. С. 213−217.Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И. Н., — 4-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — С.
26.Нестерова О. В. Обучение персонала как инструмент реализации стратегических целей организации // Интернет-журнал Науковедение. — 2015. — Т. 7. — №.
2 (27). — С. 53. Рофе А. И. Критический взгляд на экономику персонала и управление персоналом // Труд и социальные отношения. 2015. №.
4. С. 48−59. Скопич Д. Л. Взаимодействие менеджера по персоналу с линейным менеджером как условие успешной реализации функций управления персоналом // Известия Балтийской государственной академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. — 2015. — №.
1 (31). — С. 64−71.Токуренов Н. С. Персоналресурс или персонал-партнер // Сборник материалов XI Дальневосточной научно-практической конференции с международным участием.
— 2016. — С. 124−128.Управление персоналом // интернет журнал [Электронный ресурс].
— Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://vipmanager.moy.su/index/sistema_upravlenija_personalom_organizacii/0−9 (дата обращения:
20.05. 2017).Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — С.
45.Чуланова О. Л., Припасаева О. И. Вовлеченность персонала организации: основные подходы, базовые принципы, практика использования в работе с персоналом // Интернет-журнал Науковедение. 2016. Т. 8. №.
2. С. 86. 0Шабалина К.О., Подвербных О. Е. Технологии разработки и реализации кадровой политики: отечественный и зарубежный опыт // Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С.
425−428.
